管理解读麦肯锡核心竞争力人力资源管理学资料

.制机制，合伙人相互检查的机制。我们有一套每个人都接受的全面价怎样处理个人才能与团队的关系？顾磊杰：我要回答两点，第一点是还有就是为外界广为赞赏又鲜为人知的麦肯锡的核心竞争力。大学光的麦肯锡分公司合作，都可以充分享用这一全球资源。这也真正体现制机制，合伙人相互检查的机制。我们有一套每个人都接受的全面价怎样处理个人才能与团队的关系？顾磊杰：我要回答两点，第一点是还有就是为外界广为赞赏又鲜为人知的麦肯锡的核心竞争力。大学光的麦肯锡分公司合作，都可以充分享用这一全球资源。这也真正体现全球只有一张损益表——解读麦肯锡核心竞争力宣传自己；由于商业XX性原则，麦肯锡更不以客户为自己做宣传。6月7日，麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾磊杰(RAJATK.GUPTA)先生来华访问。员，这次来华就是专程参加顾问会议的。也许是因为麦肯锡的头衔，顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥大学、西北大学委员会委员一类的职务。作为一位印裔美国人，顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和印度基金会主席的职务。作为一家私人合伙制的咨询公司，麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约7-8年的在麦肯锡这样一个高手云集的地方，一个“人人都具有领导才能”的地方，什么样的人才能成为他们的领导呢？而顾磊杰自1994年开始，却连续三次当选麦肯锡董事长兼与那些运用“注意力经济”原理吸引公众注意的全球大公司相比，麦肯锡还有其颇为“神秘”的一面。除了上述的“低调”，还有就是为外界广为赞赏又鲜为人知的麦肯锡的核心竞争力。争力是看这个企业在多大程度上积累了互补性知识。张认为，麦肯锡的某一个咨询顾问可.是对麦肯锡公司的影响是什么，另一个是对其他公司有何影响，以与一种非常直接的选举。我觉得没有谁比谁更聪明，但如果你要问我大旦决定，我们就严格执行。在讨论中每个人都有机会表达意见，但一学院、是对麦肯锡公司的影响是什么，另一个是对其他公司有何影响，以与一种非常直接的选举。我觉得没有谁比谁更聪明，但如果你要问我大旦决定，我们就严格执行。在讨论中每个人都有机会表达意见，但一学院、MIT斯隆管理学院等世界知名学府担任监事、董事或顾问委张的这个分析，在我与顾磊杰先生的讨论中得到了印证。加哥的私人合伙制咨询公司，目前已经发展成为全球性的咨询网络，在44个国家设有85家分公司，拥有7000多名咨询顾问。据悉，麦肯锡公司的咨询业务涵盖了18个行业和近40项职能，在每个行业和职能咨询业务上，都有经验丰富的咨询人员以与丰厚的专业知识和信息的积累。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。因此，客户无论身处何地，与何处的麦肯锡分公司合作，都可以充分享用这一全球资源。这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。对于中国公司和业界来讲，跨国咨询公司究竟是怎么运做的？他们的核心竞争力究竟是如何发挥作用的？借这次独家采访之机，我的话题围绕麦肯锡的经营理念和管理模式展开。建设一个优秀的管理咨询公司有什么独道的建解和方法?随者，而是领导者。因此必须建立一种治理、管理机制，使人们能发挥出自己的领导才能，使他们能影响公司的前进方向等。我们有一个由很多人参与的管理层，全球的组织结构非常扁平。至于为什么选我当全球总裁，建议您可以去问问其他人，因为我们的选举是一种非常直接的选举。我觉得没有谁比谁更聪明，但如果你要问我大家选举的标准，我想必须.评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户个比喻很好，山上虎太多了，一些老虎决定到别的山上去发展。有足，统领麦肯锡中国经济时报：麦肯锡至今还是私人合伙制公司，董事、争论可能用的时间会比较长，因为我们要倾听每个人的意见，但一有两个条件。第一是必须是一种服务型的领导，要从幕后领导，真正响应企业的要求，主务型领导人的角色，为我们的合伙人服务。第二是一切要以信任为基础，必须在合伙人中建立信任，让他们相信他们的利益深存于你心中，考虑出发点不是我，而是他们。这是领导我们这样的由领导者组成的专业服务公司很重要的一点。评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户个比喻很好，山上虎太多了，一些老虎决定到别的山上去发展。有足，统领麦肯锡中国经济时报：麦肯锡至今还是私人合伙制公司，董事、争论可能用的时间会比较长，因为我们要倾听每个人的意见，但一这是我的第三个任期，也是最后一个任期了。我个人认为麦肯锡是一个独一无二的机构，能在这个“领袖的机构”中担任领导是非常荣幸的事，我感到每一分钟我都十分愉快。资源共享＋团队精神=麦肯锡核心竞争力的，作为一个个人如果不放在麦肯锡中就很难做成事。就是说麦肯锡的核心竞争力在于每个团队相互间链条的管理，不是靠个人单打独斗的力量。我不知道总裁先生是否同意对麦肯锡的分析观点？方式，也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。因此我们的知识共享比其他任何机构都更普遍，知识在全球各个地方开发，在全公司内共享，我们将全球最优秀的思想带给我们在世界各地的每一位客户，包括中国在内。因而对当地情况非常熟悉，我们还了解全球的行业发展，我们与我们的客户以联合工作小组的形式共同工作，带来最优秀的知识，制定最佳的解决方案。这种协作精神和伙伴合作的精神是我们的价值所在。为全球总裁的机会很多吗？我想知道总裁先生在这期间是怎样管理公导呢？而顾磊杰自1994年开始，却连续三次当选麦肯锡董事长兼层提供高层面管理咨询，而不做其他事。比如我们很明显是独立的，制机制，合伙人相互检查的机制。我们有一套每个人都接受的全面价为全球总裁的机会很多吗？我想知道总裁先生在这期间是怎样管理公导呢？而顾磊杰自1994年开始，却连续三次当选麦肯锡董事长兼层提供高层面管理咨询，而不做其他事。比如我们很明显是独立的，制机制，合伙人相互检查的机制。我们有一套每个人都接受的全面价为两只老虎营造另一座山中国经济时报：中国文化中有“一山难容二虎”的观点，麦肯锡怎样处理个人才顾磊杰：我要回答两点，第一点是我们首先有一套价值体系，合作的精神是我们所无比看重的。为强调伙伴合作，我们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户。所以每个合伙人业绩评估中都明确地评价与他人合作的能力、培养他人的能力、更好为客户服务的能力。这是一方面。另外一方面，我们全球只有一张损益表，即拥有一个全球统一的、也是唯一一个利润中心。合伙人业绩的衡量标准是公司整体业务绩效，是根据整个公司的绩效获得是全球业绩的反应，并不是中国业绩的反映。这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励，比如伦敦分公司的某位电信专家，请他来为中国的电信企业客户服务，他会非常乐意，因为他也会分享我们在中国的成功。这是一种鼓励、激励合作的机制。你说得对，麦肯锡人都是领导者。他们不断地迎接新的挑战，他们会说，我要领公司上下有许许多多的领导机会，我们鼓励大家担负起这样的领导工作，这就是我们的一山二虎，两虎都会成长。地区利益的矛盾？本地的董事和其他国家的董事在某一块业务方面是怎样管理的，怎么样避免产生矛盾？.世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的全球一体化，在于他建的全球，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员望博(TonyPerkins)世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的全球一体化，在于他建的全球，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员望博(TonyPerkins)先生的薪酬是全球业绩的反应，并共同的价值。而在中国现在我们有两名中国人董事，都是最近被选上顾磊杰：我先来回答您第二个问题，就是谁来控制领导的问题。因为我们的公司如何服务，客户服务中存在哪些问题，这些都是由各个分公司的董事合伙人做出的。我们不一定需要一种控制机制，合伙人相互检查的机制。我们有一套每个人都接受的全面价值观。每个人在公司内部成长过程中都以这套价值观为准绳。在我们的成长过程中，一套完整的价值观早就深深植根于我们心中了，包括客户第一、保守客户秘密、避免为利益冲突的客户服务，如果有，则要舍弃其一等等。有很多讨论，如如何针对互联网和公司风起云涌的态势、我们的业务方向是不是对等等。这些讨论在中国的董事集体中、在行业领导层中，在我们一年两次的全球董事会议上等各种不同场合进行，最终由董事代表委员会(三十位董事组成，每年换选十名)做出政策性的决策。这种讨论、争论可能用的时间会比较长，因为我们要倾听每个人的意见，但一旦决定，我们就严格执行。在讨论中每个人都有机会表达意见，但一旦由代表性很强的集体决策之后，每个人就都认可并贯彻。这种方式在近五年中运作非常好。10年以后，中国公司的董事可能都将是中国人一样，面临着在全球化的同时怎样处理好本地化的问题。我想听听总裁先生的看法。在开设一个新分公司之前我们必须保证有足够数量的领导人。就象刚才的比喻似的，那个比喻很好，山上虎太多了，一些老虎决定到别的山上去发展。有足够多的董事决招聘当地最优秀的人才，而这5至6个人将公司的价值带到新的地方，开始对新招聘的人员进行培训，同时了解当地的环境、作法和开展业务的方式。我们不断招聘本地的优秀人才，最后他们成为公司的董事。.的，如果每个人都具有领袖才能，反而不利于公司核心竞争力的形成，我们认为专业服务性公司最好的产权结构就是私有的合伙人制。因世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的全球一体化，在于他建的全球业绩，根本的利益在于为客户服务，我们希望客户能够成功。因此我我在纽约被选为董事，随后去了斯堪的纳维亚开展业务，我们马上就开始招聘当地的优秀人才。我在那里工作了6年，离开的时候接替我的就是一位斯堪的纳维亚董事。我走的时候管理层还是一半当地人一半美国人，现在全部成为斯堪的纳维亚人了。大多数欧洲的分公司都已经有10至20年的历史，他们都是由当地的管理层领导，但他们也是全球公司的一部分，相信共同的价值。的，如果每个人都具有领袖才能，反而不利于公司核心竞争力的形成，我们认为专业服务性公司最好的产权结构就是私有的合伙人制。因世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的全球一体化，在于他建的全球业绩，根本的利益在于为客户服务，我们希望客户能够成功。因此我而在中国现在我们有两名中国人董事，都是最近被选上的。五年以后，大多数董使他们成为全球公司的一部分，共享相同的价值。我们不会上市中国经济时报：有没有考虑将来变成公众公司？麦肯锡对外的形象一直是比较低顾磊杰：我先回答第二个问题。我们的目标是提高客户的业绩，根本的利益在于的，他们可以谈他们的战略是什么，麦肯锡是怎样帮助他们的。我们帮助他们，但最终是他们自己的事业，我们愿意做的是帮助他们、支持他们、使他们更成功，在这个意义上我们不愿意站在前台。只有一个例外，就是知识研究方面。我们研究开发知识，我们愿意与媒体谈我们的观点。我们会很愿意与您一起谈谈管理原则和思想，这是我们所非常专业的领域。我们出版很多文章、书，出版“麦肯锡高层管理论丛”。我们谈思想，我们不谈我们自己，不谈客户，只谈观点和思想。对于您的第一个问题，我们认为专业服务性公司最好的产权结构就是私有的合伙人制。因为这一制度可以使我们保持客观性和独立性，使我们不为短期的财务要求所影响，能使我们建立一种培养领导人、按贡献获取报酬的机制，而不是以某种所有权结构获取报酬。我认为这是专业服务性公司最好的产权结构，我们不会上市。独立、客观，是中介组织的命根对中介机构的信用产生了怀疑。麦肯锡作为管理咨询公司，也是中介机构的一员。我想听听您对中介机构怎样重建信用、重建市场发表一些自己的看法。.各地的每一位客户，包括中国在内。比如如果我们为一家中国的电信？借这次独家采访之机，我的话题围绕麦肯锡的经营理念和管理模式资银行所受到的影响。主要的原因就是因为我们有极强的价值标准—肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是各地的每一位客户，包括中国在内。比如如果我们为一家中国的电信？借这次独家采访之机，我的话题围绕麦肯锡的经营理念和管理模式资银行所受到的影响。主要的原因就是因为我们有极强的价值标准—肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是是对其他公司有何影响，以与他