隆基泰和置业总部员工绩效考核管理制度V1.1实用文档

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隆基泰和置业总部隆基泰和置业总部员工绩效考核管理制度V1.1实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）员工绩效考核管理制度V1。1第一章总则目的为确保公司整体战略目标和年度经营计划的实现，不断完善绩效管理体系，建立责权清晰、奖罚有据的组织机制，有效激励员工，提高团队工作效能，特制订本制度。适用范围适用于隆基泰和置业总部(以下简称“置业总部”）全体正式员工（不含试用期员工、工勤人员、实习生）.管理原则一、结合下属各事业部年度经营计划,确保各中心工作计划能够支撑业务需求.二、公平公正与实事求是原则。三、目标管理、过程控制、结果导向原则。职责划分一、总裁（一）负责置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员考核指标确定及考核评分(二）负责置业总部各中心副总经理(管理7级）及以上级别人员绩效争议的最终裁决。二、总裁办（一)负责置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员绩效考核的复审。(二）审批绩效考核的相关制度和流程.（三）负责置业总部各中心副总经理（管理7级)及以上级别人员争议的初步裁决。三、置业总部人力资源部（一）负责绩效制度的制定、修改、解释、培训等工作。（二）负责置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员绩效考核的初审.(三）负责置业总部员工绩效考核管理及绩效系数的兑现。四、置业总部各中心负责人（一)负责本中心员工的绩效指导、改善、约束与激励。（二）负责本中心员工绩效争议裁决.第二章细则考核方法一、考核周期置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员实行季度考核、季度兑现.置业总部其他人员实行月度考核、月度兑现。二、考核指标置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员考核指标主要来源于年度经营指标、年度重点工作计划及公司重点督办事项等.置业总部其他人员考核指标主要来源于本中心/部门重点工作事项及新增工作事宜.三、考核实施（一)置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员每季度初月4日前，由人力资源部组织被考核人拟定上季度绩效总结和本季度绩效计划，本人签确后提报至人力资源部,由人力资源部根据各中心任务分解情况进行初审，通过后由总裁办进行复审，通过后提报总裁审定.上述计划可根据公司实际情况及业务进展需要，于季度内第二个月15日前调整一次，总裁审定后执行。(二）置业总部其他人员每月4日前，由各中心组织被考核人拟定上月绩效总结和本月绩效计划，本人签确后报至直属领导进行初审,通过后由中心负责人进行审定。上述计划可根据中心/部门实际情况及业务进展需要，于当月15日前调整一次，中心负责人审定后执行。四、考核兑现（一）绩效系数绩效考核满分100分，考核得分与绩效系数对应关系如下：分类等级考核得分分布要求评价等级绩效系数优秀A100≥X≥9010％工作完成结果和过程表现显著超预期计划、目标，或岗位职责/分工要求,须有业绩说明1。1合格B90＞X≥8080％工作完成结果和过程表现整体达到期计划、目标或岗位职责/分工要求，无明显失误1待改进C80＞X≥7010％工作完成结果和过程表现基本达到预期计划、目标或岗位职责/分工要求，有个别失误0。8立即整改D70＞X≥60工作完成结果和过程表现部分达到预期计划、目标或岗位职责/分工要求,有部分不足或失误0。6不可接受E60＞X工作完成结果和过程表现远未达到预期计划、目标或岗位职责/分工要求，存在严重不足或失误，须有说明0要求：部门第一负责人以下级别人员的月度考核结果需符合以上强制分布原则。（二）绩效工资核发1、考核期内，员工实发绩效工资＝员工基础绩效工资×绩效系数（如上表所示)。2、考核期内，员工实际出勤未超过应出勤天数1/2的,考核期内不予核算绩效工资；否则，员工绩效工资＝绩效标准工资×绩效系数/考核期内应出勤天数×实际出勤天数。3、考核期内，员工转正绩效工资=绩效标准工资×绩效系数/考核期内应出勤天数×转正后实际出勤天数.考核应用一、薪资调整近一年月度绩效等级累计3次C级(含)以下的，或者近一年季度绩效等级累计2次C级(含)以下的，或者近一年绩效等级为C级（含)以下的，取消当年调薪资格.二、晋升和评优(一）近半年/一年绩效等级为C级（含）以下，或者近一年月度/季度绩效等级出现D级（含)以下的，取消当年晋升资格。（二）年内出现月度/季度绩效等级为C(含)级以下的员工,取消当年所有评优资格.三、人员优化(一）近一年连续3次/累计6次月度考核为C级（含）以下的，或者近一年连续2个季度绩效等级为C级（含）以下的，视情况酌情予以降薪/降职/调岗/优化等处理。（二）根据公司相关规定和标准，经综合评估被判定为不胜岗者,或经公司决策班子裁定为不胜岗者，视情况酌情予以降薪/降职/调岗/优化等处理。绩效面谈月度/季度绩效等级连续2次为C级（含)以下的，由考核人与被考核人进行绩效面谈，并填写《绩效反馈面谈记录表》报人力资源部门备案.考核申诉一、员工对考核结果存有异议的,应及时与考核人沟通.如不能达成一致意见,可在2个工作日内填写《绩效考核申诉表》向人力资源部门提出书面申诉.二、人力资源部应在收到书面申诉表后的2个工作日内进行调解。调解不成，应在2个工作日内上报相关领导。三、各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员考核申诉由总裁进行最终裁决，其他人员考核申诉由所属中心第一负责人进行最终裁决.其他规定一、根据授权体系规定，置业总部各中心专项激励方案及个人绩效考核方案需由置业总部人力资源部统一组织/审核，各中心不得自行制定。二、员工发生轮岗、调动（含借调）、晋升、降职的，由考核周期内出勤时间较长的单位或部门负责考核。第三章附则附件附件1：《绩效计划及考核表》附件2：《绩效反馈面谈记录表》附件3：《绩效考核申诉表》生效日期及解释权限一、本制度由置业总部人力资源部负责解释、修订.二、本制度自2021年1月1日起实施，实施后凡与本制度相悖的制度或规定,以本制度为准。集团公司绩效考核管理制度【绩效管理的宗旨】第一条

通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。【绩效管理的内涵和外延】第二条

集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。【绩效管理体系的建立和推进实施】第三条

集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，是集团绩效管理体系的推进和实施部门，其他各部门负责绩效管理的具体实施。第四条

集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立;集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。【绩效管理体系的主体思路】第五条

原则上集团所有子（分)公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。其中，各子（分）公司计划目标分为两部分：一是集团重点考核指标：包括利润、产量、销量、销售收入;二是监控指标：包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量，物质采购价格、销售价格,公司定员、年度工资总额等。集团部室计划目标，除了要完成本部室基本职责外，还必须完成集团确定的项目课题。每年具体的计划目标详见《各年度计划目标实施方案》。第六条

每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案，内容包括集团生产经营和项目投资计划，各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准，在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施.【不同层级的绩效管理】第七条

根据集团目前组织机构设置的特点,将集团的绩效管理体系分为三个层级：集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子(分)公司经营班子、集团部室负责人经理(副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。【绩效管理的周期】第八条

根据集团经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：1、集团领导班子和子（分)公司经营班子成员每年度考核一次；2、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员(包括副经理）每年度考核一次；3、其他所有员工每月度考核一次.【计划目标的建立】第九条

计划目标的建立.1、每年12月底之前，集团销售中心编制集团及各区域销售计划,子(分)公司编制下一年度生产计划、技改计划上报集团公司，集团组织专门人员按照集团年度经营战略目标和部门职责组织建立各子（分)公司和职能部室年度的计划目标，经集团总经理和董事会审批同意后发布实施;2、各子（分）公司根据集团下发的计划目标制定自己的年度的计划目标实施方案，经集团分管副总经理审核同意，报总经理批准后实施；3、各子(分)公司和职能部室年度的计划目标经集团总经理审批同意后，在集团领导干部会议上予以发布。第十条

监控指标的建立。1、监控指标的设立是为了通过过程控制，确保计划目标的顺利实现。在不同阶段,以及在公司进行战略调整、监控指标发生变化时,将做出相应调整，考核的重点应有所不同。监控指标主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程确定的管理指标.2、在集团的战略目标和年度计划目标确定后，集团领导组织相关人员对公司的管理现状进行评价和分析,找出管理的薄弱环节，依据公司的制度和流程制定各子（分）公司的监控指标.3、监控指标经集团总经理审批同意后，在集团工作会议上颁布实施。【绩效管理的时间】第十一条根据集团经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下：1、年度考核的要求在下一年度开始后的20个工作日内结束。待审计确认后兑现奖惩.2、月度考核的要求在下一月度开始后的10个工作日内结束。【绩效管理的原则】第十二条在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。1、

稳定原则:公司在确定了考核指标和监控指标后,在一年财务年度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不用发生大的变化，需保持相对稳定。2、

自主原则：集团只对子（分)公司和职能部室的计划目标进行考核，据此形成集团各子（分)公司及职能部室经理级（包括副经理）的考核结果，并作为绩效薪酬一级分配的主要依据。集团各子(分）公司及职能部室可以制定相应的考核规程和评价标准,形成自己内部的考核实施细则，由经理(副经理）自主实行内部二级分配。3、

公开原则：各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整,均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分了解自己的详细考核结果的权力。4、

客观原则：要做到用“事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。5、

参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权力，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权力。6、

反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。7、

过程原则：集团人力资源部对各子（分）公司及职能部室的绩效考核要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据.8、

申诉原则：被考核者认为有失公正的地方,可以要求进行必要的解释或申诉.当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效的履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5~10天内提起申诉。9、

激励原则:各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，并使优者多得、差者少得或不得。10、结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，集团只对各子（分）公司及职能部室的经营管理结果进行评价,不评价过程。【绩效考核的责任者】第十三条高管人员的考核由总经理协助董事会进行考核；对各子(分）公司及职能部室的考核由集团财务管理部和人力资源部协助总经理进行考核;对员工的考核由经理（副经理）负责进行考核，必要时经理（副经理）可将考核责任委托给相关人员负责对部分员工进行考核。【绩效与薪酬委员会】第十四条绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、外聘专家、人力资源经理和部分员工代表组成。【绩效与薪酬委员会的职责】第十五条绩效与薪酬委员会的主要职责如下:1、根据集团发展战略，提出公司绩效与薪酬管理的主要指导思想；2、对绩效考核工作定期进行评估；3、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题做最后裁决；4、确定公司高级管理人员的薪酬水平.【计划目标的制定办法】第十六条计划目标的制定过程是一个从上而下的分解过程,各层级间计划目标要体现其与集团战略目标导向和支撑的关系。第十七条在制定计划目标时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下,制定合理的考核指标和监控指标值.对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门和个人。第十八条计划目标的制定与过程调整，均需按规定进行审批。第十九条计划目标在制定过程中，为便于过程监控和年度业绩评价，部分监控指标应同时制定月度分解指标。【各级计划目标制定过程】第二十条三个层级的计划目标制定过程如下：1、高层管理人员：由集团领导班子根据公司的总体发展战略予以制定。2、中层管理人员：子（分）公司经营班子、职能部室负责人经理（副经理）级计划目标来源与集团领导班子级计划目标,是集团领导班子级计划目标在子（分）公司经营班子和集团部室负责人中的具体体现和实施.3、岗位计划目标：各岗位人员根据部门计划目标进一步分解，确定岗位的计划目标（包括考核指标和监控指标），但并非每个岗位都有监控指标。【计划目标分解过程的注意事项】第二十一条对计划目标的作用要做宏观了解，要特别清楚计划目标的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。第二十二条弄清楚每个计划目标与子（分）公司经营班子和集团部室负责人之间的关系:哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到什么程度。第二十三条弄清楚计划目标实现的三个环节:计划目标的输入(资源、技术、支持条件等）是什么；计划目标的转换（实现流程、监控节点)是什么；计划目标的输出(形态、评价标准等）是什么.第二十四条在分解计划目标时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大;二是不负责任的推脱；三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致经济技术指标的分解不能完全到位.第二十五条经理(副经理）、集团部室负责人是子（分)公司和集团部室承担计划目标的第一责任人,在分解计划目标时要充分发挥自我思考问题的能力,切忌“等领导分配工作”“靠领导指示"“领导怎么说就怎么办"的思想。第二十六条切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。计划目标的分解过程是一个“横向分解＋纵向分解"的过程，计划目标的分解关联性强,必须经过集团和各个子（分)公司、职能部室间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把计划目标分解好.第二十七条分解计划目标时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现计划目标的必备资源、需其他部门配合的相关要求、实现计划目标的主要流程和主要方法等，尽量不要有遗漏。【计划目标的评价标准】第二十八条计划目标的评价标准详见各年度计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。第二十九条计划目标的主要评价标准是利润、时间（效率）、数量（产销）、质量、成本。【专查组】第三十条专查组由集团职能部室主要骨干组成，包括集团调度监控中心、技术中心、财务管理部、人力资源部、安全法规部等。第三十一条专查组的职责:1、专查组在集团各自分管领导指挥下，负责不定期对各子（分）公司和职能部室的考核指标和监控指标进行检查。2、负责考核指标和监控指标系统的不断完善和改进.3、负责考核指标和监控指标数据的信息采集.【高层管理人员的考核】第三十二条在每一个考核年度结束后，集团总经理助理级以上高管人员进行述职，集团绩效考评委员会进行业绩评价。评价的纬度包括两个主要方面：第一是具体分管指标的完成情况，第二是直属部门的工作业绩。两部分考核成绩的加权总和就是高管人员的年度业绩系数。其中，经济指标的考核由集团财务管理部负责组织实施；工作业绩由集团人力资源部负责组织实施；最后集团人力资源部负责将以上两个方面的考核结果进行汇总，报集团总经理和董事会批准后执行.具体的考核办法和评价标准详见各年度计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。第三十三条高管人员的年度绩效薪酬根据事前签约的经营责任状、绩效薪酬系数和本人的年度业绩系数由集团财务管理部综合进行计算后一次性发给本人.【对中层管理人员的考核】第三十四条每个考核年度结束后，按照规定时间，各子（分）公司经营班子成员和集团职能部室经理（包括副经理）根据本单位和部门工作实际完成情况进行自评并写出述职报告，报分管副总经理审核后交集团交人力资源部.集团财务管理部负责组织对子(分）公司计划目标完成情况进行审计考核，集团人力资源部负责组织对职能部室计划目标完成情况进行考核，以上两项考核结果经分管领导审核后报集团人力资源部汇总.第三十五条集团人力资源部将汇总的考核资料报送总经理，总经理通过个别谈话或会议的方式，与经理级人员进行绩效沟通，沟通的时间一般不少与15分钟。沟通时总经理需肯定该子（分）公司和职能部室业绩,指出存在的问题、缺点，并听取被考核人对本次考核的意见，在达成充分一致后,双方在考核表上签字生效（必要时,总经理可授权主管人事行政的副总经理对各子（分）公司和职能部室经理进行绩效考核，但最终结果需报总经理并由总经理做最后确认）.第三十六条集团人力资源部将总经理签字后的考核结果汇总交财务管理部作为计算年度绩效薪酬的依据。集团财务管理部依据最终的考核结果按年度计划目标实施方案中的规定核算个人年度绩效薪酬后一次性发给本人。【对销售人员的考核】第三十七条对销售中心实行与销售总量挂钩的计件制。根据销量完成情况，决定销售中心领导班子年薪的增减，决定销售提成的增减。每年具体的考核提成办法详见集团年度计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。销售中心可根据自身情况制定具体的销售人员二次考核提成及工资分配办法并报集团人力资源部备案。【对项目人员的考核】第三十八条对工程建设项目人员、工程设计人员和新产品开发人员实行年度目标奖励考核.集团只对工程建设、工程设计、新产品开发的工期、投资、质量、达标达产情况进行考核，具体的考核奖惩办法详见集团年度计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。相关部门可根据具体项目完成情况制定二次考核分配办法并报集团人力资源部备案。【对普通员工的考核】第三十九条对员工的考核由子（分）公司和职能部室经理组织进行，依照按月度考核的方式进行。完成月度计划目标,按集团核定的月度工资总额计发，各子（分)公司和职能部室可根据自己制定的《绩效考核管理办法》进行二次分配，《绩效考核管理办法》须报集团人力资源部备案。集团职能部室每月初按规定时间将本部门上月的考核结果及二次分配方案报送人力资源部，作为核发员工月度薪酬的依据。【绩效考核资格的认定】第四十条集团总经理助理以上级高管人员绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，将取消年度绩效考核资格，不计发年度绩效薪酬：1、完成年度指标的90％以下时；2、本系统出现重（特）大事故次数超过计划目标中该项规定值的;3、高管本人有严重失职行为的；4、任职时间少于3个月的；5、直接管理的下属人员出现严重违反公司一级制度并给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；6、副总在绩效考核中弄虚作假的；7、其他经总经理认定应取消绩效考核资格的。第四十一条子(分）公司经理级员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，取消年度考核资格,不计发年度绩效薪酬:1、完成年度利润指标的90％以下时;2、公司和部门内发生重大及以上责任事故的；3、触犯法律法规，被追究刑事责任者；4、经理本人因监控指标被有效投诉次数超过4次（含4次）以上，给公司造成重大经济损失的；5、任职时间少于1个月的；6、在绩效考核中弄虚作假的；7、经理本人出现严重失职行为的;8、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的.第四十二条集团职能部室经理级员工绩效考核资格的认定。出现以下情况之一者，取消年度考核资格，不计发年度绩效薪酬:1、部室内发生重大及以上事故的；2、部室年度百分制考核的得分低于90分者；3、部门人员出现严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；4、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的.第四十三条普通员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，取消员工的月度考核资格,只发生活费(标准为:当地最低工资标准的80%)：1、考核月度内因工作失职,严重影响考核指标实现的责任人；2、考核月度内违反公司管理制度受到警告以上处罚的员工；3、考核月度内请事假累计超过10天的员工；4、考核月度内请病假超过30天（含公休日)的员工；5、当月工作时间不满15个工作日的员工;6、在绩效考核中弄虚作假的；7、员工个人严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；8、其他经经理认定需取消绩效考核资格的。【绩效工资的计算】第四十四条人力资源部每月按照集团规定的绩效薪酬标准值和绩效考核结果计发月度绩效薪酬，年终按照部室绩效考核成绩和个人考核成绩计发年终奖。第四十五条月度绩效薪酬总额的计算办法.除按销售提成和项目奖励制结算外的一般部门：子（分）公司月度绩效薪酬总额＝当月实现利润总额×万元利润工资提取比例；集团职能部室月度绩效薪酬总额＝∑员工月标准绩效薪酬×部室月度考核得分。第四十六条经理年度绩效薪酬计算办法：经理年实得绩效薪酬＝年度绩效薪酬基数×年度绩效考核系数－月度绩效薪酬总额。第四十七条员工月绩效薪酬计算办法：员工月实得绩效薪酬＝员工月标准绩效薪酬比值×员工月绩效考核分数；其中：员工月标准绩效薪酬比值是指该部门月标准绩效薪酬总额与部门内部月绩效考核总分的比值。部门月标准绩效薪酬总额＝∑部门月员工标准绩效薪酬。部门内部月绩效考核总分＝∑部门月实际参加绩效考核员工分数。【绩效沟通】第四十八条绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它主要任务是改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。明晰被考核者发展及训练的需要以便以后承担并更加出色有效的完成工作。同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作的标准.第四十九条考核沟通应有考核人和被考核人单独进行，时间以15分钟为宜。集团人力资源部根据需要可选择参加部分职能部室的绩效沟通工作。第五十条在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执.这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目,并对相关内容进行客观广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有凭有据。【绩效结果的应有】第五十一条绩效管理的结果主要用于以下几个方面：1、为员工绩效薪酬的发放提供依据;2、为员工的薪酬调整提供依据；3、为员工的层级和职位调整提供依据;4、为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率；5、让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向；6、使公司能及时准确的获得员工的工作信息，为管理提供有效依据.【绩效分析与改进】第五十二条人力资源部负责在每年1月30日前编制出上年度公司绩效分析报告,报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。【考核中的注意事项】第五十三条超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对部室考核成绩进行扣分处理.第五十四条在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工,一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核.【其他注意问题】第五十五条任何员工初入公司时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工人人知晓。第五十六条任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训，掌握考核的方法和沟通技巧,保证考核的有效性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。第五十七条绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将严格保密，考核结果只对考核本人、主管经理和人力资源部，对其他人员一律保密。【附则】第五十八条本管理制度由集团人力资源部归口管理，并由集团人力资源部负责解释。第五十九条本管理制度从颁布之日起执行，与此同时其他相关制度不再生效,一年后人力资源部将全面检讨本制度的适用性和有效性，并根据需要做出修改。一、考核目的为更好的在公司范围内提供生产技术支持,切实履行好部门职责,保障研发职员工作的积极性，有效性，以推动研发部门及员工工作绩效的持续改进,特制定本制度.二、考核原则1、坚持尽可能量化与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效，不可凭主观感觉或印象等方式评定，以免造成不公平。2、对无法实施量化绩效考核的岗位，以360度绩效考核为原则，注重其绩效的全面考评，从其所在部门，内协部门,上下级以及相关同事间收集考评意见,以最大程度还原绩效考核的真实性，准确性。3、坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩。4、坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给员工,开诚公布地进行绩效面谈沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。三、考核范围研发部全部职员。四、考核种类研发部职员绩效考核可分为月度考核及年度考核。五、考核内容附表1研发部关键绩效考核参考指标附表2研发部经理绩效考核指标量表附表3研发部工作人员绩效考核指标量表附表4研发部人员绩效考核汇总表六、考核细则1、月度考核1.1、年初公司和研发部充分沟通后，制定研发部年度计划。1.2、研发部根据年度相关计划分解到每个月，每月第一个工作日前制订当月部门工作计划。1。3、研发部根据月度部门工作计划，将工作任务分解到每个人(其中产品研制及改进完善任务应组成产品技术项目组，明确项目负责人及相关人员所承担的工作），制订每位员工月（附后）度工作计划及各项工作相应的权重,填写《研发部员工绩效考核表》,于每月的第一个工作日提交到部门负责人，经部门负责人审核签字后交到部门文员处保存。1.4、月度工作计划应明确每项工作任务的考核人，其中在产品技术项目组内承担的相关任务，考核人为该项目组负责人.1.5、月底研发部员工填写经部门负责人审核签字后的《绩效考核表》，说明本月各项工作计划的完成情况，于次月的第一个工作日提交部门负责人，部门负责人组织相关人员进行考评.1。6、研发部员工月度考核得分由本所承担的新产品研制计划，现有产品改进完善计划，工艺改进计划,内部管理该计划及临时工作任务的完成情况等五部分考核结果组成,各项工作考核得分相加后平均即为员工月度考核得分（考核评分标准详见《考核表》.1。7、考核结束后，研发部于每月的第三个工作日前将部门全体人员的《绩效考核表》提交到人事部。1。8、人事部将研发部全体人员（考核表)提交到总经理审核后方可存档.2、年度考核年度考核得分为本人四个季度考核得分的平均分，由人事部负责绩效考核。七、奖罚1、月度考核结果作为绩效工资发放和年度考核的依据。2、季度考核结果和季度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批。3、年度考核结果和年度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励,报总经理审批。4、研发部设计人员连续两个季度考核结果在部门设计人员前两名者，除发外奖金外,公司予以嘉奖或加薪奖励，由部门负责人报总经理审批。5、连续三个月考核结果低于70分（不含70分）或全年累计四人月考核结果低于70分的个人，对其本人除不发放奖金外,公司予以批评，调岗或减薪处理。6、未按规定时间提交或未按要求填写绩效考核表者，当月考核成绩为0。八、绩效面谈与复评1、员工绩效考核结果由部门向被考核对象告知，并通过组织绩效面谈,以达成与员工的共识，由其最后确认考核结果。2、复评时，在通常情形下对考核分数疑意不大的考核分数予以认可,但需对特高分，特低分做出特别复评，性格时要做出适当调查了解或询问，在事实确凿后给予判定或修正。九．附则1、本办法由研发部负责制定、解释，并报总经理会议决议执行。2、本办法自印发之日起生效。附表-1：研发部关键绩效考核参考指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1研发项目阶段成果达成率年度各项目实施阶段达成数计划达成数研发部2科研项目申请成功率年度项目申请成功数项目申请总数研