绩效实施与辅导概述

第三章

绩效实施与辅导主要内容§3.1绩效实施与辅导概述§3.2绩效辅导面谈的技巧§3.3绩效信息的收集教学重点教学难点绩效辅导面谈的四个技巧本章重点、难点案例——小张的辞职信小张是一家电信公司的工程经理,在公司里一直干得很不错。几天前,他突然将一封辞职信放到了总经理的桌子上。信中是这样写的：黄总：

您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建立速度实在太快了，这也是同行业中公认的速度。但您是否知道，为了能完成公司的目标，我们多少个周末没有休息，多少个夜晚没有睡觉呀？

虽然您交给我的任务我并不总是完成的那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己来抑制，但很多事情我是多么想早一点知道解决的方法，而不是最后才知道。说老实话，我很思念自己在原来公司的日子，那时虽然挣得工资没有现在多，但老板总是不时地走到我们的座位旁与我们聊天，出差在外的时候，还经常打给我们，那种感觉特好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与老板们开会，总共向我们讲过几句话我现在都可以记得。我真的很盼望着与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。

此致敬礼张××2021年5月6日3.1绩效实施与辅导概述一、绩效实施与辅导的含义绩效实施与辅导是连接绩效目标与绩效评估的中间环节，也是绩效管理中耗时最长、最关键的一个环节，是表达管理者管理水平和艺术的主要环节。这个环节的好坏直接影响着绩效管理的成败。所谓绩效实施与辅导是指管理人员对员工完成工作目标的过程进展辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，鼓励员工的正面行为，并对目标和进展进展跟踪和修改。二、绩效实施辅导阶段管理者

的主要任务2.收集、记录员工工作表现的绩效信息三、绩效实施与辅导的步骤行为和判断行为：能够看得到或听得到的各种举动判断：在没有获得进一步行为信息的情况下难以得到证实的主观结论◆根据行为得出的反响具备可行性◆根据主观判断得出的反响不具备可行性行为观察★价值判断★客观行为观察

你是一个很好你在上课开场之前的参与者五分钟就进来了，而且积极参与讨论

你对这不感兴趣你常常玩弄手里的笔，而且还和同桌说话小练习请根据一名你所熟悉的同学〔朋友或亲人〕的情况，描述一个他急需改善的问题〔可以是工作中、生活中或学习中的〕，并列举其令你认为他需要改善的三个具体的行为表现。1.围绕主题2.做具体观察3.做简单笔记行为观察如何进展？行为观察的本卷须知1.占据有利的观察位置2.降低他人对管理者〔观察者〕的注意力3.适当时援助被辅导者四、绩效反响与辅导情景片段1思考：管理者给予下属反响/辅导的动机是什么？(一)反响及辅导的重要性1.提升竞争力：员工必须学习更多的工作技巧2.扩大员工的知识面，开掘他们的才智帮助员工适应新工作，掌握新技能帮助员工更快地开展自身四种不同类型的员工

绩效与能力

高绩效

低高能力▲〔二〕反响的两种类型正面反响建立性反响1.维持并提高绩效1.提供指导及帮助不断提出具体和的结果，而不是抓住及时的反响意见。过去的辫子不放而不是针对个人

过于笼统的反响意见思考：如果反响意见过于笼统或太武断，员工的感受怎样？记住：不清晰的反响会导致误解反响的要素客观具体完整〔三〕反响与辅导反响辅导就是告诉你：就是帮助你发现：你的优点在哪里如何开展自身哪些方面需要提高及提高绩效1.镜子〔四〕管理者的教练角色2.指南针3.战鼓小游戏辅导就是帮助员工认识到：我想吃鱼！我得自己钓鱼！我要学习如何钓鱼！我自己钓鱼！五、反响辅导对话的流程情景演练——绩效辅导对话的流程3.2绩效辅导沟通的技巧

员工和经理通过沟通共同制定了绩效方案和目标，但这并不意味着此后的绩效执行过程就会一帆风顺了。我们要问这样几个问题：员工会完全按方案开展工作吗？方案考虑到全部需要考虑的问题了吗？很显然，答案是否认的。请问这终究是什么意思？我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。

——罗姆尼一、沟通的含义和一般过程(P187)⒈什么是沟通？所谓沟通，就是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。⒉沟通的双向性只有双向的才叫做沟通，任何单向的都不叫沟通沟通一定是一个双向的过程传送者承受者信息反馈㈠含义所谓绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。持续的绩效沟通是指管理者与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍问题、解决问题的可能措施以及管理者帮助员工的方式等信息的过程。二、绩效沟通的含义和目的(P190)㈡绩效沟通的目的1.通过沟通及时对绩效方案进展调整。2.让员工了解到在执行绩效方案过程中需要的有关信息。〔如何解决工作困难、自己做得怎么样〕3.管理者需要得知有关的信息。管理者需要在员工完成方案的过程中及时掌握工作的进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队工作，对员工进展经常性的指导。经常性指导：通过经常不断的指导，使员工一开场就能把工作做正确，省却大量花在问题产生后解决问题的时间。小词典善于倾听下属的抱怨三、绩效沟通的方式〔P193——197〕绩效沟通可以分为正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通两大类。正式的绩效沟通就是事先安排好的，在正式的情境下进展的，按照一定的规那么进展的沟通。小词典非正式的绩效沟通那么是员工与管理者在工作过程中的信息交流过程小词典小故事有效沟通需要恰当的方式▲正式的绩效沟通方式包括书面报告、定期面谈、会议沟通、咨询、进展回忆五种类型。㈠正式的绩效沟通⒈书面报告——员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况，可以是定期的，也可以是不定期的。⑴优点：锻炼员工理性、系统性思考问题的能力；提高员工书面表达的能力；解决主管和员工由于某些客观原因不能见面的问题。⑵缺点流于形式；单向沟通，而不是双向沟通；团队不能共享信息。小案例：月报为什么交不上来⑴优点：①员工对管理者容易产生亲近感，气氛融洽，沟通程度深；②可以将某些不便公开的事情进展沟通；③管理者可以因人制宜地给予员工帮助。⑵缺点：面谈时容易带有个人感情色彩⒉定期面谈是管理者和员工定期进展的一对一的面谈。⑴优点弥补书面沟通和定期面谈的缺乏，便于团队沟通；缩短信息沟通的时间和环节；鼓舞士气，传播企业文化、企业战略。⑵缺点耗时长，难以取得时间上的统一性；有些问题难以在公开场合进展讨论；对信息需求的不同，导致有选择的过滤。⒊会议沟通管理者参与的小组或团队会议咨询：员工没能到达预期的绩效标准时管理者借助咨询来帮助员工抑制工作过程中遇到的困难。进展回忆：不是正式的或最后的绩效回忆，其目的是收集信息、分享信息、并就实现目标的进一步方案达成共识，如有必要可以调整所设定的工作目标。▲非正式的绩效沟通方式包括走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式会议等。㈡非正式的绩效沟通⒈优点：⑴形式丰富多样，而且非常灵活；⑵解决问题及时；⑶沟通比较有效，员工乐于承受；⑷更容易拉近主管人员和员工的距离。⒉缺点：⑴缺乏正式沟通的严肃性；⑵并非所有情况都可采用非正式沟通。走动式管理：管理者在工作中时不时到员工附近走动，与员工进展交流，解决员工提出的问题。开放式办公：管理者的办公室随时向员工开放，只要没有客人、不开会，员工可以随时进办公室与管理者沟通交流。工作间歇时的沟通：管理者可以在与员工共进餐、喝咖啡时聊天，但注意不谈严肃的工作问题。非正式会议：通过如联欢会、生日会等非正式的团队活动，管理者在轻松的气氛中了解员工的工作情况和遇到的困难、还可以发现团队问题。分享案例：某公司的绩效沟通四、绩效辅导沟通的技巧〔一〕绩效辅导沟通的要点找茬？×找对？√狗熊是被表扬出来的！！！〔二〕绩效辅导沟通的内容〔TGROW〕Topic--------------主题Goals--------------目标Reality-------------现状Options------------选择Wrap-up-----------总结▲〔三〕绩效辅导面谈的技巧1.绩效辅导面谈技巧之一——提问情景片段3开放式问题和封闭式问题①提出问题，澄清事实②使用疑问句来收集信息或了解对方的想法③首先问一些一般性问题，逐渐过渡到具体问题④在交谈的适当时机提出问题，以便澄清细节〔1〕提问技巧高获得性问题开放性问题开放性问题开放性问题开放性问题开放性问题开放性问题★高获得性问题开放性问题要到达什么目的？2.什么时候用封闭式的问题？3.什么时候用高获得性问题呢？思考：〔2〕提问：战术和例子战术例子使用发问引出数据、“实际发生了什么？〞经历及隐藏“您有什么样的看法？〞在背后的原因“以前有没有发生过同样的〔类似的〕问题？〞“仔细分析，你的想法是……〞鼓励对方给出例子“不要着急，花点时间或细节的说明简单说明一下〞“能否试着举一个例子……〞“事实上他说明了些什么，你还能想起来吗？〞▲⑶有效问题的7个特点⑴简短⑵清楚⑶强调重点⑷相关⑸正面肯定⑹中立〔不能有偏向性〕⑺无确定答案2.绩效辅导面谈技巧之二——聆听作为管理者应该知道:⑴人与人之间的沟通是双向的⑵对于管理者来说聆听远比表达重要〔员工说得应该多一些〕听而不闻虚假的听有选择的听专注的听〔聆听〕同理心的倾听⑴聆听的五个层次小故事：拿出时间和下属沟通〔2〕非口头回应技巧

直视对方

运用面部表情说明你正在倾听对方的话点头、微笑

运用说明自己正在倾听的身体姿势身体向前倾斜〔3〕口头回应技巧

复述——用自己的话复述对方的谈话内容和大意“也就是说你担忧……〞

提问——在提问中重复关键性内容以进一步澄清或确认对方的意思“你是不是说……？〞

认同性回应——通过简短的评论说明你听到并理解讲话者的意思“没错，我明白你的担忧……〞▲⑷面谈辅导中的7个聆听技巧①预先准备②放下手头的工作③保持目光接触④不要随意打断对方⑤记笔记⑥成认情绪⑦允许沉默▲3.绩效辅导面谈技巧之三——建议回馈

〔1〕给出建议使用提供的数据和经历及致使您有这样假设的原因例：“哦，我想将我的一些想法与你分享，这些来源于我的一些类似经历〞“哦，基于此，我想是否可以……？〞〔2〕回馈指导◆做出清晰的回馈细节◆防止回馈过载◆单独使用建立性或鼓励性的回馈▲4.绩效辅导面谈技巧之四——僵局处理

情景片段⑴继续对话①寻找新的角度②使用激发思考的问题注意：应用的前提是双方情绪比较平稳⑵终止辅导对话，提议：①休息一下②散散步③改期讨论，重新开场〔注意约好下次面谈的日期和时间〕注意：应用于双方情绪冲动，争吵剧烈，争锋相对时3.3绩效信息的收集2007年1月中旬，甲公司召开年度经营会议。新春气氛渐浓，一切都似乎很平静，然而经营会议上公布2006年度绩效考核结果，却令现场安静不下来。甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份，1998年9月公司股票在上海证券交易所上市。作为迅速开展中的生物高科技公司，甲公司围绕农化、医保、花卉三大产业已经形成高水平的、开放式的科技创新体系；案例：绩效信息为何失真形成一个以“千县万点工程〞为主要内容的技术效劳导向的营销网络体系；形成围绕农化、医保、花卉三大产业链下属三十几家子、刊、公司的企业集团。业务的开展令人欣喜，相反，绩效管理却令人力资源总监王先生苦恼不已。果然，会议完毕，王先生的就成热线了。——“花卉产业是朝阳产业，用利润指标考核不能反映我们花卉公司取得的业绩。〞——“营销部自己委托市场调查公司，你说客户满意度能不高吗?〞——“王总，财务部员工的业绩肯定不是公司的中间水平!我对员工要求严格，考核标准把握的尺度也紧，其他部门的领导尺度放得松。〞——“人力资源部也没有个把关的人，你叫我怎么向员工交代啊。〞——“王总，有个数据不知道能不能改改，我认为利润增长率的利润应当用EBIT值。EBIT值是世界先进企业通用的指标，我一直以为我们公司用的是这一标准。财务部前几天告诉我用的是E