经营模式构建-组织划分

组织管理组织管理学一、经营组织与传统组织的区别二、经营模式的组织如何划分三、经营体之间通过内部交易展开竞争四、经营体的分裂、合并、成长五、股份制改革-实操球场理论组织问题1、成本居高不下2、降低经费士气不振3、官僚主义，干得好不如表现好4、大家并不知道谁的贡献大经营组织

研发经营体制造经营体

管理经营体

销售经营体根据市场需求开发新产品支持部门通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值通过营销活动，（从接单到货款到帐），创造出附加价值，同时提高客户满意度案例：文员、生产计品让听得见炮声的人来做决策！简政放权习仲勋要权2010年9月发生中日撞船事件以后……

日航为了争取到客户，举行了“回乡特价”活动。责权下放2011年3月日本大地震地震发生之后，日航的基层工作人员根据自己的判断立即进行调整。如减少航班次数，使用比较小型的飞机，调整乘机人员的配置等，在最大限度上成功减少了损失！二、经营组织如何划分？一、经营模式的三个目的1、确立与市场直接联结的分部门的核算制度。2、培养具有经营意识的人才。3、实现以经营哲学为基础的全员参加的经营。视频：稻盛和夫组织划分的3个要点采取独立核算制，必须能够计算支出，有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位组织划分必须能够准确把握经营现状能够贯彻公司整体的目标和方针视频：经营体划分3个要点一、如何划分经营组织一、如何划分经营体组织组织划分的两种类型PCNPC一、如何划分经营组织如何组织划分企业总体总务部生产部销售部名古屋销售所大阪销售所东京销售所生产一科生产二科加工主管组装主管１主管２主管■■…核算部门■■…非核算部门研究开发部成型主管一、如何划分阿米巴组织经营体之间的订单竞争从公司外采购同其他公司进行竞争销往外部公司同其他公司进行竞争

不能只考虑自身利益

要有全局观

要有正确的判断标准目的：领导人不能一味等待上司的指示，要自主、迅速地作出判断。解决方案：1、大力推广经营理念让员工拥有一套正确的判断标准。如何落地：经营十二条过于强调单个经营体的核算会不会导致以自我为中心从而搅乱了公司整体的和谐。经营模式是以企业组织细分为无数个小集体，并把各个小集体的经营全权委托给领导人。但经营体之间是相互依存的，单凭自身的力量是无法盈利的。导入经营模式的误区

经营体的分裂、合并、成长没有员工的幽灵部门组织1500个建立+建立废弃+建立1、按照领导人的意愿进行划分例：如果领导人有意发展某个产品或工艺，就可以把该产品或工艺划分同来进行独立核算。从划分方法可以看出领导人的经营眼光。案例：工序划分、按竞争划分经营体的分裂和合并

2、划分的目的是为了能看的更清晰

如果在现有的组织结构下很难看清经营状况，就要进一步细分经营体。经营体的分裂和合并

案例：注塑、挤压切削、冲压3、采取更加具体的改善措施经营体的分裂和合并

4、寻找能最大限度激发组织活力的划分方式

解决方案：1、把新产品和老产品分成两个经营体2、把同一个省不同的市分成若干个经营体经营体的分裂和合并

5、争当母体1、精神赞扬。2、制度上约束、3、利益上奖励。经营体的分裂和合并

经营体的分裂和合并

6、根据领导人的能力进行划分经营体的分裂和合并

7、合并没有发展前途的部8、必须及时应变的组织结构经营体的分裂和合并

9、组织变更是家常便饭经营体的分裂和合并

9、对组织变更没有抵触情绪空中商店之前：业绩记入营业部门之后：业绩记入客舱部门仲裁委员会仲裁委员会功能：人民法院仲裁：一级-高级成员：德高望众仲裁委员会公正、公平原则公开仲裁原则公司利益最高原则事实为根据原则重视证据高效原则依“法”仲裁原则少数服从多数原则经营模式引入了市场化的纠纷解决方式，模仿外部市场的“仲裁”解决纠纷的方式，解决经营体之间的工作分歧，合同纠纷。这是经营模式的一大特点。三、内部市场化通过内部交易展开竞争

从产品导向转向市场导向，即是产品的价格不是由生产部门所决定，而是取决于产品的价值能否客户所认同，这个已经成为企业经营的共识。经营模式：向生产部门传递市场压力制定核算模式对外出货物资与资金的流动内部订货公司内部购销工序A工序B工序C程序式划分竞争式划分利于经营式三种组织划分方式

下发承包制度---利于经营原则切削→烧结→研磨→销售两种内部交易方式一、订货型生产销售部门向制造部门提出的目标价格。营业交付价和制造成本的差额是制造部门的利润，因此制造部门为了赚钱利润必须要考虑如何降低生产成本。二、备货型生产

销售部门先从制造部门购买产品作为库存，然后通过各种流通渠道，销售往市场。

京瓷销售和制造以及制造各个工序间都能够频繁沟通，而且每个阿米巴都有很强烈的核算意识，即使采用备货型生产方式也可以很快将市场信息传递到企业的每个角落，最重要的是要让制造部门也有核算意识，提高竞争力！培养市场意识阿米巴之间的交易制定核算模式对外出货物资与资金的流动内部订货公司内部购销工序A工序B工序C日航：航运本部、客舱本部、整备本部等部门只有支出，没有收入就没有收支，也就无法推行阿米巴经营模式！

协力议价：稻盛为了在一个公平的条件下实行“协力议价”花了将近半年的时间，和日航高级干部和员工进行了深入交流。贩卖机票的部门才有收入稻盛视频：内部订价买断、卖断销售佣金为什么行不通？经营模式利益分配不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行。一段时间可以，长期不行。革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲奉献精神，不讲物质利益，那就是唯心论。

---邓小平重赏之下必有勇夫！案例视频：200万奖金惹的祸利益分配利益分配在回答海尔副总裁周云杰有关“经营体”如何考核时，稻盛先生说：欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。比如保险业推销保险业务，业绩高报酬也高，就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们工资低，就会心怀不满。这种绩效主义在整体效益上升时也许有作用，但一旦销售额下降，不管怎么样努力业绩也无法提升时，此前拿高工资的人收入也会大幅下降，这时连他们也成为不满分子，整个公司氛围就会变坏。利益分配

因此我不采取这种方针。在经营模式里，用每个人每小时创造的“附加价值”来表达绩效，某个经营体单位时间创造的效益高，对企业贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们，感谢他们。但只限于名誉上的褒奖，而不用金钱来回报、剌激。考虑到整个业务情况，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种薪酬制度促使员工互帮互助同甘共苦。使命（目的）为了全体员工（含稻盛先生）（及其家人）物质和精神的幸福，并为社会做出较大贡献……力量感幸福感责任感利益分配月份：4-5-6-7-8-9-10-11-12-1-2-3年增涨目标：20%奖励：达成奖-努力奖-挑战奖奖金：10000日元-5000日元-3000日元底层员工差距：0.8倍高层员工差距：3倍年度奖：30万日元考评方式：成功方程式2/3考核重点：单位时间核算、单位时间产值、利润率内部定价的原则：全局性原则公平性原则自主性原则重要性原则

内部定价

内部交易定价的步骤协商→试算→纠偏→拍板