生产组长管理技能

1生产组长管理技能灏讯中国2

待人的技能

指导的技能生产组长管理技能3指导的技能为不断地提升技能，反复训练尤为重要；以下是需要培训的对象训练的对象和必要性

在职员工岗位变更作业方法变更从事新工作经验不足作业不稳定

新员工初始作业4指导的技能“只说给他听”的指导乃是主流不完善的指导方法(1)

说给他听后认为理解了；随着时间的推移多处被忘；结果招来无用功和失败失败是员工没有理解的原因对方没有掌握是自己没有教好！实际上5指导的技能这样“做给他看”应该没问题了吧？不完善的指导方法(2)

位置不正确导致误解；只是仅仅模仿动作；关键点（感觉，诀窍）无法知晓最终员工还是没有理解对方没有掌握是自己没有教好！原因6有效的指导步骤：说明示范练习跟踪认可

说：清楚地说明，“知其然，知其所以然”教：提供明确的示范，注意“要点”练：让部属动手练习，双方沟通非常重要跟：跟踪学习者的情况，检验成效赞：肯定、鼓励学习者的努力7一次不要给太多有渐进性、循序性尽可能将指令细分鼓励发问配合对方的快慢，调整指导速度不要超出他的理解能力指导要诀：注意对方的反应给与正面的回馈站在学习者角度设想提供大量练习的机会从旁观察、协助8待人的技能待人的技能是现场改善人际关系，使员工齐心协力工作所必不可少的员工的努力，贡献一线主管的成果信赖关系

现场问题的发生预防问题发生后的迅速解决9实例分析例1：运用员工犯错，采取机会教育，“如何处理部属的过失行为”？例2：维系团队的纪律，“如何处理部属的特别请求”？例3：辨别员工人与事问题的差异性，“如何执行一项新政策”？例4：疏解员工抱怨的情绪，“如何赞美、激励部属”？例5：掌握人性的激励，“如何面对部属消极、不合作的工作态度”？10例1：运用员工犯错，采取机会教育，“如何处理部属的过失行为”？1、初犯时，运用“三明治”技巧：肯定对方指出一、二点错误询问对方改进之道给与支持2、累犯时，运用“汉堡”技巧：表明对问题的关切提出改进的要求令对方知道可能的后果密切督导及监控再犯时，予以惩戒或人事处置3、部属做不好，是主管的错， 部属做的不错，是他的功劳； 部属做的不好不坏，是大家的运气4、从掌握犯错的原因开始：用我们，不要用“你”、“我”就事论事，不去扯旧账令对方知道可能的后果防止再发，根本解决追究责任，摆在最后11例2：维系团队的纪律，“如何处理部属的特别请求”？1、“善门易开难关”，由松变紧总是比较难，所以，凡事须慎于开始４、“有一就有二，无三不成礼，四最有诚意”，破例会走上惯例，往往就是因为“下不为例”所致２、站在“法”的角度来讲“理”，不必急于动情，法有绝对的基准，情则是主观的，理是“合理化”，关键是“理”是否公正，有说服力３、凡是要“破例”，务必要谨慎为之：此事十分特殊吗？意外吗？此事具有偶发性吗？12例3：辨别员工人与事问题的差异性，“如何执行一项新政策”？1、组织通过中坚干部，传达一项不受员工欢迎的政策，基本用意：善进沟通的责任考验干部“转化”的能力，能使“不满意且不接受”，转化为“不满意但可接受”万一决策的确有错，高阶比较有回转的余地，必要时，予以否认，重新来过2、因为不受员工欢迎的政策，才需要通过干部居中沟通、宣导，差劲的干部，往往在此刻：将一切责任推给公司高层与员工站在同一阵线，甚至带头反对一味拥护公司政策扭曲了政策的本意，过度美化或丑化它轻描淡写，尽可能逃避“了解”未必是“同意”，如果沟通的目的是想说服对方或改变对方，必须先创造一个有助于双方“了解”的空间，事实上充分地了解，往往已解决掉大半的问题了13例4：疏解员工抱怨的情绪，“如何赞美、激励部属”？１、赞美部属的原则：及时性口头性公开性具体性不带要求性２、处理员工诉怨的原则：以正面的角度视之以不伤害彼此关系为前提朝向积极性的目标努力寻求对方自愿性的承诺不涉及其他人，只集中在你和他双方达成具体协议，予以协助情绪时间诉怨时的情绪变化过程赞美能带给人自信自信能带给人力量不要吝啬你的赞美！用心去欣赏你的部属！倾听、理解14例5：掌握人性的激励，“如何面对部属消极、不合作的工作态度”？(1)１、“冰冻三尺，非一日之寒”，面对部属冷漠的工作态度，须知其症结往往是经过多少事件累积而成，所以，解铃还须系铃人２、要达到“解冻”的第一步，必须先创造一个可谈话的环境，不要期盼有戏剧性的变化３、把握说话的三个要领：讲好话（关心对方）讲重要（推崇对方）讲难处（说委托之事的难处）15例5：掌握人性的激励，“如何面对部属消极、不合作的工作态度”？(2)４、信任的５个要素：设身处地站在对方的立场认可对方，