系统集成公司开发技巧(业务员篇)(完整版)资料

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系统集成公司开发技巧(业务员篇)（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）系统集成商开发技巧———业务员篇一、市场调查：系统集成商的调查，系统集成商一般都有比较专业而稳定的渠道，比如：有的主做银行项目，有的主做公安有点主做教育，有的主做电力方面的项目，并且规模不同的系统集成商他的需求点也是不一样的，在系统集成商开发刚启动的时候要在浙江安防协会收集目标系统集成商的名单，一段时间后就能通过系统集成商的介绍和相互了解而进行行业内部调查了；调查的目的是为了：1、了解行业内的情况，更快将自己变成专业的业务员，2、更准确地寻找目标客户；每个地方的系统集成商都会很多，其中适合和我们合作的并不多，所以要在调查的结果中进行取舍；确定目标客户的条件可以根据每个地方的特点而各异，可提供参考的标准有：（1）、公司业务规模：以哪块为主要业务的公司，年销量是多少客户现状 客户名称、业务、规模、性质地址、、网址现有相关产品的使用情况：用途、品牌、数量、使用年限组织结构 与采购相关的部门名称和人员构成部门之间的汇报和配合各个部门在采购中的作用个人信息 姓名、住址、联系方式、经历、爱好、年龄、家庭情况、子女、喜欢的运动等客户的工作范围性格特点客户内部的人员关系竞争信息 竞争对手在客户内的合作历史竞争对手销售人员的姓名和销售特点产品优势和劣势㈡、竞争品牌的调查：着重了解：1、系统集成商现在采用的是什么品牌？2、该品牌的质量价格、结算周期、系统集成商对该品牌的欠款情况？3、系统集成商采用的是该品牌什么档次的品种？4、该品牌采用了什么样的公关方法？5、该品牌的产品市场知名度？6、双方合作的稳定性？等等。尤其注意的是要敏感地发现近期系统集成商业务开发迅速的品牌并能分析他们的销售策略，为我们的销售方法提供参考；可以和系统集成商的人员或该品牌负责系统集成商开发的业务员沟通，多吸取优秀的业务经验三、开发准备1、产品资料尤其是利润方面；4、将客户的内心愿望转化为产品的优势，发现自己的优点；5、自己的优势就是和对方合作的基础，也是品牌对比的决胜之处；6、将自己的优点转化为销售语言，再具体为利润分析，通过表格化、数据化直观地传达给客户；：⑴、开发系统集成商应该具有一套全面完整的资料，包括：公司介绍、品牌荣誉、当地获奖证书、检验报告、工程案例。⑵、业务员在派发资料时一定要将资料放入系统集成商主管人员的文件柜内，不能让对方随手丢在桌面上或与一些无关紧要的产品资料混为一体，因为系统集成商的产品资料太多了，不在柜、屉里的资料很容易丢失；⑶、同时业务员不要把所有的资料一次性地全部送到，开始可以将部分资料和文件夹送去，然后在客户回访中不断带去新的资料补充在文件夹内，让客户感觉我们在不断发展和完善我们的产品体系和宣传资料，因而我们进步很快的公司；而且每次带去“新”资料都要装入我们原先送去的文件夹，这样可以让对方取出我们的产品资料文件夹以吸引他们的注意力提醒他们去看，并保证我们资料的完整保存。2、报价单、供货合同：⑴、一份完善而规范的合同能在业务拜访的初期给客户留下严谨的良好印象，合同能反映合作者的合作态度和业务管理水平，系统集成商自己也有相类似的供货合同但一般都比较简单，对于业务往来中的细节问题不会规定得很详细，所以优秀的合同也是有力的销售工具；⑵、细致的报价单也能够吸引客户，收集到的同类产品的报价单中大多数包括：编号、、规格、工程价、零售价，系统集成商的预算和计算是如何计算的，所以在报价单中要注明，最好能完成完成成本和利润的换算，这样客户就会一目了然，造价师也就会很轻松、很愿意用我们的提供的产品做工程造价的预算；⑶、材料的差价是系统集成商必不可少的利润来源，任何材料和系统集成商的合作首先都是利润的合作，所以报价单中一定要为系统集成商设计较大的利润空间并且要尽可能很直观地体现出来。3、合作基础：系统集成商的业务开发都是从品牌替换开始的，要想让系统集成商从以前使用习惯了的品牌转换到我们的品牌就必须要给他充分的理由，根据前期的市场调查结果结合我们品牌的定位要总结出一套令对方可信的利益分析方案和质量、合作的保证。四、客户拜访：业务员在初次拜访系统集成商之前要做好准备的工作：⑴产品知识、产品优势等等，⑵足够量的产品资料、，⑶推销工具如名片、计算器等等；（一）、初始阶段拜访的工作目标：1、认识系统集成商的设计部、采购部、项目经理以及老板，并分别和他们有比较简单的接触让对方的人员包括老板对我们的品牌有初步的了解；如有必要的话认识负责项目的销售员2、了解各人员在采购上的决策权、人员之间的关系、3、向采购部门递交产品资料、报价单、合同，向设计部门递交报价单和方案；4、客户的调查工作并详细填写《客户调查表》，（二）、客户跟踪阶段的工作目标：1、针对系统集成商中有采购决策权的部门经理进行单独的上门拜访的公关工作；2、将我们产品报价单中预留的业务操作费用标准（一般在报价单中都会有5%左右的价格弹性）根据该系统集成商的特点在采购员、设计师、等人员进行分配，并给予各人员以物质利益的承诺；3、了解该公司近期项目并以此作为重要的合作突破口促成首次的合作；我们要做到参与到每一个项目中去（三）、公关费用分配的注意事项：1、公关除了平时的礼品公关之外，对于采购的关键人员还可以与之签定“销售奖励协议”，依据该公司用料的款提取一定的比例作为奖励；2、“销售奖励协议”只能和该公司的1~2个最关键的人员签定，而且是隐蔽和长期的，对于某人在某次购货中起到配合作用的只能给予一次性的物质回报；3、系统集成商内设计师、采购员、业务员都是公关的对象：⑴、寻找内线这样他会主动为我们提供情报；⑵、系统集成商大多数要以采购部经理为主要公关对象；⑶、同时对于设计师也要采用礼品的公关形式，因为设计师可以在为用户进行设计的时候就可以将我们的产品的名称方案中或者直接采用我们产品的价格进行材料预算；⑷、系统集成商的业务员在开发项目的时候往往能够和用户建立相互的信任，所以有一定的推荐能力，可以采用当次推荐给予奖励的方法；4、很多的公关都是在一些非正式的场合或时间完成的，（四）、拜访洽谈中的注意事项：1、拜访中要和系统集成商的每一个人员保持友好的关系，但要注意不能和某个部门或某个人表现出亲密的关系，因为这样会引起其他人员的不满或会认为他不是我们的重点、可能难以拿到好处的想法，那么他就会为我们的工作开展设置障碍；2、和系统集成商的老板有初步的了解就可以了，尽量在拜访中与相关的部门经理洽谈，不能每次都单独和老板在办公室内长谈，因为这样会让部门的经理认为我们和老板太熟悉，我们可能不会给予他们奖励，也就会在洽谈中给我们出难题比如挑剔我们的价格、质量、知名度或增加我们之间的合作门槛；3、每次拜访都要有明确的目的，谈完问题后就可以离开，不能长时间逗留或与某某人聊天，否则会让对方误认为我们很纠缠、我们的时间很空余或我们的潜在客户不多。五、个人管理1、首先要通过理论学习、工作积累、多方请教等方式提高自己的单兵作战能力，不仅使自己是一个专业的业务员而且还要尽可能融入装饰行业，了解系统集成商的行业状况和系统集成商的业务操作，专业的眼光使自己能拥有深邃的见解，在和系统集成商的谈判中能敏捷而深入；2、多接触系统集成方面的知识能便于我们从整体上去谈业务；3、合理安排自己的时间、做到工作中洽谈时间比例的极大化，避免因拜访路线不合理造成“客观冗时”；4、通过洽谈记录、拜访计划等形式巩固工作效果，做到有计划、有目的、有深入、有效果的拜访；避免拜访的内容仅仅是重复性地陪客户聊聊天、发发烟；5、充分运用职位的反差：⑴、系统集成商的洽谈要注意“职位对称”，业务员所走的是“由下而上”的工作路线，一般都只能和系统集成商的部门经理建立较好的关系但和总经理就很难见面和详细洽谈；⑵、系统集成商在决定采用或试用一个产品时都是有总经理同意的，所以前期业务员在和系统集成商洽谈到一定程度以后，办事处总经理要出面和系统集成商的总经理洽谈，平等的身份很容易沟通，⑶、办事处总经理一般不会和系统集成商的总经理谈具体的问题只要谈谈产品的大体优势然后要求系统集成商的总经理安排做产品测试，测试时凭借业务员平时和部门经理或工人建立的关系都会有很好的效果；⑷、业务员再和各部门的经理沟通就很容易将具体的工作向前推进一大步。六、产品测试或试用：通过以上的拜访和跟踪工作，系统集成商的开发很快进入产品的试用阶段，试用产品是指系统集成商对于我们的品牌已经有了一定的了解或认可，1、试用不是免费的，对于一般的系统集成商第一次使用产品最好不要免费，免费的产品对方不承担成本也就不重视施工了，很多免费的产【系统集成商很长时间都不用；2、系统集成商对产品质量存在疑虑的可以和对方签定《质量保证协议》，明确产品的性能指标和施工的效果；3、系统集成商试用产品的时一定要有业务员和技术人员来跟踪，一是由技术员对施工的方法、工艺等进行指导，避免因工人对产品性能不了解或错误施工而产生最终效果不好的情况；二是由业务员对施工人、项目经理进行公关以确保试用的顺利；4、系统集成商试用产品时一般都是小批量的定货，尤其是对我们的产品体系和配套性不了解，所以要帮助系统集成商配货；5、试用阶段的系统集成商进货一般比较零散，不能一次定完所有的产品，所以对于零星的定货要确保准时送到。七、服务、质量承担：产品试用成功以后，和系统集成商就会建立较稳定的合作关系，合作中的服务和质量承担的内容要明确；㈠、服务：1、系统集成商的材料仓库库存不大，定货都是即时性的，所以对送货的时间要求很高，所以在尽可能的条件下不管定货的多少、时间多紧、送货距离多远都要能给予保证；2、系统集成商在产品上不如我们专业，在施工、问题处理等方面对我们有一定的依赖性，服务部的技术人员要和系统集成商推广部紧紧配合；⑴、刚合作的系统集成商的施工要能及时有技术人员跟踪施工；⑵、在进行重点项目中要进行全程跟踪；⑶、当系统集成商在施工中遇到了技术障碍，我们应该能马上有技术人员进入现场予以解决，避免对方延误施工造成损失；⑷、还要对系统集成商自身的业务推广工作给予服务和配合，系统集成商在推广业务的同时也就是推荐了我们的产品：为系统集成商提供全套的产品资料，或在系统集成商的业务室、设计室、展厅、陈列产品我们的资料；㈡、质量承担：系统集成商不会为材料的质量承担责任，这是作为材料供应商的我们必须面对的，在尽可能通过施工的跟踪和技术指导降低质量问题出现的频率之外，我们要在合同中明确我们和系统集成商如何分担质量的责任：1、向系统集成商提供我们所供货品种的性能质量，让对方做到提前知会；2、要求系统集成商严格按照施工工艺的进行施工，在主要的问题上一定要接受我们的要求；3、如果出现质量效果的问题，对方要及时停工并通知我们的技术员予以解决；4、明确质量问题的原因判定以及责任归属、在解决问题的时候双方有配合的义务。质量承担的条款应该在合同中明确。八、客户的维护1、已经正常合作的系统集成商不仅需要后勤、技术等服务方面的维护，尤其需要业务上、公关上的不断疏通来维护；2、当系统集成商有部门人员变动、有竞争品牌进入、有重要的工程或集中业务等种种情况下更要加强维护的工作；3、维护不仅是巩固既有的业务关系，同时也是销售拓展的最好方法，刚合作的系统集成商不会全部使用我们的产品，即使达成正常的合作，系统集成商还会保留3~4个品牌，系统集成商对于材料品牌存在20/80的分配，利润高、质量好、合作稳定的品牌会用80%的力度去推荐；品牌的替换和扩展是逐步的过程，这个过程也就是客户维护的过程，通过不间断的工作我们的品牌在系统集成商也就会逐渐成为对方80%的品牌；4、客户维护工作不仅仅指宴请、送礼，平时的信息交流、语言沟通等“春风化雨”式的感情渗透也是很有效的方式；九、推广合作1、和系统集成商在项目内建立共同合作的推广模式，对项目进行跟进做甲方的工作使甲方能指点我们的品牌系统集成项目管理工程师教程清华大学出版社2021年系统集成项目管理工程师教程资料版本：XTJC-XMGLGCS-JC修订版本：20211130V1.1编制Bichou.li审核Bichou.li批准Lixia.zhao日期日期日期Bichou.li邮箱：QQ：声明Copyright©2021系统集成项目管理工程师教程是bichou.li根据baidu文库相关资料整理而成，内容涉及到和国家相关法律法规冲突的，与资料整理人员无关。本文档为免费文档，供相关人员学习之用。未经本人许可，不得以经营性质为目的传播本文档。由于种种原因，本手册内容会不定期进行更新。除非另有约定，本文仅作为学习资料，本文中的所有陈述、信息和建议不构成任何明示或暗示的担保。第II页修订记录日期修订版本描述作者V1.0根据百度文库提供的资料整理第1-6章节Bichou.liV1.1根据百度文库提供的资料整理第7-23章节Bichou.li第I页目录第1章信息化基础知识1-11.1信息化基础知识1-1信息1-1信息化1-3国家信息化体系要素1-3国家信息化指导思想、战略方针、战略目标1-6我国信息化发展的战略要点1-71.2电子政务1-12电子政务的概念和内容1-12电子政务的指导思想和指导原则1-13电子政务建设的目标和主要任务1-141.3企业信息化1-17企业信息化概述1-17企业资源计划1-23客户关系管理1-35供应链管理1-46电子商务1-591.4商业智能1-65第2章信息系统服务管理2-12.1信息系统服务管理体系2-1信息系统服务管理的内容2-1信息系统服务管理的推进2-32.2信息系统集成资质管理2-8信息系统集成资质管理的必要性和意义2-8信息系统集成资质管理亦法2-9信息系统集成资质等级条件2-112.3信息系统工程监理2-13第-1-页2.4ITII,与IT服务管理、信息系统审计2-192.4.1ITIL与IT服务管理2-19信息系统审计2-24第3章信息系统集成专业技术知识3-13.1信息系统集成简述3-13.2信息系统建设3-2信息系统的生命周期3-2信息系统开发方法3-43.3软件工程3-6软件需求分析与定义3-6软件设计、测试与维护3-7软件复用3-9轶件质量保证及质量评价3-10软件配置管理3-11软件开发环境3-13软件过程管理3-143.4面向对象系统分析与设计3-15面向对象的基本概念3-15可视化建模与统一建模语言3-203.4.3使用面向对象技术进行软件开发的最佳实践_一RUP3-23面向对象系统分析3-25面向对象系统设计3-263.5软件架构3-27软件架构定义3-27典型架构3-28软件架椅设计方法3-34软件架构分析与评估3-35软件中间件3-363.6典型应用集成技术3-39第-2-页目录TOC\o"1-3"第一章总则 1第二章考核机构 1第三章绩效考核的内容和指标 2第四章销售级别调整 4第五章绩效考核实施步骤 4第六章绩效考核文件的保存与使用 5第七章附则 5附表 6A销售业务员月度销售管理考核相关统计表 7B销售业务员年任务考核相关统计表 15C年度超任务销售额加分相关统计表 18D市场部经理年度管理考核相关统计表 18第一章总则本制度考核的对象是销售公司驻外的市场部经理和普通销售人员，以下统称销售业务员。本制度考核目的是让销售业务员明确自己的工作任务和努力方向，让销售业务管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成。本制度的绩效考核结果将作为销售业务员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。本制度的绩效考核强调定量、公开、时效性和相对公平的原则。定量的原则：尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价；公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的；时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；相对公平原则：对于销售业务员的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。销售业务员的绩效考核分为月度销售管理考核和年度绩效考核。月度销售管理考核每月度进行一次，考核销售业务员当月的销售管理业绩。考核时间为下月1日至10日。年度绩效考核一年开展一次，考核销售业务员当年一月至当年十二月的工作业绩。考核实施时间为下一年度一月10日至20日。第二章考核机构销售业务员考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是销售公司市场管理部（以下简称市场管理部）。市场管理部对销售业务员进行考核，考核结果上报销售公司总经理或总监审批后生效。第三章绩效考核的内容和指标月度销售管理考核的内容包括当月销售管理达成项和销售管理扣分项两部分。对销售业务员的月度销售管理达成项考核主要包括当月的定单改动率、销售预测偏差率、市场信息反馈质量和所属经销商平均业绩达成率四项指标。定单改动率是指改动定单次数占当月销售业务员销售定单总数的比率，改动方式按照影响严重程度分为用户撤单、重大改动和轻微改动。用户撤单是指用户因故取消已经排单购车合同的行为，重大改动是指定单的改动影响自己或其他定单的正常交货期，轻微改动是指定单的改动不影响自己或其他定单的正常交货期。销售预测偏差率是指销售业务员对不同系列车型的预测量与其实际销售量的偏差绝对值再与其实际销售量的比值。市场信息反馈质量等级是由市场管理部和技术部每月各自评定的销售业务员反馈信息的等级。所属经销商平均业绩达成率是指销售业务员所属经销商的月累计任务销售额达成率的平均值。销售管理扣分项主要包括所辖业务员当月违反价格政策次数、跨地区销售次数、客户有效投诉次数、经销商有效投诉次数、回款不及时次数和未及时按规定提交客户档案次数。违反价格政策是指销售业务员未经苏州金龙公司书面许可，向用户提供低于市场最低限价和高于市场最高限价的价格。跨地区销售是指销售业务员未经苏州金龙公司书面许可，在不属于自己经销范围内的地域销售苏州金龙公司产品的行为。客户有效投诉是指苏州金龙公司接到用户或其他相关单位（人员）对销售业务员有关价格、服务、销售等方面的投诉，并且得到销售公司内务部的核实确认。回款不及时是指销售业务员签定购车合同的直接客户超过规定期限而未及时向苏州金龙公司付款的行为。未及时按规定提交客户档案是指经销商没有或没有完全按照苏州金龙公司的要求及时提交客户信息档案的行为。依据月度销售管理考核得分来进行销售业务员月考任务工资的发放。具体发放办法见《销售业务员薪酬激励制度》。月度绩效考核的具体方法参见附表的A00～A54统计考核表。每年年初苏州金龙公司销售公司总经理、市场管理部、销售业务员和相关经销商通过预测，共同确定销售业务员全年的任务销售额和主推产品任务销售量，由销售公司市场管理部审核后，报销售公司总经理或总监审批确定。销售业务员的年度绩效考核内容包括年度销售任务考核、年度超任务销售额加分考核和市场部经理管理加/扣分考核三部分内容。年度销售任务考核是将月度销售管理考核得分进行全年平均与年任务销售额达成率得分和年主推产品任务销量达成率得分进行加权求和。依据年度销售任务考核得分来进行销售业务员年考任务工资的发放。具体发放办法见《销售业务员薪酬激励制度》。年度销售任务考核方法参见附表的B00～B32统计考核表。年度超任务销售额加分是对超出销售任务额的销售金额依据年度超任务销售额比率加分标准进行的加分。 年度超任务销售额比率=（年实际销售额—年任务销售额）/年任务销售额年度超任务销售额加分考核方法参见附表的C00～C01统计考核表。对于有下属销售业务员的市场部经理在还要进行市场部经理年度管理考核，其考核指标为所属销售业务年任务销售额达成率的平均值，具体考核方法参见附表的D00～D01统计考核表。年度考核总得分计算：销售业务员年度考核总得分=年度销售任务考核得分+年度超任务销售额加分市场部经理的年度考核总得分＝年度销售任务考核得分+年度超任务销售额加分＋市场部经理年度管理考核得分公司依据销售业务员（含市场部经理）年度考核总得分进行销售业务等级的调整或对不合格的销售业务员进行调职、辞退安排。第四章销售级别调整公司依据销售业务员的个人销售级别来确定个人的基本年薪，如表2所示。个人的销售级别代表销售业务员的业务和管理能力，分为业务一到六级和经理一到六级，在入职时由销售公司总经理或总监根据业务员的学历和以往工作表现进行初定，到年度结束后，依据年度绩效考核结果进行销售级别调整。表2市场部经理及普通业务员销售等级和基本年薪对照表。资深经理高级经理市场部经理基本年薪级别经理六级经理五级经理四级经理三级经理二级经理一级业务经理普通业务员基本年薪级别业务六级业务五级业务四级业务三级业务二级业务一级对应基本年薪（万）1513111098765销售人员的销售级别调整在下一年1月中旬完成。销售人员的销售级别调整的依据指标是年度绩效考核的总得分，具体调整方案见表3。表3销售人员的销售级别调整表年度绩效考核的总得分90分（含）以上70分（含）～90分50分（含）～70分50分以下调整方式建议升级建议不变建议降级，给予一定考察期建议辞退第五章绩效考核实施步骤由市场管理部在考核期之前，向相关考核指标的统计部门发放各类指标统计表。考核期结束后的第3个工作日，相关部门人员向市场管理部提交针对不同销售业务员的指标统计汇总表。考核期结束后的第5个工作日，市场管理部完成考核表的统一汇总，并发给销售人员本人进行确认，如有异议由市场管理部经理进行再确认。确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日完成。考核期结束后的第8个工作日，市场管理部完成个人考核表的汇总统计。考核期结束后的第10个工作日，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表提交销售公司总经理和财务部门，财务部门依据考核结果按照《销售业务员薪酬激励制度》进行薪金发放。如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第15个工作日，由市场管理部完成修订工作。第六章绩效考核文件的保存与使用绩效考核文件由市场管理部统一保存。所有绩效考核文件设定查阅权限。除市场管理部相关考核人员外，其他人查阅考核文件都需要销售公司总经理或总监授权，查阅时要登记签字。对绩效考核指标进行统计的相关人员要对统计结果进行严格保密。第七章附则本制度自2003年2月1日起本制度由市场管理部负责解释。

附表销售额统计保留到元，销售量统计到台，比率计算保留两位小数。附表编号说明：A、B、C、D为分类符号，分别表示月绩效考核相关统计表、年任务绩效考核相关统计表、年度超任务销售额加分相关统计表和市场部经理年度管理考核相关统计表。数字编号首位数为指标分类，第二位数是0的为指标汇总表，第二位数是1的为指标考核得分标准对照表。

A销售业务员月度销售管理考核相关统计表A00销售业务员月度销售管理考核统计表编号：姓名：市场部：考评日期：2003年月评分项目得分权重销售业务员确认销售管理达成项当月定单改动率25%当月销售预测偏差率15%当月市场信息反馈质量25%当月所属经销商平均业绩达成率35%销售管理扣分项当月违反价格政策扣分当月跨地区销售扣分当月客户投诉扣分当月经销商投诉扣分当月回款不及时扣分当月未按规定及时提交客户档案扣分合计得分市场管理部统计人员：合计得分=定单改动率得分25%+销售预测偏差率得分15%+市场信息反馈质量得分25%+所属经销商平均业绩达成率得分35%+扣分项得分。A01销售管理指标考核满分值及统计部门评分项目满分权重指标来源部门销售管理当月定单改动率10025%计划部当月销售预测偏差率10015%市场部当月市场信息反馈质量10025%市场管理部、技术部当月所属经销商平均业绩达成率10035%市场管理部合计100%

A02全部销售业务员月销售管理考核汇总统计表考评日期：2003年月编号姓名区域销售级别月考得分备注市场管理部统计人员：A10销售业务员定单改动率统计表编号：姓名：考评日期：2003年月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月定单数量用户撤单数量重大改动定单数量轻微改动定单数量定单改动率定单改动率得分市场管理部统计人员：定单改动率=（用户撤单数量3+重大改动定单数量1.5+轻微改动定单数量0.5）/定单数量用户撤单是指用户因故取消已经排单购车合同的行为。重大改动是指定单的改动影响自己或其他定单的正常交货期。轻微改动是指定单的改动不影响自己或其他定单的正常交货期。A11销售业务员定单改动率考核得分标准对照表定单改动率6%（含）以下6%～18%（含）18%（含）～30%30%（含）～50%50%（含）以上得分10080604020

A12销售业务员各类定单数量报表考评日期：2003年月编号姓名当月定单数量用户撤单数量重大改动定单数量轻微改动定单数量备注计划部统计人员：A20销售业务员销售预测偏差率统计表编号：姓名：考评日期：2003年月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月销售预测偏差率销售预测偏差率得分市场管理部统计人员：月销售预测偏差率是每种系列车型各月销售预测偏差率的平均值A21销售业务员销售预测偏差率考核得分标准对照表销售预测偏差率20%（含）以下20%～50%（含）50%～100%（含）100%～200%（含）200%（含）以上得分10080604020

A22销售业务员销售预测偏差统计表编号：姓名：市场部：2003年月序号车型和配置情况预测销量（辆）实际销量（辆）单车型预测偏差单车型预测偏差率1KLQ6600系列2KLQ6720系列3KLQ6791系列4KLQ6800系列5KLQ6820系列玉柴康明斯EQ6BTA5.9康明斯EQ210-106KLQ6880系列康明斯EQB210-10康明斯EQB213-10康明斯EQB213-20康明斯B5.97KLQ6110系列潍柴WD615.44进口康明斯C300208KLQ6120系列潍柴WD615.46销售预测偏差率市场管理部统计人员：单车型预测偏差=|月预测销量-月实际销量|月单车型预测偏差率=（|月预测销量-月实际销量|）/月实际销量月销售预测偏差率=单车型预测偏差率之和/车型种类数量

A23销售业务员销售量预测报表编号：姓名：市场部：2003年月序号车型和配置情况预测销量（辆）实际销量（辆）1KLQ6600系列2KLQ6720系列3KLQ6791系列4KLQ6800系列5KLQ6820系列玉柴康明斯EQ6BTA5.9康明斯EQ210-106KLQ6880系列康明斯EQB210-10康明斯EQB213-10康明斯EQB213-20康明斯B5.97KLQ6110系列潍柴WD615.44进口康明斯C300208KLQ6120系列潍柴WD615.46销售业务员：A30销售业务员信息反馈质量考核得分表业务员编号销售业务员姓名信息反馈质量得分市场管理部统计人员：

A31销售业务员信息反馈质量考核得分标准对照表市场管理部评价得分技术部评价ABCA1008060B806050C605040A32销售业务员信息反馈质量评价表（市场）考评日期：2003年月业务员编号销售业务员姓名市场管理部对信息反馈质量的评价等级市场管理部组织人员：评价等级从高到低分为A、B、C三级，A、B、C分别对应优、中、差。A33销售业务员信息反馈质量评价表（技术）考评日期：2003年月业务员编号销售业务员姓名技术部对信息反馈质量的评价等级技术部组织人员：评价等级从高到低分为A、B、C三级，A、B、C分别对应优、中、差。A40所属经销商月度平均业绩达成率统计表编号：姓名：考评日期：2003年季1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月所属经销商平均业绩达成率所属经销商平均业绩达成率得分市场管理部统计人员：A41所属经销商月平均业绩达成率考核得分标准对照表经销商累计月任务销售额平均达成率得分100%（含）以上10090%（含）～100%9080%（含）～90%8070%（含）～80%7060%（含）～70%6050%（含）～60%5040%（含）～50%4040%（含）以下30业务员所属经销商月平均业绩达成率由经销商月任务销售额平均达成率来代替经销商月任务销售额达成率=（经销商累计月实际销售额/经销商累计月标准任务销售额）100%经销商月标准任务销售额由经销商依据往年销售情况将年任务拆分，并上报市场部经理批准。A50销售业务员月考核扣分项统计表编号：考评日期：2003年月评分项目扣分备注违反价格政策次数跨地区销售次数客户有效投诉次数经销商有效投诉次数回款不及时次数未及时按规定提交客户档案次数市场管理部统计人员：

A51扣分项考核标准及统计部门评分项目扣分标准扣分最大限额指标统计部门扣分项违反价格政策扣分-3/次6计划部跨地区销售扣分-3/次6市场管理部客户有效投诉次数-3/次6内务部经销商有效投诉次数-3/次6市场管理部回款不及时次数-2/次6财务部未及时按规定建立客户档案次数-1/次6市场管理部A52销售业务员月考核扣分项报表（计划部）编号：姓名：考评日期：2003年月评分项目次数备注违反价格政策次数计划部统计人员：A53销售业务员月考核扣分项报表（内务部）编号：姓名：考评日期：2003年月评分项目次数备注客户有效投诉次数内务部统计人员：A54销售业务员月考核扣分项报表（财务部）编号：姓名：考评日期：2003年月评分项目次数备注回款不及时次数财务部统计人员：

B销售业务员年任务考核相关统计表B00全部销售业务员年度销售任务考核统计表考评年度：