职业经理人人力资源管理技能-绩效管理-071112

培训主题企业发展与人力资源管理人力资源发展概述企业绩效管理企业薪酬激励企业绩效管理绩效管理的目的绩效管理的体系绩效评估的演变绩效管理的工具绩效考评的流程绩效考评的反馈绩效结果的应用内容提要激励机制为企业管理难题之首《世界经理人文摘》2002年调查的“中国企业的十大管理难题”怎样有利地建立企业的绩效考评体系怎样有效地激励和保留人才怎样制定合理的员工薪酬体系GE公司绩效管理

杰克韦尔奇－人力资源.mpg

公司战略目标达成公司员工价值实现公司管理者价值实现明确并传递公司价值导向公司战略实现明确公司战略一项有效地管理工具合理地评价人和选拔人明确工作方向工作成绩的及时肯定回报奖励牵引激励绩效管理价值创造绩效管理的核心目的是激励价值创造价值创造价值评价价值分配价值创造的源泉价值创造要素的重新聚合企业的核心命题----价值链管理价值创造价值评价价值分配

激励：动力机制价值链

压力：压力传递机制

压力强化点

激励强化点价值链价值链任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根据企业自身需求确定核心的1－3个目的，才能设计出有效的绩效管理系统。绩效管理有多种不同目的绩效管理组织控制传递压力，淘汰不合格人员落实战略，牵引工作方向分析员工素质，培养与发展评价/鞭策员工评价并区分员工贡献，发放奖金业绩评估的目的战略导向行政管理业绩发展管理箴言--------没有绩效考核就等于没有管理

绩效考核有什么意义？

施加压力不舒服释放潜能监测检讨/评价控制纠偏反馈/改善创造效益绩效考核有什么目的？

最终目的获取竞争优势实现目标

改善技能态度改善业绩纠偏系统

直接目的找出差距监测系统对主管绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标帮助建立伙伴关系对员工绩效管理体系

员工素质提升关键绩效指标（管理者任免配置）公司战略员工绩效考核评价组织发展的牵引力部门或管理者行为的牵引力公司战略目标实现的驱动力组织发展的长久驱动力牵引力驱动力组织绩效员工绩效成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡

启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。企业业绩评价指标体系的演进：价值树的功能1、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场”2、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合”达到最优3、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度

投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环企业平衡计分卡发展循环学习创新内部管理顾客满意财务成果学习创新学习创新顾客满意财务成果内部管理简单看，它是各个角度组成的一个递推循环。实质上，它是一个分为四个板块的体系性支撑循环运作。绩效发展循环推动成长发展与成长发展成长过程学习发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客绩效管理与考核的组织体制（图示）经营发展部财务部人力资源部审计部物资部质量部……战略规划CSF和KPI指标体系年度目标和计划绩效监控绩效考核考核结果应用提供方案提供方案提供方案主管负责对组织的考核提供相关的监控信息企业决策层决策支持、协调决策决策决策负责对个人的考核提供方案案例解析

TMT管理沙龙－－绩效管理－070802.ppt摩托罗拉的企业管理理念：企业管理=人事管理人事管理=绩效管理计划阶段（第一季度）经理与员工就如下方面达成共识：

个人/团队的经营目标实现目标所需的行为所需的支持和资源工作匹配和职业生涯计划评价与建议的来源总结阶段（第四季度）经理与员工就如下方面进行对话：

个人与团队目标的实际完成情况与预期比较的实际行为需要的支持和资源未来发展所需技能与培训计划、招聘、薪酬决策和职业生涯发展相联系检查阶段（第二、三季度）就如下方面进行对话：

个人与团队目标的进展与预期比较的实际行为需要的支持和资源工作匹配和职业生涯计划岗位绩效考核的流程员工主动（所有者）主动发起对话设定并管理目标使用/发展行为寻求并利用建议决定工作匹配和生涯计划实施发展计划完成资料文档纪录鼓励员工主动沟通：-对过程的承诺-经营策略和目标-业绩期望和工作要求辅导和发展员工发现并反馈系统的问题支持：

-职业生涯计划-信任的文化氛围准备对话确保目标的一致评估贡献给出和接受反馈执行达成一致的行动计划员工的职责经理的职责共同职责组织对员工的期望员工对经理的期望岗位绩效考核中员工和直线经理的职责JohnKennedyEffect约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！

—DavidMcClelland绩效沟通方式正式沟通的方式

走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通非正式的会议非正式的沟通

书面报告会议正式会谈工作沟通的理解沟通＝汇报＋谈心反馈的三个特征要描述不要判断侧重表现，而非性格要有所特指反馈的两种类型建设性的反馈积极的反馈正面反馈保持纯粹的正面反馈描述特定的行为肯定行为价值真心的及时的经常的逐渐减少建设性反馈方法1“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈方法2BEST反馈Behaviordescription（描述行为，将“人”、“行为”和“事件”分别对待）Expressconsequence（宣告观察结论，表达后果）Solicitinput（征求意见，寻求协调和承诺，适应型的途径）Talkaboutpositiveoutcomes（谈些积极的事情，提供建议和提出期望）STOP停！考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源员工有效性：保证员工工作努力方向与