营销视角下ERP采购方项目选型小组成员权力与利益问题分析

PAGEPAGE1营销视角下ERP采购方项目选型小组成员权力与利益问题分析目录TOC\o第一章绪论 6第一节问题的提出 6第二节文献综述 7一、三个关键概念的说明 7二、企业内部成员利益相关者的研究情况 8三、ERP营销的研究情况 9第三节研究意义 10一、理论意义 10二、现实意义 11第四节研究思路与方法 11第五节本文的假设 12一、采用方项目选型小组成员齐全、完整的假设 12二、采购过程中供应商不唯一假设 12第二章项目选型小组成员的权力与利益：利益相关者方法 13第一节采用方项目选型小组成员的关系 13第二节采用方项目选型小组成员的联盟 15第三节采用方项目选型小组成员的利害关系及力量本质 16第四节采用方项目选型小组成员的责任描述 18第五节采用方项目选型小组成员的权力与利益矩阵分析 20一、双赢矩阵 20二、权力/动态性矩阵 21三、权力/利益矩阵 22第六节采用方项目选型小组成员联盟的更替 24第三章项目选型小组成员的权力与利益：基于营销策略分析 25第一节ERP营销策略概述 25一、主流营销策略描述 25二、其他营销策略描述 26三、组织营销的三种具体营销方法 27第二节ERP营销是一次利益再分配 29一、公司利益获得方面 30二、个人利益获得方面 31第三节ERP营销是一次权力重组 33一、ERP的本质是权力再分配 33二、ERP是“权力斗争”的载体 34三、ERP是富含风险的资源重组机遇 35第四节ERP采用方项目选型小组成员权力与利益的变化 36一、项目选型小组成员的权力变化 37二、项目选型小组成员的利益变化 39第四章用友公司ERP营销策略分析 42第一节UCS强调项目选型小组成员权力与利益的平衡 43一、探索——了解客户的需求与想法 43二、提议——提供适当的行动建议以符合客户的期望 45三、行动——执行先前所提议或承诺事项 46四、确认——确认我们达到或超越客户的期望 47第二节体验式营销：获取项目选型小组更广泛的信息及认识 48第三节关键价值营销：使项目选型小组可以24小时获取信息 50第五章结论 52参考文献 53摘要近年来，ERP软件在中国逐步普及，供应商成长迅速，客户趋于理智，市场环境渐渐发展成熟。但是，ERP营销的特点比普通的企业设备采购都要复杂，因为ERP的应用涉及到企业的几乎所有部门，而更为关键的是ERP的应用必需基于相当长时间的实施，往往需要半年、一年甚至更长的时间，才能真正应用，对企业来说应用风险极大。因此ERP采用方项目选型小组成员的心理会非常复杂。本文基于利益相关者理论的研究方法，深入分析探讨了ERP采用方项目选型小组成员权力与利益的问题和ERP软件企业现行的营销策略后发现，ERP软件企业现行的营销策略，重操作，轻理论；重利益分析，轻权力研究。ERP采用方企业项目选型小组的关键矛盾在于权力与利益的平衡，而ERP采用方项目选型小组成员的更替是重要的权力转移形式，会直接影响到ERP采用方项目选型小组成员的利益问题。本文采用文献法进行研究，创造性地将利益相关者理论应用到营销实践中来，通过分析得出了ERP采用方项目选型小组成员权力与利益平衡关系。关键词：ERP，利益相关者，营销，权力，利益，项目选型小组

第一章绪论第一节问题的提出ERP软件系统涉及到企业人、财、物、产、供、销、预测、决策等多方面的管理工作，包括采购、库存、销售、生产、财务、成本会计、人事管理和经营决策等诸多子模块，是涉及企业全方位管理的系统，因此它对企业的影响是巨大的，对企业中个体的人的影响更是不言而喻，同时它也是企业成员行为运行、记录、分析的平台。ERP营销的整个过程大致分为商机的获取、商机的跟进与最后落实商务的条款。在商机的跟进过程中，无非也就是这几个步骤：调研、调研报告、方案、方案讲解、产品演示、参观典型客户、参观公司最后进行商务谈判等。现在不像以前，大部份软件公司对ERP说不明白，如果公司能针对ERP，从正面上说服客户，论述明白ERP能给企业带来什么样的价值，从正面上就能征服客户，那时的竞争完全是产品与管理理念层面的，并不太激烈，销售也比较容易。但是现在ERP在中国经历了十年左右的发展，大部分公司都能讲明白ERP是什么，企业怎么来搞ERP，所以现在的市场上很多公司都能把ERP讲明白，让客户感觉到都差不多。因此ERP营销必需从另外的一个角度上下功夫，从控制项目上下功夫，找到ERP项目的负责人、项目的决策人、项目的使用者、项目的倡议者、项目的技术专家等等，找到支持我们的人，在第一时间把企业与竞争对手的信息反馈给我们，在企业内部成为我们的宣传者，使我们最终赢得项目。然而，要让项目选型小组成员支持我们，就必须研究他们的权力与利益问题。事实上，ERP营销在本质上是争取采用方项目选型小组成员认同的过程，这个过程需要面对采用方项目选型小组成员权力与利益的复杂关系，另一方面这种复杂的关系恰好会通过未来ERP系统的运行得到折射，因此研究ERP采用方项目选型小组成员的权力与利益问题是十分必要和重要的。而怎样研究ERP采用方项目选型小组成员的权力与利益问题，就是仁者见仁，智者见智了。第二节文献综述一、三个关键概念的说明（一）ERP的概念ERP为EnterpriseResourcePlanning的缩写，中文翻译为“企业资源计划”。ERP一词是由GartnerGroup.Inc咨询顾问与研究机构于二十世纪九十年代初提出来的。GGI提出了ERP概念及其内涵，是面向供需链的管理。把ERP界定内容超越了MRPII，信息集成范围更为广阔，并且支持动态监控，支持多行业、多地区、多模式或混合式。ERP具有强大的系统功能，灵活的应用环境和实时控制能力，是制造业未来信息时代的一种管理信息系统。ERP的概念也是有一个发展的过程，企业最早关注物料、库存（MRP），而后延伸到生产计划和制造（MRPII），随着管理外延和产品功能的不断发展，一个比较完整的制造业ERP系统应该包含了MRP和MRPII，不过今天ERP的概念外延更加广泛，大多数的ERP系统在全面解决企业供、销、存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题方面均能起到良好的作用并产出效益，几乎是企业信息化的代名词。（二）利益相关者的概念企业的本质是利益相关者的契约集合体，利益相关者是所有那些在公司真正有某种形式的投资并且处于风险之中的人，企业利益相关者包括股东、经营者、员工、债权人、顾客、供应商、竞争者、国家等等。利益相关者概念的提出是二十世纪六十年代，它的发展是一个从利益相关者影响到利益相关者参与的过程，这其中经历了三个阶段：1、在二十世纪六十年代，斯坦福大学研究小组给出利益相关者的定义是：对企业来说存在这样一些利益群体，如果没有他们的支持，企业就无法生存。人们开始认识到，企业存在的目的并非仅为股东服务，在企业的周围还存在许多关系到企业生存的利益群体。2、进入二十世纪八十年代，美国经济学家弗里曼在进行了详细的研究后给利益相关者下的定义是：能够影响一个组织目标的实现或者能够被组织实现目标过程影响的人。这个定义提出了一个普遍的利益相关者概念，不仅将影响企业目标的个人和群体视为利益相关者，同时还将企业目标实现过程中受影响的个人和群体也看作利益相关者，正式将社区、政府、环境保护主义者等实体纳入利益相关者管理的研究范畴，大大扩展了利益相关者的内涵。3、到九十年代中期，美国经济学家布莱尔对利益相关者定义进一步变化为：是所有那些向企业贡献了专用性资产，以及作为既成结果已经处于风险投资状况的人或集团。利益相关者是企业专用性资产的投入者，只有他们对其专用性资产拥有完整的产权，才能相互签约组成企业。专用性资产的多少以及资产所承担风险的大小正是利益相关者团体参与企业控制的依据，可以说资产越多，承担的风险越大，他们所得到的企业剩余索取权和剩余控制权就应该越大，那么他们拥有的企业所有权就应该越大，这也为利益相关者参与企业所有权分配提供了可参考的衡量方法。（三）项目选型小组的概念韦伯斯特和温德认为，当企业某个成员看出某个问题可以通过购买得到解决时，就会形成一个购买局面。为此，企业会成立一个项目选型小组，由于项目选型小组的各个成员在企业中所担任的职务不同，他们的经历和任务也不同，往往都各有独特的期望、感觉和目的。同时，项目选型小组作为购买组织的重要决策单位，对于购买程序的制定实施以及供应商的选择和评价等组织购买过程起着重要的作用。项目选型小组是一个非正式的跨部门组织，通过获取、传递、分享和处理有关组织购买的信息来运作，共同决策并共同承担决策带来的风险，最终做出购买决策并实施。通常的项目选型小组组成成员随着购买类型、购买阶段、购买的复杂难易程度等因素不同而不同。成员介入采购过程主要源自于以下两种原因：（1）对购买承担正式的责任；（2）作为重要的信息源。二、企业内部成员利益相关者的研究情况利益相关者理论是目前众多学者研究的重点课题之一，它与传统的股东至上的企业理论主要区别在于，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各种利益相关者的投入或参与，比如股东、政府、债权人、雇员、消费者、供应商，甚至是社区居民，企业不仅要为股东利益服务，同时也要保护其他利益相关者的利益。各方学者从伦理、战略、权力、公司治理等等多方面，多角度进行企业利益相关者理论的研究，成果颇丰。中国国内对利益相关者理论的研究也已经取得了一些成果，出现了一些有价值的著作和论文，主要集中在国外研究的介绍、理论介绍和规范分析。在此基础上的进一步研究，有利益相关者理论与公司治理结构的关系，利益相关者理论与公司社会绩效，利益相关者理论与公司财务，利益相关者理论与企业伦理等等方面。在利益相关者分类问题方面，根据Bryson（2003）的研究，识别和分析公共与行政机构利益相关者的各种手段有13种之多，可以分为四个大类，其中弗里曼等的“多维细分法”的思想、DavidWheeler和MariaSillanpaa“广义利益相关者分类法”和“米切尔评分法”是最为引人瞩目的成果。二十世纪九十年代后期，美国学者米切尔和伍德（Mitchell&Wood，1997）提出了评分法（score-basedapproach），这种利益相关者分类法因思路清晰、简单易行，最受推崇。根据合法性、权力性和紧急性等属性，米切尔和伍德将利益相关者分为隐匿型、纯权型、要求型、支配型、危险型、依赖型、权威型和非利益相关者等8类。其实，目前利益相关者理论研究重点是在利益相关者的界定上，即哪些是组织的重要利益相关者，哪些属次要的利益相关者，潜在的真实的利益相关者，自愿和非自愿利益相关者等，不一而足。关于利益相关者的定义据称有近30种之多。因此，无论是狭义的，还是广义的利益相关者概念，至今还没有形成一个统一的定义。造成这种状况的原因主要与主张利益相关者观点的研究者各自的学术研究背景不同有关。与此相联系的就是利益相关者研究的方法论问题，即是采用实证主义的方法、工具主义的方法，还是规范主义的方法，抑或兼而有之的“一体化”的方法等。此外，与利益相关者理论有密切联系的一个研究领域就是公司社会责任和利益相关者理论的融合问题，这类研究的出发点是考虑如何通过两种原来相对独立的理论之间的结合，使彼此原有概念更为清晰化，并尝试在研究方法上能够相互借鉴。对于具体的利益相关者群体的研究情况，从目前看还是一个比较小的角度，涉及的文章不多，还没有针对项目选型小组这一利益相关者群体进行研究的专门性文章。三、ERP营销的研究情况目前，国内ERP软件企业的营销策略存在着两种主要的导向：第一种是以介绍ERP功能为导向的营销策略，第二种是以管理咨询为导向的ERP营销策略。采用以功能导向ERP营销策略的软件企业遵循的是营销观念中的产品观念，这种观念认为顾客能鉴别产品的质量和功能，喜欢高质量、多功能和具有某些主要特色的产品。由于过分重视产品而忽视了客户需求，这种营销策略将导致“营销近视症”。软件企业的这种营销战术，不是以“顾客满意度为中心”，而是以“本企业能否盈利为中心”。由于软件企业主要关心如何和潜在顾客达成交易，没有把想方设法了解客户的需求作为ERP推销的首要任务，因此，无法帮助客户认识当前企业面临的主要问题，无法提供有建设性和针对性的ERP解决方案，使得ERP产品的推销工作非常艰难。另一方面，采用以管理咨询为导向营销策略的ERP软件企业，主要遵循的是营销观念中的推销观念，这种观念认为顾客通常有一种购买惰性和抗衡心理，若不大力推销和积极促销，顾客就不会购买本企业的产品。但是，采用这种营销策略的ERP软件企业也并没有真正深入地了解顾客的需求，为顾客提供切实可行的解决方案，所提供的项目建议书也是相当粗糙的，某些软件企业为了短期的生存和发展，为了抢占市场而没有遵循科学客观的信息化项目的实施规律。虽然有的ERP软件企业也执行了市场营销观念，但并没有真正地贯彻到底，仍然是以“本企业能否盈利为中心”，而不是以“顾客满意度为中心”。例如，有的软件企业在实施软件过程中过于迁就企业的不合理要求，在系统实施时没有移植国外最先进的业务模式，固化了企业原有的落后流程，最终导致业绩不佳，项目失败，这在很大程度上影响了国内管理咨询服务和软件企业的形象。在书籍、杂志、网络等众多媒体中，也有大量的ERP营销感想性的文章，这些文章的作者大多数是从事ERP营销工作，或是从事过ERP营销工作的人，因此，他们的文章多为有感而发，谈体会、谈经验、谈操作。但是在诸多文章中几乎没有哪篇文章是从理论上分析ERP营销的实质，文章的作者绝大多数重实践，轻理论，而国内外的学者也少有专注研究ERP营销这一专门的营销门类。目前还没有人使用“利益相关者”的理论和思路来研究ERP营销。总体上说，关于ERP营销的感想性短文多，理论性文章极少，没有从“利益相关者”理论角度来研究ERP营销的文章。第三节研究意义一、理论意义本文的切入点比较小，只重点研究“ERP营销”这一活动中最主要的利益相关者群体——项目选型小组成员，是利益相关者理论与营销策略在“ERP营销”这一活动上的结合性研究。本文使用利益相关者理论的研究方法，深入分析了“ERP营销”活动中最主要的利益相关者群体——项目选型小组成员的权力与利益情况，并根据这些分析进行指导“ERP营销”活动的实践，通过对常见的营销策略的分析，结合实际的营销情况，充分地分析了“ERP营销”活动中项目选型小组成员的权力与利益的情况对营销过程的发展和营销结果的重要作用。本文主要的理论意义在于：1．深入研究了ERP系统采用方项目选型小组成员的权力与利益的情况，使我们对于项目选型小组成员的认识有了更深入的了解。2．将营销策略与利益相关者理论结合，使营销策略的建立更具有科学性和全面性。3．从一线ERP营销人员来看，能得到新的营销视角。二、现实意义本文从利益相关者理论出发，以营销策略为载体，重点分析两者之间的结合关系。并深入分析了从事ERP或类似这种产品的营销人员常见的问题。本文主要的现实意义在于：1．得出了在ERP营销过程中，项目选型小组成员的权力与利益和营销结果的关系。2．理清了利益相关者理论在ERP营销中的应用。3．引导从事ERP或类似这种产品的营销人员走正确的营销路线。第四节研究思路与方法本文的研究采用系统分析的方法，以整体的观点，发展的角度作为研究的切入点，从微观和宏观两个角度来分析“ERP营销”中的营销策略。主要包括文献法、调查法和访谈法。通过文献检索相关理论和国内外学者对利益相关者理论和营销策略的研究情况，阐述ERP营销的基本理论知识，初步掌握当前ERP营销的现状。并且通过总结的方式，从宏观、整体上把握ERP营销的总体水平和大概面貌。通过案例的方式，从微观层面上，对这些问题进行细致、深入、动态的描述和分析发现其具体影响因素。第五节本文的假设一、采用方项目选型小组成员齐全、完整的假设在企业进行ERP项目采购时，主要涉及到项目选型小组的八种角色：倡议者、信息来源者、看门人、分析人员、影响者、购买者、决策者、使用者，他们是最主要的利益相关者，其他也有一些利益相关者，但是相对的重要性和影响力要弱得多。因为ERP营销的过程是一个相对比较复杂的过程，本文假设企业的项目选型小组成员有齐全的八种角色，只是各种角色的作用表现出的强弱不同而矣。本文中项目选型小组的八种成员角色指八种成员特性，而非指八个人，可能一个人具有两种或两种以上的特性，也可能两个人或两个以上的人具有同一种特性，为了研究的方便，本文以成员角色来区分进行研究，而不是以人为区分进行研究，这样更具有通用性。二、采购过程中供应商不唯一假设本文只针对全新购买这种复杂的购买模式进行研究，假设企业未购买过ERP产品，或购买了ERP产品必需更换，或购买了ERP产品中极少的部分，可以不需要考虑前期购买所产生的影响。而对于修正再购买、直接再购买等简单的购买模式本文将略去不谈。在企业的项目选型小组进行ERP采购时，假设至少会与两家或两家以上的ERP软件供应商接触，不存在“内定”的现象，采购过程不是走形势，而是具有一定的竞争存在。本文中的研究和分析均是基于这两点假设进行的，如果以上的两点假设不成立，则本文研究和分析的结果可能不成立。

第二章项目选型小组成员的权力与利益：利益相关者方法第一节采用方项目选型小组成员的关系首先，我们必需了解在企业进行ERP项目采购中，具体的利益相关者图，只有全面地了解企业进行ERP项目采购时的利益相关者，在进行后面的分析时才能比较全面，不会无法确定重点，或确定的重点没有依据。图2-1ERP项目采购中的利益相关者图以上的利益相关者图是基于以下问题样本进行确定的：1．谁是我们现在的利益相关者？2．谁是我们潜在的利益相关者？3．每位利益相关者对我们影响如何？4．我们对每位利益相关者的影响如何？5．每一分部和每一种业务的利益相关者是谁？6．目前战略对所有重要利益相关者有何假设（在每一层次上）？7．影响我们及利益相关者的现行“环境变量”是什么？（如企业标识、媒体形象、外部经济状况等等）8．怎样测评这些变量？怎样测评这些变量对我们和我们的利益相关者的影响？9．怎样与利益相关者保持一致？（弗里曼，1984）这套问题样本，可以帮助我们识别主要利益相关者，特别是前5个问题便于快速进行分析，后4个问题主要用在评估每一位利益相关者的利益本质和优先顺序时用到。从图2-1中可以看出，有八种角色的项目选型小组成员是主要的利益相关者，其他还有一些利益相关者群体处于相对次要的地位。下面对这八种角色进行简单的说明：倡议者：是指确认购买需求的人（如购买职员、生产工人、联络客户的职员）。倡议者确认需求的方式（如抗议、要求、成本节约建议、解决问题、投资机会）能影响确定过程的很多方面和具体的要求。信息来源：是指提供信息的人（内部或是外部渠道、正式的或是非正式的、专家或是普通人）。信息的提供（特别是其表达方式）非常有影响力。看门人：是指控制信息流入的人（如不让销售代表与经理通话或见面的接线员和接待人员、为保护经理监视来电来函的警务人员、拒绝合作的仲裁人员和检查人员、规避文书工作的行政人员、坚持“预定程序”的守旧的管理人员。）分析人员，是指信息评估人员（购买职员、看门人中的一些、外部的咨询机构、质量检查人员、样品试验人员）。很多正式的信息在被项目选型小组的人员使用前都要先加工分析，所以分析人员的影响非常大（特别是在技术性很强、很复杂的购买中）。影响者：是指力图设立决定购买要求参数的人（如生产工程师、研究和发展技术人员、设计人员、服务职员——专家和权威人士等）。购买者：是指管理与供应商之间的关系，进行常规谈判的人（如购买代理人、购买官员、质量管理人员）。购买者还可以对关系问题提出建议如潜在供应商的可靠性、声誉、清偿能力、竞争力。决策者：是指做出或批准最后决定的人，决定包括标准、条件、供应商（如首席工程师、购买总监、财务或生产负责人、总经理、首席执行官、主要的董事），决策者也可以是中级甚至是初级的管理人员，这取决于他们的职权范围。使用者：是指实际使用（或拒绝使用）产品或服务的人（如生产工人、工头、维修工程师、秘书、最终客户）。他们可以在项目选型小组有其他正式的角色（如建议者），他们在决定购买是否可行方面有重要作用。（多米尼克·威尔逊，2002）在我们进行ERP采用方项目选型小组成员权力与利益的研究时，是针对“人”进行研究的，而“人”的个性差异非常大，在企业中扮演的角色也不尽相同，所以在每一个具体的企业中，项目选型小组成员中的“人”都是完全不同的，根本无法开展研究。因此我们研究具有一定稳定性的项目选型小组成员角色，当角色的权力与利益特性叠加在具体的“人”身上时，即可形成具体的“人”的权力与利益问题的研究结果。例如：某企业的项目选型小组一共有张三、李四、王五、赵六、孙七、刘八这六个人，项目选型小组成员角色的分布如下：张三（倡议者、信息来源者、使用者）、李四（看门人、使用者）、王五（影响者）、赵六（购买者、决策者）、孙七（分析人员、使用者）、刘八（看门人），这时我们将八种角色的权力与利益特性分别导入到对应的人身上后，我们就会发现，这个人的权力与利益特性已经基本显现出来了，虽然不同的组合方式会在人身上发生一定的变化，但是这种变化是比较小的，只要进行简单地调整即可形成权力与利益问题的研究结果。第二节采用方项目选型小组成员的联盟在我们梳理采用方项目选型小组成员（八种角色）之间的联盟关系时会发现：图2-2ERP项目采购中项目选型小组的利益相关者图如上图所示，来自供应商及其他信息渠道的信息会经过“倡议者、信息来源者、看门人”的信息输入联盟大量进入项目选型小组，但是会通过“分析人员、影响者、使用者”的信息加工联盟整理后进入最终的决策、谈判层，而供应商直接进入决策、谈判层的信息是很少的。另外，由于倡议者、影响者的特殊角色特点和他们的权力与利益关系，会有一部分信息通过非正式渠道流入决策层，这是供应商需要进行关注的。事时上，项目选型小组中存在“倡议者、影响者、购买者、决策者”这样一个权力联盟。我们看第一层的信息输入联盟，它由倡议者、信息来源者、看门人组成，这是供应商的信息入口，作为供应商来说，合适的信息形式是针对这个联盟最重要的问题，因为信息形式直接影响到信息进入下一环节的可能性，一种好的表现形式，会使有限的信息数量得到最大化的传递。从第二层的信息加工联盟开始，项目选型小组已经开始形成一定的观点和偏好了，他们需要对信息进行加工，形成更有效的信息表达方式，并在这一阶段筛选掉了一定量的信息。供应商与这一联盟沟通时，一定要注意信息的总结性表达，因为只有这样，信息被准确传递到下一环节的可能性才最大，如果供应商对这一联盟还是使用博大精深的信息表现形式，那么信息被加工成什么样子，可能连供应商自己都无法想象得到。一般来说，供应商与第三层信息使用联盟的沟通是比较少的，如果信息使用联盟的信息大量地来自供应商而不是项目选型小组内部，那么这个小组就会变得豪无意义。事实上，供应商最大的困惑也就在于信息如何被有效地、准确地传递到信息使用联盟。这时权力联盟的重要作用就会发挥出来，权力联盟由倡议者、影响者、购买者、决策者组成，其中倡议者和影响者分布在另外两个联盟中，供应商如果不能直接将信息传递到决策者和购买者手中，那么通过倡议者和影响者来进行信息的传递可能是一条捷径。抓住了权力联盟就好比抓住了决策链，供应商对项目的控制力会大大增强。第三节采用方项目选型小组成员的利害关系及力量本质我们了解了ERP采用方项目选型小组成员的角色情况，要分清这些角色，我们可以根据他们在企业中的职务，具体得到的授权情况等等信息来判断，另外我们也可以通过以下四点来判断那些在项目选型小组中具有影响力的人物：辨别采购中的主要风险承担者：那些在采购中承担个人风险的人员比其他人员更能发挥影响作用。注意信息流动方向：项目选型小组中有影响力的人物往往是有关采购决策信息的中心人物，组织中的其他人员将会及时地将信息传递给那些有影响力的项目选型小组成员。确认专家：专家性权力是项目选型小组的一个重要影响因素。那些在项目选型小组中具有渊博的学识，并且经常向销售人员提出犀利问题的人员往往是具有影响力的。追寻与高层的联系：有权威的项目选型小组成员经常与最高管理层保持着密切的联系。这种联系加强了项目选型小组成员的地位和影响力。（郭毅，2001）图2-3ERP项目采购中项目选型小组成员的利害关系及力量本质如图2-3所示：倡议者往往是与供应商接触比较多的人员，承担比较重要的采购风险，他的力量处于中上位置，是供应商能够最多接触的力量较大的项目选型小组成员。信息来源者虽然与供应商接触最多，但是他几乎不承担采购风险，在项目选型小组中的力量是比较弱的一种。看门人与供应商接触不多，在项目选型小组中的力量也比较小，是最易被乎视的人员，但是看门人却是项目选型小组中必然存在的成员，他力量虽小，但是有的时候却会给供应商造成巨大的障碍，因为看门人是最不愿意被乎视的角色。使用者在ERP采购期与供应商接触并不多，力量也不是很大，在项目实施过程中他的力量才是最主要的。分析人员是信息的汇聚点和过渡点，但是他在项目选型小组中的力量却并不像表面上这么大，往往分析人员只是中转的功能和事务性的功能。如果供应商没有掌握其他信息渠道，则分析人员的影响就会很大，如果供应商能够掌握其他信息渠道，则分析人员就会显得并不是那么重要和关键。影响者往往扮演着专家的角色，会与高层联系频繁，通过正常或非正常的渠道进行着信息的加工和传递，影响者的获得权力和使用权力的需求比较大，他也努力追求着利益的最大化。有时候他们会比倡议更为重要。购买者是信息流动的主要接受者之一，是采购行为的最后具体操作者，与高层关系密切，他虽然与供应商接触不多，却是销售完成的最后谈判者。决策者是采购中风险的主要承担者，是信息汇聚的焦点，是权力最高的项目选型小组成员，所以他在项目选型小组中的力量最大。其实，供应商一直在做的事就是通过各种人、事来影响决策者。第四节采用方项目选型小组成员的责任描述项目选型小组成员权力与利益的责任关系，主要有三个方面的描述：经济方面、政治方面、技术方面。我们可以通过这三个层面来描述和分析项目选型小组成员的权力与利益。表2-1项目选型小组成员各个方面的责任描述利益相关者责任分类责任描述倡议者经济方面决定ERP项目需求的泛围，从而直接影响项目的预算政治方面负责ERP项目对问题解决的有效性技术方面提出满足需求的技术指标，确定问题解决的基本技术底线信息来源者经济方面收集最全的信息，找到最可能是最优方案的信息政治方面保证信息完整有效地进入项目选型小组技术方面汇总各方面的技术信息，提供比较看门人经济方面过滤没有效率的信息，避免在时间和人力方面的浪费政治方面过滤掉垃圾信息以提高项目选型小组的效率技术方面区分有用的和没有用的技术信息，过滤不必要技术信息使用者经济方面确定ERP系统的实用性，并以此影响经济要求的合理性政治方面配合ERP项目进程，排除后期实际的应用障碍技术方面确定在使用过程中技术是否可行分析人员经济方面通过分析得出最优建议，通过合理的建议支持ERP项目预算政治方面保证信息分析的科学性和完整性技术方面负责技术的分析，为项目选型小组提供详细完整的数据和资料影响者经济方面影响项目需求的泛围，应用的标准等，从而间接影响项目预算政治方面合理地利用专家性权力为项目信息评估提供必要的支持技术方面扮演技术权威的角色，对分析人员的分析结果进行指导购买者经济方面负责最终价格和付款方式的谈判政治方面负责最终签定公平、公正的合同以保障ERP项目的顺利进行技术方面参考技术分析资料进行商务沟通决策者经济方面负责ERP项目预算的合理性政治方面对项目的成败负责，承担完全责任技术方面吸收、理解来自各方面的技术信息，最终得出结论通过以上责任的分析描述可以看出：倡议者是预算主要影响者的角色，是评价ERP供应商解决问题程度的主要评判者，他们对技术要求提出底线。信息来源者主要进行负责的内容是：信息的完整性和有效性，使得项目选型小组有可能找到最为经济的方案，同时还需要在技术方面进行细致的分类和总结，为项目选型小组提供参考。看门人过滤垃圾信息，保障项目选型小组运行的效率，减少干扰。使用者会从实用的角度去评价ERP项目的经济性，是ERP项目能顺利应用的保障，应用技术是否能在实际中通过的评判者。分析人员通过分析应用需求得出合理的优化方案对预算进行支持，要保证方案的全面、科学，不能使项目选型小组失去更优方案的机会，在技术上要保证数据和资料详细、完整，分析人员是项目选型小组的喉舌，是关键角色。影响者是ERP项目预算的主要影响者，扮演技术专家的角色，指导分析人员进行工作，对ERP项目的结果影响力巨大。购买者根据项目选型小组内的经济指标、技术指标，通过谈判使项目选型小组最终完成采购任务。决策者对整个ERP项目负责，即要考虑经济性，又要考虑有效性，决定整个项目选型小组工作的最终表现。第五节采用方项目选型小组成员的权力与利益矩阵分析根据上述的研究结果，ERP营销的战略与战术应围绕着项目选型小组成员的权力与利益展开，需要通过平衡项目选型小组成员的权力与利益关系来达到供应商与企业双赢。一、双赢矩阵利用通过上述步骤获得的结果，现在就可以总结出针对每一位利益相关者需采用的明确的战略与战术。首先要考虑的是，与每一位利益相关者直接联系还是间接联系。其次，要决定对特定利益相关者采取何种态度。比如是不采取行动、进行监控、进行反击还是防御。第三，要决定对特定利益相关者采取何种战术，比如是妥协、谈判、利用、反击、回避还是“观察”。最后，要明确对每一位利益相关者综合起来采取什么战略合适。图2-4ERP项目采购中项目选型小组利益相关者的双赢矩阵是根据两个指标将利益相关者分成4类，这两个指标分别为：潜在威胁程度和合作潜力。注意，随着情况和利害关系的变化，利益相关者可能会沿着四个象限移动位置，从而改变类型。图2-4ERP项目采购中项目选型小组利益相关者的双赢矩阵对于供应商而言，利益相关者最好属于第1类支持型，该类型的利益相关者潜在威胁小而合作潜力大，供应商对此类利益相关者应采取团结战略。与支持型利益相关者相对的是第3类不支持型利益相关者，此类利益相关者潜在威胁大而合作潜力小，供应商对不支持型利益相关者应采取防御战略，抗击其利益，瓦解其支持力量。第4类利益相关者为“混合型”，他们的潜在威胁程度高、合作潜力也大，对于此类利益相关者应采取合作战略。因为他们既可以成为支持型利益相关者，也可以转变为不支持型利益相关者，合作的目的是要让他们与供应商的利益达成一致。最后，第2种类型是边缘型利益相关者，他们的潜在威胁程度低、合作潜力也小。此类利益相关者可能对事情兴趣不大。对他们建议采取监控战略，继续“观察”并使资源支出最小化，直到他们转向混合型、支持型或不支持型为止，之后根据新情况调整战略。在ERP项目采购中项目选型小组成员在矩阵中的具体分布结果见图2-5。决策者、购买者位高权重，要以防御的策略对待，而影响者、倡议者是供应商要重点合作的对象，供应商还必须团结分析人员、使用者、看门人，而对于项目选型小组中的信息来源者，我们采取的策略应该是监控。图2-5ERP项目采购中项目选型小组利益相关者双赢矩阵具体分布二、权力/动态性矩阵图2-6列出了权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。1、最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。2、相反，在区域C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的“观点”并建立那些代表他们期望的战略。3、虽然\o"市场细分"区域A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。图2-6ERP项目采购中项目选型小组成员的权力/动态性矩阵三、权力/利益矩阵权力/利益矩阵的一个有价值的发展如图2-7所示，它根据利益相关者与其持有的权力的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣对其分类。这个矩阵指明了组织需要建立的与各利益相关者之间的关系的种类。1、在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（\o"市场细分"区域D）是否接收该战略。2、那些最困难的利益相关者经常是区域C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。如果低估了他们的利益，他们突然重新定位于区域D内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。3、类似地，需要正确地对待区域B中利益相关者的需要——主要通过信息来满足。在影响更有权力的利益相关者的态度时，他们是非常重要的“联盟”。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治/文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要阻止者和推进者，为了重新确定特定利益相关者的位置，是否需要坚持战备。4、需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与区域C有关的利益相关者的满意程度，减少与区域B中的利益相关者保持联系的程度。图2-7ERP项目采购中项目选型小组成员的权力/利益矩阵根据图2-8，绝大多数利益相关者的权力与利益是基本对等的，购买者比较特殊，他的权力大，但是利益要求低，是重点的利益相关者。需要注意的是，在ERP项目内容发生变化时，能够给企业带来更大的价值时，对其他的利益相关者的影响是比较明显的，而对于购买者来说，他主要的责任是采购，对他的影响不会很大。图2-8ERP项目采购中项目选型小组成员的权力/利益矩阵具体分布第六节采用方项目选型小组成员联盟的更替对于项目选型小组成员具体的人员扮演着怎样的角色，我们需要动态地来看，不能一开始就定死，并且一成不变。因为随着时间和事件的变化和发展，人员的角色会发生一定的变化，尤其是在人员更替（有成员辞职，有成员新加入）的时候，更会对原有人员角色的转变产生巨大的影响，例如某位扮演影响者的成员辞职，有可能分析人员就承担了影响者的角色，而在此之前的情况也许全然不同。如果我们不跟着项目小组情况的变化进行变化，那么我们就无法适应新的项目选型小组成员的要求。第五节中的“双赢矩阵”即可以较好地监控问题的演变，同进监控利益相关者的行动。采用方项目选型小组成员的角色会变，联盟自然更会变，利益与权力也会变，而这些变化会直接影响到营销战略与战术。只要关注了这些变化，及时地调整项目成员的定位，就可以以不变应万变，快速形成新的分析结果，并制定新的ERP营销战略和战术。

第三章项目选型小组成员的权力与利益：基于营销策略分析第一节ERP营销策略概述ERP营销过程中的总原则——MAN原则：Money：客户有没有钱、Authority：决定权、Need：需求。显然对于一个有足够资金的客户来说，影响项目的最主要的因素就是项目小组成员的权力（Authority：决定权）和利益（Need：需求）了。一、主流营销策略描述目前关于营销策略的理论发展还是比较快的，最早也是最为经典的营销策略是“4P”。“4P”是产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）为代表的以生产为中心的营销四要素组合的总称，在1960年由杰罗姆·麦卡锡提出。在整个二十世纪八十代与九十年代，企业的营销更多地运用“4P”策略。后来著名的大师菲利普·科特勒提出大营销概念，在“4P”营销观的基础上，加上了“权力（Power）与公共关系（PublicRelation）”形成6P营销策略组合。权力（Power）是在营销策略层上后期新增的一个要素，实际上说明在营销过程中，我们会越来越发现权力之争是ERP营销中的一个重要的关注点。再后来，菲利普·科特勒在战略层面增加了4P，即Probing（探查）；Partitioning（分割）；Prioritizing（优先）和Positioning（定位）；最后又加上1个P，People（人），强调人的重要，至此已经形成了“11P”的营销策略。4P的核心概念是营销组合，它指出了营销工作的四个主要方面，告诉了人们一个思考的结构，其重点并非四个不同的方面应该如何，而是不同方面之间怎么组合形成整体营销策略。11P首先把与促销相关里面的两个P加进去，然后把战略层面的4个P与策略层6个要素并列，再加上一个贯穿于任何要素的“人”，因此在逻辑上已经变得复杂，能够启发思维。菲利普·科特勒最后加的一个“P”是People，是最具现实意义的一点，因为任何组织的采购，其最终决策往往是由个人而非组织做出的。企业的项目选型小组的每一个成员都有其独特的个性、特殊的经历、特定的组织职能以及对如何更好地同时实现个人目标和组织目标的独特理解。个人因素对组织购买行为的影响主要表现在以下几个方面：（一）不同的评价标准评价标准用于比较和选择供应商的产品和服务。但组织成员对同一个产品和服务的评价标准并不相同，这种差异性主要来自个人不同的教育背景、面对的信息来源及对有关信息的理解和记忆以及以往的采购经历的满意程度等。（二）个体信息处理过程大量的信息通过邮寄广告、因特网、杂志广告、个人销售代表或口头通告等方式进入每一个组织。但是只有那些被参与采购决策的人员所注意、所理解并记忆的信息在采购决策过程中才具有重要意义。一般来说，个体对信息的认识具有以下4个特点：选择性接触：个体倾向于接受那些与自己的态度和期望相一致的信息选择性注意：个体倾向于注意那些与自己需要和价值观相一致的信息选择性认识：个体倾向于用自己的态度和观念来解释信息选择性记忆：个体倾向于记忆那些与自己的需要和意向有关的信息。（三）个体规避风险的策略项目选型小组的每个人都有尽量减少采购风险的强烈愿望。采购过程的风险主要来自两个方面：（1）决策结果的不确定性；（2）决策错误将带来严重的后果。二、其他营销策略描述近年来，营销学者从顾客的角度又提出了新的营销观念与理论，即“4C”组合理论，包括Consumer（消费者，针对4P的产品）、Cost（成本，针对4P的价格）、Convenience（便利，针对4P的渠道）和Communication（沟通，针对4P的促销）四个方面，是八十年代，美国的劳特朋提出的“超越4P”，也是很有借鉴价值的。“4R”是整合营销传播理论的创始人唐·舒尔茨提出的“营销四要素理论”，认为营销最重要的是Relation（与顾客建立关联），Reaction（提高市场反应速度），Relationship（关系营销越来越重要了），Repayment（回报是营销的源泉）。此外还有“4V”是指“差异化（Variation）”、“功能化（Versatility）”、“附加价值（Value）”、“共鸣（Vibration）”，和“4S”是指“满意（satisfaction）”，“服务（service）”，“速度（speed）”和“诚意（sincerity）”。整体上讲，这些营销组合理论是一脉相承的。4C的贡献是告诉我们从消费者出发来思考4P，其要素的本质其实并无变化，关键是提出了一种消费者导向的理念，与利益相关者理论有很相通之处。4R、4V、4S因为影响较小这里就不再进行深入地探讨了。三、组织营销的三种具体营销方法（一）程序化营销程序化营销理论是应用最广泛的一种组织营销方法，这种理论把营销过程分成七个不同的步骤，分别是：1、发掘——找出潜在顾客例如有些企业可能通过现有满意顾客户的介绍，或查阅工商各录、电话号码薄等方式发掘潜在的顾客。2、事前准备营销人员必须首先具备三类基本知识：①产品知识；②顾客知识——包括潜在顾客的个人情况；③竞争对手的知识——包括对方的产品特点、竞争能力及地位等。3、接近——与潜在顾客进行面对面的交谈此时营销人员头脑里应有三项重要目标：①给对方留个好印象；②验证在预备阶段所得到的情况；③为后面谈话作好准备。4、介绍——这是营销过程的中心必须选用恰当的方法来进行产品介绍。重点抓住顾客的各种感官，其中视觉是最重要的一种。在介绍产品时必须着重介绍产品给顾客带来的好处。5、应付异议有经验的营销人员必须有较高的洽谈技巧，随时准备对付反对意见的措辞和论据。6、成交在洽谈过程中，营销人员必须随时给对方成交的机会，介绍过程中一旦发现对方有购买意愿的表示，应当即抓住时机成交。此时，还可提供优惠条件，促成交易。7、事后跟踪跟踪访问的目的在于了解买主是否对自己的选择感到满意，发掘可能产生的问题，表示营销人员的诚意，以促使顾客做出对企业有利的购后行为。（二）迪伯达营销“迪伯达营销法”又叫“需要满足法”。这种方法的实质是找出顾客的购买原因，然后采用针对性的措施来促使其购买。它是一种较为灵活的营销方法，要求营销人员有广泛的知识和经验，去捕捉销售机会提高营销效益。具体包括以下几个关键步骤：1、准确地发现顾客的需要如何发现顾客的需求呢？善于提问；细心听顾客的谈话；注意观察举止、表情等传达的心态；通过老顾客介绍潜在顾客的各种性格、爱好、地位、习惯等情况。2、把产品当作顾客需要的表现形式一旦发现顾客具体需要什么和需要多少信息以后，就必须趁热打铁：按顾客的需要组织货源；找出产品功能与顾客之间的联系；列出重点营销的、满足顾客需要的产品功能；采用特定方式说明产品功能与顾客需要之间的吻合度等。3、说明产品符合顾客需要实事求是地介绍；展示产品说明书、质检书、获奖证书，甚至图片录像资料；进行操作示范；请名人顾客谈看法，或请专家、教授及权威人士发表意见等，都是十分常见的营销手段。4、使顾客相信你所营销的产品吸引顾客购买力，诱发购买兴趣；以说理为主，介绍详尽的商品功能，并辅之以示范，同时还必须强调良好的售后服务，诸如此类的做法，都有助于使顾客相信你所营销的产品。5、促成购买行为营销人员在促成顾客购买行为时，应尽可能地干预顾客的认识、思维和意志等心理活动，尤其要强化顾客的意志努力，以便敦促顾客做出购买决策。具体来说以下方法常常可以取得事半功倍的效果：掌握分寸，引导顾客；给予面子，照顾顾客自尊心；敦促拍板，诱导顾客的果断性；先试后买，先用后购，不回避实质性问题；加强情感投资；为顾客着想，方便顾客；创造购买理由，总结购买优越性等。（三）美元（Dollars）营销法根据营销经验，美国加利福尼亚电子公司，总结出美元营销法。这种营销法是程序化营销理论的创新实践，可划分为七个阶段：①了解市场，懂得顾客的需求和爱好；②根据需求建立一个营销经验丰富的、强有力的营销队伍；③倾听顾客的各种意见，也包括反对意见；④懂得运用语言艺术于营销工作中；⑤针对顾客心理，采用语言或非语言的形式，劝说或暗示顾客购买产品；⑥及时总结经验，调整营销态度，扩大营销成果；⑦抓住一切有利时机，因势利导，当机立断。美元营销法强调营销过程是个不断发展变化的过程，是一个循序渐进的沟通过程，是营销主体与客体之间相互作用的过程。发现并满足顾客需要的营销心理态度、看法和观念，是美元营销法的最基本的要求，也是营销成功的经验之谈。（王永贵，2005）第二节ERP营销是一次利益再分配当客户需要上ERP系统时，都会有一个经营痛点。这个痛点是促使客户思考和考虑有没有必要上ERP系统的导火线和动力。当客户上ERP的导火线越明确和越清晰时，其尽快上线的动力就会越强。通常，在企业经营管理方面有紧迫性事件出现会增强客户想尽快上线ERP系统的动力。例如，当公司的库存量过高时，企业就会更急于实现改进库存控制目标，这也就它的利益所在。当ERP销售人员发现了这些事之后，了解到客户需要管理库存控制的动机以及客户所用的评估方法后，根据“迪伯达营销方法”中的把产品当作顾客需要的表现形式要求，我们就应该为其提供ERP软件如何管制库存水平的解决方案。因此，只有清楚导火线目标，才能有针对性地向客户提供解决客户经营痛点的ERP方案。为了创造需求，还可以介绍一些客户从未想到过的，而ERP能高效处理解决的方法。例如可以帮客户计算一下，应用ERP软件后是如何改善库存或建议客户应用ABC分类方法。一、公司利益获得方面（一）效益的增加ERP能改变生产组织结构，使之高效运作，全面增强组织的竞争能力。ERP提高了劳动生产率，缩短了供货周期，提高了产品的质量，改善了与顾客和供应商的关系，提高了企业的信誉。ERP还可以使生产系统的柔性增强，满足不同用户对产品品种和服务的多样化的要求，保证交货日期，从而提高了产品的市场占有率，赢得了订单，赢得了市场，增加了销售收入和利润。一个具有决策支持功能的ERP，将为组织的高层领导提供来自组织内部和外部的、国家经济政策和法律的、同行业竞争对手及产品市场方面的各类信息，以便进行及时的科学的决策，避免危机，占领市场，抓住机遇，这方面所带来的效益增加是无法用货币形式来度量的。（二）成本的节约成本的节约可以体现在许多方面，ERP的建立增加自动化程度，提高了人员的工作效率，减少了相应部分的人工费用，各类业务ERP也带来各种不同的费用的减少。如供应ERP的建立，有助于选择价格和供应商，做到及时订货，从而节省的采购费用:库存管理ERP将使原材料和在制品的库存量得到压缩，减少流动资金的占用：生产ERP将实现均衡生产，提高生产劳动生产率，减少产品工时成本，按期交货，非正常支出减少（如延期罚金等）：财务ERP将加速资金周转，提高准确率，避免不必要的经济损失。ERP能及时、准确地提供对决策有重要影响的信息，从而提高决策的科学性和可行性，节省投资，避免不必要的开支。（三）ERP评价中的无形经济效益无形经济效益是指那些难以定量计算，不能直接用货币来体现的经济效益，ERP的无形效益主要是通过以下几个渠道来实现：1、连带效益连带效益就是用来估计一个功能的改善连带产生的组合影响，它代表了使用新系统引起功能或过程改变所带来的连锁反应，由此产生的经济效益就是连带效益，例如，在企业管理中采用计算机系统进行信息的收集、保存、检索和传递，用ERP代替传统的手工信息处理方式，这里不仅要考虑用计算机代替人工随之而来的人工费用节省，还要看到由于计算机处理准确可靠使收集、计算失误的减少，从而使市场营销中减少因运单、计费等出错所造成的经济损失。2、加速效益加速效益是指由于应用ERP使得某项功能或事物的价值提前完成而带米的一次性效益。该项经济效益通常是与时间有关的问题，既可能是增收，也可能是节支还可能是生产效率提高的收益。例如，财务管理系统的应用，可以使得账务处理中的财务凭证的登录、统计、汇总工作提前完成，从而可以早收回大笔的应收款项，这部分提前实现的收入既可能提供新的投资机会，也可以使得利息增加。3、重组效益ERP的开发和应用通常促使相关的组织机构优化调整。所谓重组效益就是由于组织机构变动引起劳动生产率提高带来的人工费用的节省或减免。引入ERP后，首先可将上述各级人员的部分无效工作时间转化为有效工作时间，其次，由于机构的重组和优化，使工作流程有一个更为合理的流向和顺序，各类人员有更多的时间从事本职工作，从而可使高级人员从事低层工作的人力资源浪费现象大大减少。4、创新效益创新效益是指应用在技术、性能等方面具有独创性的ERP带来的企业竞争上的优势，从而取得的经济效益.。ERP项目评价的无形效益的估算，主要通过评价组织，如评价专家组根据这四种效益的类型，结合直接经济效率以指数形式给出。二、个人利益获得方面完成一次成功的ERP项目销售，一般会面对前面所说的八种角色：倡议者、信息来源者、看门人、分析人员、影响者、购买者、决策者、使用者。在ERP销售过程中，针对不同的角色必须要有不同的销售策略。有时，客户他们会假装承担某些角色，可事实上却并非如此。销售人员面临的挑战在于找出客户每个人到底承担着什么角色。销售人员需要确认，而非猜测哪个人具有购买产品的最终决定权。1、看门人看门人扮演的是一个非常有趣的角色。他们会允许或拒绝销售人员接近影响者或最终决策者。在销售人员向他们提供方案时，他们可能会说“不”，但这不是最终的决定。然而，如果他们觉得你在认真对待其意见时，就可能为销售人员提供相当有价值的信息。他们知道哪些目标会让影响者与最终决策者感兴趣，也知道筛选的指标是什么。他们还会告诉销售人员，采取何种方式最有利于和他们搞好关系。2、分析人员分析人员的专长往往在于技术方面，包括IT专长或业务专长，例如IT技术人员，财务技术人员，或各业务部门的专长人员。他们的目标通常更像是技术需求或技术规格。一般公司会让分析人员把技术术语注入选型意向中，同时影响者与最终决策者也会将分析人员看作内部顾问。因此，提供的产品方案必须能够满足看门人在技术方面的要求。由于技术的原因，分析人员往往会与销售人员探讨具体的产品与方案特性，而不是更宽泛的经营目标。3、影响者影响者是从ERP项目中得到利益最多的人。他们负责确认你的产品和方案是否有助于实现其公司目标或个人目标。由于这些人对你的产品最感兴趣，因此他们有可能成为你的“内部推销员”。他们还可能成为你的指导者——希望你成功的指导者。即使你不在现场，他们也会在企业里宣传其目标的好处，以及你的ERP产品的优点。他们知道如何让最终决策者点头拍板。通常，影响者的推荐是获得项目成功销售的最佳途径。最终决策者的批准只是一个图章的问题。4、决策者美国前总统杜鲁门有一句名言：“一切责任，终由我承担”，这句话用在最终决策者身上再合适不过了。他们是掌握拨款权的人。如果他们将手中的权力授予某人，就等于将最终决策权交给了他。有时，他们会跳过影响者而直接将最终决策权交给看门人。从这个角度来说，销售人员更应该看重与看门人的沟通和意见。销售人员需要通过自己的销售知识、经验及猜测来判断哪个人是最终决策者。因此，要经常问一下：“在现在这个客户项目销售中，哪些职位的人会做出最终决策?”第三节ERP营销是一次权力重组ERP是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统。ERP系统的应用要涉及到企业的财务管理部门、物料管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等，它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。ERP系统的功能可以组合成不同的业务处理流程，以适应不同行业业务处理模式上的变化，同时作为管理手段的ERP系统内还蕴涵着先进的管理思想。一、ERP的本质是权力再分配ERP是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式。她要求以经营资源最佳化为出发点，整合企业整体的业务管理，并最大限度发挥企业经营的效率。而从企业的结构和管理角度来说，ERP系统的实施事实上是一次系统性的权力再分配。在由单个的人所构建的企业等级体系中，人们将工作分为很多小的步骤，安排不同的人去执行这些步骤。他们按照“上下级”的关系进行组织，每个人都有一个领导来决定应该以及如何执行何种活动。而ERP用计算机软件和网络为这种模式进行了串联，并进行了结构性的优化。在这样一个网络化的环境中，信息共享和交流沟通似乎超越了所有体制的功能和组织界限。而其中的“权力”分配问题正是等级体制的核心和门户。实际工作中，大多数人都会将其工作的主体内容看作为他的权限，在某个问题上他是可以做主的。但当系统的有关设置限制了原有的手工化的权限，使得手工流程中的一些人为因素变得透明时，有时基层的操作人员也会产生很强烈的抵触情绪。曾有人告诉我这样一个真实的事，原来的某车间主任利用手中进货的权力，长期以来“享受”着各个零配件商的香烛敬拜。而当企业实现了ERP系统时，各零配件商的供货情况有系统生产部门的电子订单统一控制，而那为车间主任竟然心态失衡地主动破坏这套先进的计算机化系统。不难看出，这事实上是一种权力的转移！原来车间主任的权力转移到了生产部的排单组。CIO一词也充分体现了ERP的权力再分配的强大能量，以前的小网管岗位，已经通过ERP一跃成了副总裁级的岗位了，如果没有ERP，就没有CIO，这是ERP系统权力再分配的一个集中体现。倡议者是权力再分配中的关键角色，有谁愿意做一件剥夺自己权力的傻事儿呢？一般看来倡议者往往是本项目中的权力欲最强的角色。分析人员也是能够从ERP实施中收获最多的角色，因为此时，分析人员严然是一名专家，而专家所得到的尊重和其他经济与非经济权力就可想而知了。影响者也是希望能从中收获的人员，他们在不停地影响着决策者在决策前、决策后对权力分配的考虑。二、ERP是“权力斗争”的载体ERP还常常被称为是头脑工程，或是一把手工程。因为这表明一点：当系统建立时，它必然对原有平衡的权力体系进行一次新的重新组合。而对于这一过程中所产生的“破坏力”，只有企业的最高领导能协调平衡。这种涉及到企业内部“权力斗争”的ERP信息系统的最终成败绝不仅仅是一个技术问题，很大程度上牵涉到其企业最高层领导人亲自所设计的权力体系结构。我们通常都会谈到一个ERP系统往往不适合中国企业的实际情况，到底为什么在国外运行一切良好的系统到中国企业却成了从上到下众口一词的“垃圾系统”。这一答案很简单：我国企业中有太多人治的内容，手工操作的随意性是企业中能上能下的可调控的“法宝”，所以才会发生ERP系统必须改头换面才能在中国大地上销售，软件厂商必须将使原有的成熟系统软件改编成——适合企业实际需求的，有一定弹性的，可修改的，甚至依旧是两本帐的手工系统的计算机化翻版。这种情况下，企业的CIO信息主管往往处于一种非常尴尬的角色。高层领导并不需要真正通过自己来进行系统的技术问题。通常领导会挑选好下列四种角色搭起一个工作班子来保证项目的实施。首先是一个能干的项目经理。通常是企业的CIO作为项目的直接负责人，他的职责是指挥并调动项目小组全体成员，全力以赴地去实现项目计划所规定的各项目标。还要有一批业务骨干作为项目实施小组成员和系统管理员，以及一个实施顾问。而CIO与CEO之间的协调和沟通往往是系统实现的焦点，但目前的企业实际情况来看，做到这一点并不容易。因为，CEO对权限结构的构建不可能一下子完成，而且牵涉到人的素质和性格问题是一个非常复杂的实践过程。而CIO所要实施的计算机信息系统必然要对企业组织甚至个人的职责范围重新构架。这些问题决不是CIO可以独立解决的，所以摆在CIO和CEO之间就有一个很现实的权力重组问题。在我所了解的情况中，有很多情况是企业CEO不断更换CIO，直到换到一个能和他保持高度一致的CIO“傀儡”，也不乏有这样的情况，CIO通过各种手段使得原CEO下台，使自己成为融CEO和CIO为一身的特殊人物。这种现象给我们的一种启示就是，在上马ERP项目的时候，应该先协调好各个层次的权限的分配问题。但从另一方面来说，对于企业的各级主管们，ERP是一种载体，也是一次“千载难逢”的机会，每个人应该好好考虑一下如何在这一全新的系统中争取到一个比较有利的位置。每一次权力再分配的改革过程中，我们通常所说的幸运女神只会偏爱那些有头脑准备的人。三、ERP是富含风险的资源重组机遇在谈到ERP的时候，我们都不得不联系到BPR。企业流程重建（BusinessProcessReengineering，BPR）已经成为ERP实施的基础，并像一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代。”果真如此吗？诚然，不少企业的BPR项目取得了成功，但据估计，70%以上的BPR项目均归于失败。BPR不是神话，也不是洪水猛兽，而是一种新兴的管理思想，它的观点和方法对于解决我国当前企业面临的问题，或许有可借鉴之处。同时，作为ERP的基础，BRP的成败也关系到ERP系统的成败与否。BPR追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。这种对企业运营方式的根本性改变，目的是追求绩效的飞跃，而不是改善。其包含的巨大风险表现在：（一）误择资源重建的时机和条件企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。最佳的机遇是当企业陷入严重的困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生亏损现象，面临生存危机。这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担，也非常希望企业能有所变化。企业领导可以通过以重组为基础的ERP项目来改变现有的“病态”结构，在企业中重新获得威信和指挥的权力，也可激发员工对企业的信心。（二）误择流程重建的“权限”环节流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。而在实际工作中，往往确定流程时总是忽视了自上而下领导和自下而上变革之间的关系。企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。（三）BPR思想本身的不成熟风险至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还未成熟。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等。同时，这也是ERP项目成功实施的基础。BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。总之，本节对ERP问题的探讨从企业的实际情况出发，对权力分配在ERP项目中的本质作用和表现形式进行了讨论。如何协调好变革中的权力平衡，个人如何对变革有一种清醒的认识，这对于每一个在权力化的企业组织结构中的人都会面临的。不论是传统的金字塔型，还是流行的扁平化结构，只要“结构、组织、流程、规范、指令、职责”等词所构建的企业等级形式还存在，权力分配问题就永远是我们心中想说而又说不得的“达摩克斯之剑”。托尔斯泰关于权力曾下过这样精彩的定义：权力就是一些人对另一些人造成，他所影响或他所希望的能力。正确的前进道路是这样的，吸取你前辈所做的一切，然后再往前走。我想，这对于ERP的未来发展也是适用的。“总体规划，分步实施”是ERP营销时每一位销售人员都会讲的话，而这句话在什么时间讲，对谁讲，以什么方式讲则是体现销售人员功力的时刻了。其实“总体规划，分步实施”这句话的潜台词就是——ERP可以管理企业的所有方面，但是一步到位难度太大，可以一步一步地将这些权力掌握在自己手中。说到底，经办人权力欲望的大小就是项目大小的重要分界线了。第四节ERP采用方项目选型小组成员权力与利益的变化ERP从选型到实施再到长期使用是一个十分漫长的过程，采用方项目选型小组成员的权力与利益也在发生着变化，只有深入了解这些变化，才能在合适的时期正确地对待项目选型小组成员提出的要求，顺利地完成整个ERP营销周期。一、项目选型小组成员的权力变化ERP项目选型小组的权力变化分成采购前、实施中、长期使用三个阶段。下表既对项目选型小组成员在采购前、实施中、长期使用三个阶段的权力进行了描述，又对采购前、实施中、长期使用三个阶段的权力变化进行描述，这种描述有利于读者对ERP项目选型小组成员的权力变化有一个全面的认识。表3-1项目选型小组成员的权力变化对比表项目选型小组项目阶段权力情况倡议者采购前要求解决碰到的困难，问题及其影响，提出ERP系统的具体功能需求、上线时间等要素。实施中倡议者往往变为监督者，他们需要在实施过程中确定他们的倡议是否真正得到了响应。长期使用根据倡议得到响应的程度决定是否提出新的倡议。权力变化权力的主要变化表现为由倡议转变为验证、反馈。是整个ERP营销过程的积极参与者。信息来源者采购前提供丰富的相关信息，引入更多的供应商来进行竞争。实施中比较采购前后的信息是否真实有效。长期使用不再具有什么权力权力变化权力逐步减弱，因此在ERP营销前期会非常积极，并会是与供应商沟通最多的成员之一。看门人采购前屏蔽认为不正确或是不必要的信息，在项目中具有信息过滤的作用，他的权力看上去最小，但是处理不得当就会使营销过程变得缓慢且竞争对手的效率会大大提高。实施中影响内部沟通，处理竞争失败者过来的信息。长期使用影响供应商与客户之间的长期沟通权力变化看门人一直具有阻碍的力量，是ERP营销中最易乎视却最不能乎视的项目选型小组成员。事实上，如果处理好与看门人的关系，则会给竞争对手巨大的阻力。分析人员采购前对已有的信息进行总结、归类以达到可以使用的目的，因为只有被项目选型小组成员注意、理解并记忆的信息才是有效的信息。分析人员起到筛选、强化的作用，具有一定的否决权。实施中比较采购前后的信息是否真实有效。长期使用不再具有什么权力权力变化权力逐步减弱，因此在ERP营销前期会非常积极，并会是与供应商沟通最多的成员之一。他与信息来源者的权力变化趋势十分相似，只是各自的权力内容不同而矣。使用者采购前对ERP易用性的指标提出意见，具有一定的否决权。实施中对ERP实际应用进行配合，共同完成倡议者的目标。长期使用将ERP的作用真正地进行体现在企业的管理运营中，并是ERP系统是否正常并有效果的主要评价成员。权力变化权力逐步变大，并影响着ERP营销是否最终走向双赢的最重要的权力成员。他始终具有否决权，这是ERP营销中需要注意的一种权力，这种权力有时对于供应商是至命的。影响者采购前设立购买参数，评审标准，而这种权力一旦在项目选型小组确立，将对营销起决定性作用，具有否决权，即对供应商否决的力量。实施中对已经设立的购买参数，评审标准进行修改和调整，使在竞争中获胜的供应商能为企业提供更多的、更好的服务。长期使用评价项目的效果，是供应商是否能与企业长期合作的重要影响成员。权力变化对于供应商来说，影响者最可怕的权力是否决权，并且这种权力是得项目选型小组认可的。影响那些影响者的否决权将是ERP营销过程中最得要的工作之一。购买者采购前负责常规谈判，目的是获得好的价格和付款方式，减少企业风险。实施中是修正再购买的主要操作者。长期使用是修正再购买的主要操作者。权力变化购买者往往是在“大局已定”的情况下进行工作，他也具有一定的否决权，但是表现不那么强烈，有时在商务谈判中会因为购买者的性格、能力和技巧而给营销过程带来很多跌宕起伏，但是一般说来处理得当的话，后期购买者的权力会给供应商带来财源。决策者采购前确定ERP系统的预算，最终决定营销结果。实施中修正购买结果长期使用评价项目的效果，是供应商是否能与企业长期合作的最重要的影响成员。权力变化无论何时决策者都是供应商必需小心、细心面对的项目选型小组成员，因为他的否决力量是最大的。通过以上对ERP项目选型小组成员权力变化的描述和分析，我们可以看出：倡议者、影响者、决策者在整个ERP项目过程中，都起着举足轻重的作用，他们的权力只是在不同的时期表现形式不同而矣。而信息来源者、看门人、分析人员则不同，他们的权力在明显地减弱，基本上在采购前具有一定的权力，然而一旦采购完成，进入到实施阶段和使用阶段，他们的权力就明显地减弱，对项目的影响力就变得很小了。使用者恰恰相反，他们在采购前能发挥的作用不大，不管项目选型小组如何客观地进行选择，使用者的意见往往是不显得那么重要，而在采购完成后，进行实施阶段和使用阶段使用者的权力才逐步得以显现。购买者的权力是阶段性的，购买者的权力主要发挥在采购商务谈判期间，其他时间购买者往往都扮演观察家的角色，只有供应商在某一个特定的时间、地点与购买者打交道时才有能体会到购买者的权力，而在其他的时间我们往往感觉不到这些权力。这里还需要注意的是倡议者、影响者、采购者、使用者和决策者他们手中的否决权，对于供应商来说，这种权力是致命的，不可逆转的。有了相应的权力，各个角色必然会以权力为中心谋求自己的利益，这就是我们为什么分析各个角色权力的目的了，从上面的分析来看，倡议者、影响者、决策者是最希望获益的群体，同时，使用者、采购者会在特定的时期有利益的需要，而信息来源者、看门人、分析人员则在会采购完成前对利益的期望较高，采购完成之后，他们就会变得不那么追求利益了。二、项目选型小组成员的利益变化一般说来在企业中的员工具有12项基本的利益要求：⑴工资要求、⑵福利要求、⑶工作条件要求、⑷晋升要求、⑸归属认同要求、⑹赢得尊重要求、⑺培育人力资本要求、⑻积累经验要求、⑼参与管理要求、⑽融洽的组织气氛要求、⑾良好的人际关系要求、⑿企业长期存续的要求。其中管理人员注重的利益依次是：高额薪酬、社会地位、提升人力资本、企业长期生存发展、稳定的工作、融洽的组织气氛、良好的企业形象等等；员工注重的利益依次是：工资、福利、身份归属、工作条件、积累经验、组织气氛人际关系、参与管理、培育人力资本等等。（陈宏辉，2004）表3-2项目选型小组成员的利益变化对比表项目选型