战略资源部全面工作手册

北京业之峰装饰战略资源部文件部门治理01限制沟通北京业之峰装饰战略资源部文件部门治理01限制沟通第第1032页第一篇部门根底治理1、部门简介部门简介战略资源部前身为集团材料物流中心，成立于2003年3月，主要负责集团20049资源部，作为公司重要的根底职能部门，负责集团系统内的主、辅材和物流整合运营。2004112005进入一个的阶段。部门文化性、打算性、纪律性”和“创、高效、合作、谅解”为特点的亚文化系统。“目的性、打算性、纪律性”是对本系统工作风格的要求。目的性保证了我们工作方向的明确，打算性则是业务推动长期效率的有效保障，而纪律性是组织存在和进展的根底。“创、高效、合作、谅解”是对本系统人员工作态度和工作方式的要求。部门职责：集团资源整合方案的设计与实施负责集团层面材料整合和物流整合方案的设计与实施负责集团层面材料整合方案的设计负责集团掌握物流方案的设计负责集团层面材料整合中价格与利益安排方案的设计与建议负责集团层面材料整合方案的实施督导负责集团层面物流方案的实施负责对分公司层面材料整合和物流的指导、监视和治理负责对分公司层面资源整合方案的设计与指导负责对分公司层面材料整合和物流的原则性监视与治理负责以标准方案的方式对分公司层面材料整合和物流的指导负责分公司层面资源整合合同的审查集团材料整合与推广集团材料整合与推广负责与集团整合材料商的前期商务谈判与合作后的商务协调负责与集团整合材料商的商务谈判与合同签订负责与集团整合材料商的商务协调负责集团辅材产品的开发与整合，并对应用推广进展监视和治理负责集团整合辅材产品的开发与整合负责集团整合辅材产品推广方案的设计与建议负责集团整合辅材产品推广的实施以及对分公司执行的监视与治理负责集团层面整合辅材的结算负责集成材系统在全集团范围的标准、推广与应用负责集成材系统的方案设计与标准；负责重点分公司集成材系统的实施与应用负责集团与主材供给商合作推广事宜负责集团合作主材供给商的开发与商务谈判及合同签署负责集团合作主材供给商的商务协调与推广负责指导/帮助/参与分公司进展材料与物流整合负责对分公司层面整合供给建议帮助分公司层面进展供给商资源开发与治理集团渠道物流整合与监视负责集团渠道物流资源的整合，有打算逐步在全国范围建立物流结点负责集团重要城市第三方物流的开发与合同签署;负责集团物流系统的进一步设计与改造负责对结点物流的方案实施与督导，治理、维护、不断优化公司物流系统不断推动物流系统的运营治理水平集团资源治理文档与数据治理负责公司材料合作合同的审核与归档治理负责公司资源整合合同的标准化与标准化负责集团整合合同的归档治理负责集团资源整合合同预审与结算中的合同审查负责搭建公司材料数据治理平台，逐步对公司材料应用数据进展整理和分析算，进展结算数据核定；信息治理与支持变性产品与工艺，并协作研发部门进展材料和工艺的争论准时与供给商进展沟通，协作工程部门进展工艺更与标准材料营销规划，协作企划、工程等部门进展标准与推广工作负责公司材料营销模式的研发与推广依据集团进展需要的其他职能部门组织构造部 门：战略资源部上级部门：总裁下级部门：各分公司完整家居推广部岗位设臵：1完整家居推广经理/主管 辅材整合经理/主管 1人渠道物流经理/主管 2人信息统计主管1人 统计分析专员1人战略资源总监战略资源总监副总监统计分析与商务完整家居辅材整合物流治理各分公司推广经理部门岗位职权范围与岗位任务战略资源总监：岗位任务：负责相关材料进展打算的执行与监视；负责订货与结算的部门最终审批负责部门进展规划。战略资源副总监：职权范围：全部战略资源系统职能范围，以辅材与物流为运营重点岗位任务：/主管进展工作；负责日常工作的推动督导；；；。统计分析与商务：岗位任务：负责部门文件、合同治理；负责帮助部门总监进展工作记录治理；负责全部集团整合材料的定货与配送协调；负责经营数据的分析，并定期供给用量分析报告。完整家居：岗位任务：负责分公司主材合作指导、合同审核；运营；辅材整合：岗位任务：负责依据部门工作规划拟订产品打算；负责集团整合厂家的前期商务谈判〔供给备选公司、价格表、商务条件负责整合后的方案实施与业务推动；负责分公司辅材整合合作的指导与合同审核；负责对于关联产品的市场调研与分析，并定期针对产品供给分析报告。物流治理：岗位任务：负责整合物流的商务沟通；负责物流模式的建设。分公司推广经理：岗位任务：负责分公司的材料运营与日常商务沟通；负责分公司整合材料的商务谈判；负责展厅实体的具体运营与销售报表的汇总上报；负责执行集团战略资源部的相关政策。2、部门根底治理部门行为标准遵守公司各项相关治理规定；乱放；调；抽屉内物品要求摆放整齐；密码均需在信息中心和部门总监备案；鉴于本部门的工作性质，个人着装应职业化；部门内部工作治理1日常工作内容要求部门人员做好工作日志，视具体状况可详尽，可概括；〔重要客户、一般客户、待开发客户、潜力客户等；要求对每日所处理事情进展分类记录〔已完成、未完成；作要求做到今日事今日毕；日看不完的，可于次日续借；全部外借资料进展登记，建立台帐，准时催要，确保资料不遗失；部门内部会议—业务时间内容涉及到上周工作汇报、本周工作安排、合理化建议等，会议力求客观、务实。要求做记录；完成工作；每月最终一次业务时间，各业务组至少提出一条合理化建议和意见；商务谈判各业务人员需提前预约客户，尽量不要当天约见，同时在信息“客户登记表〔以便日后的检索；1；会谈后做洽谈记录；2．2．4外出登记部门人员需要提前告知总监，并经同意前方可外出。〔包括出差“外出登记表”〔访问客户的名单、调研内容等；《外出登记单》格式详见样表22．2．5、突发大事处理：战略资源部汇报；方案；信息中心将全部突发大事的处理状况分类备案，以便日后查询；出差相关事项严格遵守公司的相关规定；出差前填写费用申请单和其它相关单据，并在人力部门备案；〔向统计索要数据，核实操作准时提示并指导更正；做出评估，将出差的成效力求做到最大化；在尽可能的状况下，了解当地相关材料市场状况。要求至少每三日向部门总监汇报工作进展；返回后两日内〔假日顺延〕上交部门总监出差报告；出差报告3各类事务的审批、沟通流程原则：任何人收到分公司的任何反响信息，上午收到，应于当日下班前回必需于当日回复，任何问题即便无法解决也必回复告知！还须分公司总经理签字认可。3、部门文件治理：〔字体：楷体〕1、页眉：字号：三号位臵：居中B、编号：内容：◆各部门下发通知字头〔主材、辅材、统计、渠道、其它，◆编号〔01、02，◆时间〔年、月、日例如：辅〔01〕050510C、密级：字号：小五分公司财务部、分公司总经理查阅；机密沟通：仅限部门总监或总监特批的人员查阅。2、文件标头：字号：小四、加粗位臵：靠左3、大标题：位臵：居中4、正文：字号：小四5、落款：集团战略资源部 字号：小四位臵：靠右6、页脚：字号：五号标准：第几页〔共几页〕位臵：居中7、页面设臵：上下左右：2.5cm1.5cm文件洋稿见样表4对外样式〔见样表6〕对内样式〔7〕部门文档存档存初稿和终稿，信息中心负责每周一次将各部门的文件存入移动硬盘备份；写相关内容的总概括；阅；15日各业务组与信息中心核对名目和文件的归档状况；《往来登记表》格式详见样表8资料借阅与内部沟通：相关信息外传材料的合同、价格不允许外借；样品及相关产品说明可外借，须向总监申请并登记；；外借资料必需填写“借阅资料登记表”借阅资料登记表9内部沟通要求各业务组信息相对独立。阅当日归还；4、文件审批治理1：相关相关责责任主管完成审核填写意见责任任主管主管根据要向总求拟订总监签字批准监确正式文认内件容责任主管负责与相关分公司沟通分公司合作争议分公司材料合作合同预审议分公司合作争议分公司材料合作合同预审议完整家居推广经理填写《工作联络单》分公司总经理签字确认内部文件报批各推广经理至责任主管处正式向相关部门下发文件分公司处理争议分公司签署正式合同分公司合作审批流程原则上，全局部公司合作工程均应至总部报批，分公司只有在见到正式的书面工作联络单回复后才允许与相应供给商正式签约。在报审过程中，财务以原根本合同为范本，全部合同变更内容均应在总部回复中明示。相应报审责任人为〔专职或兼职。以下审批内容是指在《战略资源部工作联络单》中应申明事项辅材整合审批程序申请表格：战略资源部工作联络单〔含结算价、工队价、产品检测报告、环保检测报告〔如需要、应用方式〔强制整合或选用、客户端报价、是否进展价格听证会、可能存在的设计师嘉奖方式〔此四局部在工作联络单注明〕责任报审《工作联络单》应签字人员：完整家居推广经理、工程部经理、分公司总经理申请表格：工作联络单审批内容：主材合作商家介绍：包括其产品在当地市场定位和价格，销量，及品牌美誉度。协议主材折扣：要注明市场指导价，市场最低销售价格，与业之峰合作价格。责任审批人员：战略资源部家居集成主管完整家居推广经理、分公司总经理材料库合作审批程序申请表格：战略资源部工作联络单〔含保证金、起运量、进展补充协议、价格单〔含结算价、、主要木工板产品检测报告、环保检测报告、是否进展价格听证会〔此局部在工作联络单注明〕责任报审《工作联络单》应签字人员：完整家居推广经理、工程部经理、分公司总经理分公司材料合作争议处理审批治理分公司材料合作争议处理实行以下治理原则：全部争议涉及到的赔偿应当由双方确认解决，但应设立解决时限；原则上总部整合供给商或材料库与分公司发生的争议内容分公司相关人1000知总部对应主管；全部争议应当在争议发生次月内彻底解决。内部文件审批治理部门治理文件由集团人事行政部备案治理内部下发文件审批治理内部下发文件审批治理执行以下治理原则：全部文件的拟订由相关责任主管负责拟订；并统一下发；全部下发文件编号参照下述文件处理；认。其次篇 业务与业务治理5、运营与结算治理材料申领流程“材料申领单”至战略资源部相关责任人签字确认依据签单量和库存适量订货战略资源部总监审批信息中心至厂家分公司收到材料后上传“材料回执单”至战略资源部流程图2 材料申领流程备注：25日—月底集中申领；申领，严禁消灭断货现象；告知战略资源部进展协调处理；10、数据统计及结算流程26〔1日—每月25日；111日—5〔纳米涂料、白乳胶等、〔管材等；12，月统计表13“材料用，上报部门总监；14信息中心协作集团财务与厂家进展材料结算；信息中心将各分公司上传材料“结算确认单”进展统计及核算；1日－5日将结算明细至信息中心，进展对帐；〔见附件、支出凭证〔料结算明细〕并由部门总监签字认可，方可进展结算；1日－5日上传材料“结算确认单”集团战略资源部信息中公司进展核对厂家将结算明细至信息中心与厂家进展对帐信息中心依据各项材料协作并催促集团财务与厂家进展材料结算流程图3 结算流程备注：要求全局部公司按时上传报表，要求准确、真实；整；质量保证金的退还相应退还流程如下：通知合作商合作终止通知合作商合作终止是与合作商协商处理审查是否存在赔偿争议，是否有结算问题否定质保周期协议分期返还处理剩余库存，进展必要工作交接按协议分期支付质量保证金否是是否按协议进展处臵暂停支付协商至问题解决流程图4 质量保证金退还程序6、分系统业务治理战略资源部业务系统分辅材运营、完整家居、渠道物流三大业务局部：辅材运营治理总部整合辅材原则作为总部整合辅材，通常在运营上遵循以下原则：原则上在进展产品选型时应至少供给三家国内一线厂商以供选择；原则上集团整合辅材应向厂商或合作机构收取不少于预估用量的5%的质量保证金；依据结算产品的不同，实行以下两种结算根底模式：量进展月度结算；供给商进展月度结算。运营模式的选择，实行以下五种模式：与厂家代理商合作，代理商与分公司结算；与厂家代理商合作，总部结算；进展材料库配送产品，总部结算分公司自行治理产品，总部结算；材料库购产品，材料库直接结算，供给商返利产品。总部材料整合应用：由集团定制整合方向，对所要整合产品作相关市场调查及同类产品比照，〕之间的沟通，保证整合产品的顺当推广应用。各相应材料运作流程参见相关文件OEM产品的核定流程对于以下类别产品，原则上实行OEM方式进展贴牌生产：无明显知名品牌，指名购置率较低的产品；具备联合品牌运营可能的。OEM产品核定流程如下：确定产品确定产品OEM与工程确定技术条件与企划确定外包装方案与供给商确认对应产品型号确定商务条件签署正式合同包装方案双方签字确认，公司企划确认流程图5 OEM产品核定路程15。产品导入与定价流程品导入预备签订最终合作协议；〔、零散订货、补货等流程；时方式；与财务沟通，确定发票及操作过程的资金往来；与企划沟通，确定配套宣传方案。品导入方式：辅材产品的导入方式通常包括以下三种：适用产品：油漆、白乳胶等差异性小的产品北京业之峰装饰战略资源部文件部门治理01限制沟通北京业之峰装饰战略资源部文件部门治理01限制沟通第21第2132页替代原有材料，并因应于材料的应用调整价格体系；适用产品：管材等差异性明显的产品同时配套企划推广。适用产品：品牌化统合报价产品如涂料或全产品如装潢宝和检修口。6。合作终止流程当合作终止时，应遵循以下原则：原则上即使存在附加协议的状况下，分公司不能与总部整合材指定供给商解除合约，如确实存在问题的，应由完整家居推广经理书面申请并经分公司总经理签字后报请总部战略资源部批复前方可执行；处理合同的终止时，对于辅材类产品应签署质量承诺协议方可进展结算，316个月，只有签署质量承诺协议前方可进入最终结算期。7分公司整合原则分公司如想自行整合某些与集团思路不相违反的产品时，须留意以下几点：〔供货商〕5％。战略资源部审核完毕，签字认可存档前方可签约；整合，以保证选购量的规模足以形成压价优势。分公司制止整合与总部类别重复或相冲突的产品。北京业之峰装饰战略资源部文件部门治理01北京业之峰装饰战略资源部文件部门治理01限制沟通第第2232页战略资源部确定各级结算价格战略资源部编定价格体系表格与报价比照表

未通过

集团企划通过审核 通过审核战略资源部编定结算价格明细表和相关通知

战略资源部与合作公司确认各地经销商联系方式，通报我各分公司联系方式主管总监签字确认EMAIL群发至各分公司总经理、分公司财务，依据需要打算是否发工

战略资源部落实各经销商与分公司联系状况程部、客服部 试运行期战略资源部通知合作公司数量，试运行期后各经销商直接向合作公司报量战略资源部落实各分公司联系状况，接货地点、人员

合作公司组织生产，联系各经销商，向各个地方开头发货，经销商到货后通知各分公司合作公司向战略资源部通报发货数量、发货时间战略资源部向各级分公司落实到货状况各级分公司落实公司安排，制订相应措施保证应用，准时反响流程6、产品应用发生重大经济技术条件变更保证金支付方式

发生重大效劳或质量问题 合作自然完毕，公司打算终止发出书面合作停顿通知与原供给商面谈，落实三件事情库存产品的处理方案 剩余产品与外包装处理方案代理商签字返回战略资源部

供给商统计全部产成品或在库，确定初步的库存处理方案和尚存的质量质疑

方签署外包装处臵协议或责任争议

争议处置

双方确定库存量，明确处理方案确定不能匹配产品的处臵方案确定处理的期限以及到期后的处理方案

包装物处臵争议处置完毕

支付首批诚信保证金

开头进展产品处臵处臵完毕支付剩余诚信保证金，终止程序完毕流程图7 合同终止流程北京业之峰装饰战略资源部文件部门治理01限制沟通北京业之峰装饰战略资源部文件部门治理01限制沟通第第2432页选择性应用原则分公司不应用：如因特别状况分公司难以使用集团整合材料，应当在总部推广文件下发后集团战略资源部审核批准并回复后可以不使用集团整合材料；过程中消灭不应用条件的也必需以书面形式上报战略资源部得到批准前方可执行。此项申请必需有分公司总经理亲自签署。分公司局部不应用：消灭特别状况不使用集团整合产品〔客户指定不使用或工程中用量很少〕上报集团战略资源部审批，申请说明单上要求〔分公司总经理、客户、完整家居负责人、工程部经理签字前方可上报〕应用障碍：如个别城市因各种缘由消灭整合材料应用消灭明显的工艺障碍或因用量公司总经理签字后报请总部战略资源部审核批准并回复后可以不使用集团整合材料。营销运用：战略资源部书面回复确认不用的状况下，允许终止集团整合材应用。集成家居运营系统〔具体指导详见《完整家居主材推广手册V2.0〕市场调研当地家装市场调研与分析：建材市场和建材超市调研与分析：：竞争对手的调研与分析：展厅启动预备期在展厅启动预备期完成核心人员的聘请、培训；在展厅启动预备期做好同行业完整家居的分析，并依据分公司实际状况确定展厅经营主题和打算经营方式；3判〔包括联系方式、关键谈判人员确实认、初步结算价格；展厅启动预备期应安排专人负责与总部相关部门的沟通、协调；续市场推广打算；施。展厅运营完整家居展厅布局规划确定，治理制度执行财务统计、结算流程制度的执行，更及维护产品治理产品分类治理：别可如下如：瓷砖，地板，洁具，五金，OEM产品调整治理：的产品进展调整，更换。产品销量治理：可依据产品的销量来确定产品的展现面积及推广力度。6．2．3．供给商治理：供给商的考察及市场调研6．2．3．1市场调研内容：商品的市场占有率供给商信息治理

商品的进展前景市场操作，运营模式序号 供给商名称序号 供给商名称品牌市场定位产地结算方式扣点及其它条件 联系人12品类治理1供给商名称商品名称市场最低折扣与业之峰供货折扣26.2.3．2供给商的更换供给商更换分为二种状况，一是正常更换，指供给商的合作协议到期，而我方要求，或者消灭重要违约行为时进展的更。不管是哪一种更换，都需要作好以下工作：在完毕合作之前，应当有的供给商储藏；在完毕合作之前，应当完成最终的货款结算工作，假设供给商没有预交质量保证金，处于后期的售后效劳的考虑，应当将最终一笔货款全部或局部作为质量保证金，双方可以协商一个合理的退款时间；撤除或现场施工的，应当以不影响展厅销售和展厅设备的前提下进展；在完毕合作之前，我方应当预备充分的说明材料，避开消灭相互扯人，将责任完全推给对方。6.2.3.3、供给商绩效评估各个分公司完整家居推广部应当对合作的每一个供给商建立绩效考〔比方季度〕该供给商的销售状况进展统计，并且依据毛利奉献做出评估，可以准时调整供给商政策，并有利于对产品构造进展合理调整，使完整家居的利润得到最大发挥。各个分公司完整家居推广部需要将供给商〔〕至集团战略资源部，战略资源部有权利依据供给商的销售状况，假设有有意拖延或因私人利益，战略资源部将对当事人进展惩罚。物流治理系统物流库根底运营治理流程代金券及结算〔具体按各分公司现执行比例〕〔须经财务部盖章确认〕和配送中心。当地分公司财务部结账工程部向工长开具代金券和配货清单工程部向工长开具代金券和配货清单工长凭代金券和配货清单到材料库提货配送中心发货，留下代金券配货清单对帐财务部和配送中心凭代金券和配货单结算流程图8 材料库运营流程产品配送。对于配送材料金额最低额度由分公司和材料库协商确定。。对于工地的二次配货和补料原则上由工队来担当。验货及退换货货物；其次次验收在甲方施工现场进展，假设甲方在其次次验收时觉察质量问题，则按相关规定处理。以调换并担当运输工作。施工剩余材料，在内、外包装、标签完整且不影响二次销售的状况下，自购货之日起15品，运输由工队担当。质保金利润水平以及具体的结算方式确定。后才可退还。发票正规一般开票作为罚款；同时不得应个人的要求虚增发票金额；价；材料库自身名称为抬头的发票。商务合作运营当中，依据具体状况共享肯定的利润空间或收取肯定的治理费用。产品治理GB18580——2001对于产品质量没有明确规定的，原则上以行业优等品为主；对于进入合作体系的产品，原则上都要进展取样备份工作。合作合同材料库原则上应供给以下资料授权代理人的证明资料的复印件；供货价格材料库税务登记证明甲方所选购产品的检验报告。物流库理赔流程物流库理赔工作原则上应以分公司和材料库的共同协商为准程、财务〕批示方可处理，并应将结果报告总部。理赔流程图〔特指因材料导致质量赔偿〕同协商处理意见，确定责任归属，签署《产品责任意见处理书》依据责任状况可分为三种，工队施工责任材料库的责任，以及责任存在争议的状况不同的状况承受不同处理方法。施工责任由工程部处理，责任争议通过仲裁，检测，上诉