商业超市渠道整合营销策划方案规划

商业超市渠道整合营销筹划方案规划超市定位超市策略推进计划定位—销售渠道分析。超市业态涵盖大卖场、标准超市、便利店、折扣店、仓储会员店等子业态。超市经营分百货旗下超市和独立经营模式。国际：定位在一线国际性城市，多为精品超市，定位于高端消费者。化装品品牌高端且集中。

全国：背景多为经济雄厚商业集团，财务管理标准化。品牌强势，资源丰富；管理水准欠专业性；品牌资源受限，较集中。

区域：背景当地商业公司，财务管理标准化，品牌弱势，资源有限，管理不专业；品牌资源严重受限，且品牌区域分布。

地方：分连锁与单店，连锁经营较为标准化，有健全的财务体系；单店相对较为薄弱；品牌外乡化，管理及不专业；纯自然销售，

品牌极为散点。消费者忠诚度差。百货

客户分类覆盖范围业态模式管理模式权限分属配送方式国际性单店百货百货与超市分属管理总部集权制

全国连锁跨区域百货+大卖场+其它百货与超市分属管理按区域总部集权制配送与直送区域连锁跨省百货+大卖场+其它百货与超市分属管理按总部集权制配送与直送地方级跨区县百货+大卖场+其它百货与超市分属管理总部集权制配送与直送定位—百货超市概况KA客户分类覆盖范围业态模式管理模式权限模式配送方式国际性全国分布与一线强势大卖场+标超+便利不同业态分属管理总部集权制或CCU配送全国连锁区域分布与强势大卖场+标超+便利不同业态分属管理分区总部集权制多以配送区域连锁省级分布与强势大卖场+标超+便利不同业态分属管理总部集权制多以配送地方级区县级分布与较强大卖场+标超+便利不同业态分属管理总部集权制多以直送国际：供给链优化，品牌与品类管理精细化，零售技术引领行业；品牌强势化；一线品牌聚以强势资源，且品牌集中化。

全国：国企商业背景；财务管理标准化；物流与IT较为先进，管理与协调不清晰，品牌强势但资源不及NKA，品牌较为集中。

区域：当地商业背景；分直营和加盟、直营财务标准化，内部管理与协调不清晰，品牌弱势且资源缺乏；品牌区域集中。

地方：分连锁与单店，相对于连锁经营较为标准化，有健全的财务体系；单店相对较为薄弱；以外乡品牌为主，强势品牌结款方式以现金为主，且扣点较高。品牌散点分布，无资源支持，以纯自然状态销售商品。定位—超市经营概况客户分类面积M2商品种类覆盖商圈经营思维采购特点目标消费者量贩卖场8000以上2000025分钟以内一站式购物、自有品牌、良好的购物环境，提供增值服务及售后服务低价高周转率一般家庭仓储式卖场8000以上4000－10000－－－－每日低价、会员促销、有限服务、批价销售、储销一体更低的价格,更大的包装小型零售商、批发商、公司、餐饮、厂矿超级市场400－7999500010－15分钟物超所值、大量分支连锁、产生规模效益、区域性强高品质、多样化采购、强调毛利需求家庭主妇，社区型消费客户分类其他特性未来发展量贩卖场各类商品齐全：日用品、生鲜、日配冷冻、食用、家电等;多有停车场，倡导低价零售业主力业态仓储式卖场高成交量，低加价率、低运营成本、有选择的销售当地最为畅销的产品，在中国为批零兼营成为批发配销超级市场销售商品种类：日用品、生鲜、日配冷冻、食用等，价位中等更加专业分类：生鲜超市、食品超市定位—超市业态分类1客户分类其他特性未来发展便利/折扣店满足及时性需求，食品饮料的销售占70％－80％零售业最具潜力的业态百货公司超市品牌专卖、服务周到、商品价格较高服务、便利为主，不成气候个人商店消费年龄层低，个人用品为主、专案促销多零售业的差异化经营客户分类面积M2商品种类覆盖商圈经营思维采购特点目标消费者便利/折扣店70－3996大类800左右5分钟以内营业时间长，地点便利，提供增值服务高毛利小规格学生上班族居多百货公司超市1000以上－－－－－－－－丰富的产品选择高毛利、注重创造形象收入较高阶层个人商店300－8001000－5000－－－－进口及高档日用品较多创新的产品，多样化上班族女性居多定位—超市业态分类2定位—国际卖场分布华东华北华南华中东北西南西北浙江河北广东湖南辽宁区云南陕西上海河南福建湖北吉林贵州甘萧江苏山西广西江西黑龙江重庆新疆山东北京海南

四川宁厦安徽天津

西藏青海

内蒙古

中国2011年NKA大区分布区域家乐福沃乐玛好又多乐购大润发麦德龙易初欧尚乐天玛特屈臣氏合计华东6778295911125333879323842华北39274138510412209331华南2862391232121600229430华中13344094400100168东北242261920300490188西南29411702353074174西北3520323004462门店总数2032691011031855471459510692195定位—地县级与NKA分布说明:

1,NKA集中分布在华东和华南.南区屈臣氏占NKA的40%.

2,NKA:集中在一二级省城,且还有近50%的城市还未进驻.

3,LKA:以NKA未分布的一二省市为主;

3,受中国地理限制,西北,西南,华南,华中物流配送受限中国地级县分布数量区域一级二级三级县级东北

335288华北2652587华东1558457华南1447327华中

338318西北

552357合计4273082844操作模式:------开放式货架,购销合作模式!〔夫妻店除外〕------根据店面大小,给予不同的商品分销,陈列的方式和不同终端维护方式.

主战场:-----三级地市县线以下的超市系统和单店：

业态：大卖场，百货超市，标准超市和便利店

强调:

-----即总部成立在直辖市和省会城市的超市系统和单店不分销!------由一二线超市系统渗透到三四线地市县的门店不分销!---国际连锁卖场不分销：

屈臣氏沃尔玛家乐福大润发乐购麦德龙欧尚易买得乐天玛特

---国内连锁卖场不分销：

华润万家人人乐世纪联华物美农工商步步高三江中百与武商新华都郑州丹尼斯沈阳兴隆

---百货超市不分销:

新玛特丹尼斯远东百盛新世界

---便利店不分销：

优资莱超市定位超市策略产品规划团队建设市场规划超市策略－宗旨与目标关爱女性！让越来越多的低收入女性享爱到具有国际品质－－－天然的，环保的化装品；产品策略产品－满足超市按品类陈列价格－满足系统促销活动包装－形象鲜明，满足不同的陈列方式规格－促销，陈列，订单品类－增强某两个品类的厚度，支持销售和符合系统活动特性超市策略---产品终端形象促销活动营销筹划嵌柜与背柜形象灯箱包柱

辅助软装饰:试用异形道具多点陈列物料宣传册BA形象

DM活动—单品产出

特殊包装—重要系统厂商周----品牌推广团购-----让零售商和代理商赚返利,组合商品----赢利性商品品牌秀展演示会员买赠----系统活动支持派发---A；A+B；〔知而行〕联合促销:A+BA+B+C围绕以关爱女性为主题系列社会活动.(重点客户)品牌买赠(赞助零售商某期活动)超市策略---市场规划超市策略－团队建设超市策略－团队建设销售行政大区划分南大区北大区华东上海华南华中西南浙闵赣华北京津东北西北2西北1上海上海广东湖南云南浙江河北北京辽宁新疆宁夏江苏

广西湖北贵州江西山西天津吉林甘肃陕西安徽

海南河南重庆福建北京

黑龙江青海内蒙古

四川

天津

西藏

山东

宁夏

陕西

内蒙古

1,NKA与LKA暂不分销;不设置客户管理人员;2上海大区归华东管辖;京津大区归华北大区管辖;西北1区暂归于西北2区;3,运营支持:终端组全国与大区督导在8月底前到岗,全国促销督导在8月前到岗;促销大区督导在年底前到岗;说明：大区经理，全国客户经理，全国终端经理，全国促销经理提前到岗。超市销售部未来人员配置表职位全国大区省级区域县区级合计客户管理111270039大区管理211270040终端211270040促销211270040行政内勤11127

39合计198职位2012年人员配置合计8月底到岗12月底到岗全国大区省级大区省级客户管理140409大区管理040408终端120407促销100102行政内勤120407332013年人员配置合计3月到5月6月到9月10月到12月省级省级省级区域5230103000333006500055000529超市策略－团队建设合同谈判应收款物流与需求终端与促销数据搜集分析促销执行品牌商,代理商,零售商合作关系超市策略－团队建设岗位职责说明终端管理虚线管理代理商及零售管户。协调，配合客户部，大区，代理商超市系统的陈列，产品分销，竞品信息，价格，BA，赠品，物宣品，形象等异常反馈相关部门，并给予建设性的改善方案，量化考核标准。制定终端管理操作指引手册，定期下发给代理商，指导协调终端执行；依据KPI考核标淮，给予代理商及其相关部门评分。协助和监督代理商BA人员的招聘及BA超市日常操作管理流程的培训。促销管理虚线管理代理商及零售客户。协调，配合客户部，大区，代理商超市系统的各类促销活动，制定促销商品的陈列，BA临时招聘及培训,监督促销执行价格，根据促销活动的方式调配活动赠品,物料宣传口,并负责跟踪落实到店,依据促销活动总销售量,协调促销商品的备货并对库存商品负责,同时配合客户管理部审核相关的费促销费用。大区管理负责本大区人员招聘，培训按部门计划与要求，阶段性的推进与开拓超市网点，并开展和维护品牌终端形象。直线管理代理商和零售商,并直接对销售,陈列,形象,人员负责;配合终端经理，降低中间环节,将代理商的库存商品极大化的转为零售商品并及时回款,确保代理商有充足的资金向品牌商要货.同时做好预估商品的需求,降低缺率,提升终端销售量;行政内勤直接配合大区所有业务往来的票据,流程,订货,需求,费用核销及报销流程的周转;将客户管理,终端部,促销部所要求的事项准确传达给大区销售人员,并负责跟踪落实;客户管理虚线管理代理商及零售商.对内:协调本部门间,本部门与合作部门间;对外,协调品牌商与代理商,代理商与零售商,品牌商与代理商的所有相关事项,针对出现的异常状况给予解决方案;直接负责销售指标分解和拟定费用投入与审核;超市策略－团队建设客户管理内容客户管理内容1.价格维护2.数据分析3.促销活动4.区域部门协调5.信息维护6.费用审核7.危机公关8.销售培训以终端为基点,提供专业的报务;以客户管理为中心,协调解决区域间,系统间,客户间的问题。为将来备战LKA和NKA打好根底促销价,出清价,新品入场搜集,汇总,分析,解决措施拟定,分量,跟踪,协调,解决,评估跨区域活动投诉,调配证照,门店,人员,活动公告,合同条款应收款,促销费用,杂费代理商与零售商间;按实际情况,制定销售培训方案超市策略－团队建设面临问题问题：赢利的概念是什么？库存商品转向零售商的库存，再有库存商品转为商品周转准确、及时完成开票，极大化的提高回款;库存的周转；准确开票合同资源，促销资源，终端资源资原利用零售商与代理商；代理商与品牌商；品牌商与零售商；代理商人员之间；品牌商人员合作沟通成本执行力，需求，物宣品；BA；物流；来往信息；中间环节问题：内部管理现代渠道管理与销售的管理模式生产需求与物料制作人员的配置系统设置与运营模式陈列管理库存管理价格管理合同谈判促销管理流程与沟通物流与需求零售商问题：面对零售商费用高流程复杂采购搞不定账期长压款严重合同条件苛刻品牌竞争剧烈合同费用类别

价格条件付款条件返利条件费用条件促销条件储运条件残损\退货\罚款合同条款

产品类陈列类价格类库存类助销类促销类终端投入新产品进场产品进新场卖入促销活动卖入促销人员卖入助销用品调整产品陈列位置调整货架摆放方式调整货架陈列空间比例形式：年度合同谈判形式：专项谈判销售旧观念与新模式示意图客户关系需求评估产品推介销售结果40%30%20%10%旧观念新模式10%20%30%40%改善措施价格是杠杆：既是利润来源，也是刺激消费者购置的双刃剑；对品项进行合理价格定位；4消费者供给商改善措施代理商零售商品牌商Step1Step2Step31.职责对接

-行政内勤对接代理商客服；-客户主管对接零售商管理论2.系统对接

-出库单,邮件,系统商品库存-3.考核对接

-融入日常工作关键点，列为考核。

4.销售培训-合同谈判,应收款,发票,促销,流转表单,-零售述语,门店日常管理5,跨区域策略应对措施客户分类明星类(star)特点:销量大、关系好，费用低对策：1、高频促销、高质量拜访2、保持良好关系3、维持公司的地位问题类(questionmark)特点：销量大、费用高、关系差对策：1、高质量拜访，力度促销2、改善关系3、提高地位、争取支持金牛类(cashcow)特点：销量差，关系好，费用低对策：1、适度拜访2、保持良好关系3、尝试促销，不行就撤瘦狗类(dog)特点：销量低、关系差、费用高对策：1、最低限度拜访2、改善关系3、留一口气，不要撤场这里的客户是指代理商和代理商旗下的零售客户，根据阶段性开展和双向的磨合，将这些客户筛选并优化。客户－代理商重要客户管理上层与上层沟通联合业务和促销计划资源配置营销支持销售培训重要客户－战略发展型潜力客户－重要发展型散点客户－一般发展型占比20%1，50%的代理商产出80%的销售量。2，设置考核标准：配合度，支持度，资源，学习，改善，沟通等等客户管理中层对上层联合促销方案资源配置营销支持销售培训占比30%客户管理中层对上层联合促销方案资源配置营销支持销售培训占比50%重点客户管理内容销售数据及销售预测销售与订单:预测销量,真实订单-状态分析-商品陈列的问题与时机1.分析内容包含:-SKU数目,货架位置,排面大小,货架货物流转率-商品陈列,堆头位置,促销价格,促销品类-POSM(陈列工具,材料)2.准备行动时,要知道谁是对象:-店主-店内的主管-采购-经理-人员-其他竞争者分析:-谁是市场竞争对手,竞争品牌?-零售商的竞争状况?-分销商之间有竞争吗?销售分析:-哪种货品销售额最大---有何威胁-哪种货品销售额最小---有何时机改善要点循环与坚持销售培训；统一销售术语；建立新销售模式强化PDCA管理，目标管理和时间管理标准终端管理，完善销售手册；打造专业销售团队以品牌营销的促销活动，多方面，多形式的展开进度2013年2011年管理KA卖场2012年进入KA卖场了解KA卖场为适从当今化装品行业竟争剧烈的局面。除了产品差异化和创新营销，更重要的是精细化终端操作与管理，良好的品牌效劳意识和切合实际的运营模式，专业的团队维护，聚焦资源，重点突破。是羸取胜利的关键。结论附录操作实施过程应注意的问题

1、实施操作设计。我们应该非常重视实施方案的操作设计。我们看到一些单位组织的活动，甚至是专业机构承接的活动，都存在这样的问题：创意很好，但是由于缺乏操作设计，在操作过程中出现很多问题，违背了原创精神或者没有到达原创水平。所以，在原那么方案确定以后，还要进一步进行操作设计，操作设计必须包括比较准确的财务预算。

2、办理审批手续。有人觉得办审批很繁琐，怕麻烦。但在实际工作中，我们应该希望得到有关单位的审批。3、实施操作程序的管理。程序化管理是一种科学的管理意识，只有程序化实施，才能有标准化、科学化管理，因而实施设计，重要的是设计出操作的标准程序。

4、方案培训。在大型活动里，假设参与的工作人员不了解全局的筹划意图，他们就不能为大型活动策略实施提供建设性的劳动，因而需要对工作人员进行方案培训，只有知情才能出力。

5、设计评估标准。一个大型活动的评估应该有一个准确的评估标准。现在很多方案做好以后，往往忽略做评估标准方案，包括我们的客户很少要求我们做评估方案，更不愿意付出费用，让专业公司给他做评估报告。评估标准，应该在我们筹划的时候把它设计出来，这样可以让客户在完成这个方案以后，根据设定的标准作出科学评估。

筹划的技巧。一是创造活动的“眼〞“眼〞的概念是从文章的文眼、歌曲的歌眼中引伸出来的。大型活动筹划同样需要创造这样一个非常精彩的地方，要有高潮，要把这个环节设计得更有传播性，这是大型活动创意的核心和关键。

二是应该有一个比较能够表达我们主题的气氛设计今天大家在大会会场看到大会主题形象宣传板，很清晰，而且它有中英文，这些宣传板带出这次大会主题气氛，也带出了国际公共关系交流的概念，这是很用心思的筹划。我们应该重视通过场地的设计，气氛的设计，把活动的主题气氛带出来，这点往往有很多人不太重视，他们只考虑某一个活动环节上的创意，而忽略了场地上的创意。

在大型活动的筹划和实施过程中，还有很多技巧可以利用，只要我们不断总结提高，就一定能创作出更多、更有影响力的大型活动。

活动筹划有常规的方法可供遵循，但也有不少技巧。三分筹划，七分实施。一、目标一定要量化

筹划活动特别是大型公关活动往往消耗很多人力、物力、财力资源。一个新产品在中心城市的上市传播费用，一般都在百万元以上。为什么要进行这样大的公关投入？为了企业的传播需要，为了建立品牌的知名度、认知度、美誉度，为了更多的目标消费者去购置他的产品，这就是新产品上市公关活动的目标。没有目标而消耗巨资做活动是不可取的，目标不明确是不值得的。笔者遇到一些保健品企业，看到同行做节日公关活动，他也要做，而且要求活动规模更大、规格更高、发稿更多，但说不清楚为什么要做，要传播什么样的卖点、概念，没有设立目标。有的企业做公关活动，设定了不少目标，比方，提高知名度、美誉度，促进销售等，但是没有量化〔提高知名度、美誉度的百分比，促进销售的货币额度〕，方向模糊，错把目的当目标。目标一定要量化，它不是希冀式的观测，而是指日可待。只有量化目标，公关活动筹划与实施才能够明确方向，才会少走弯路。二、集中传播一个卖点

筹划活动是展示企业品牌形象的平台，不是一般的促销活动，要确定活动卖点〔主题〕，并以卖点作为筹划的依据和主线。很多公关活动，花了不少钱都不知是什么活动，留不下很深的印象。只有提炼一个鲜明的卖点，创造公关活动的“眼〞并传播，才能把有关资源整合起来，从而完成活动目标。这里的卖点是公关活动环节设计中最精彩、最具传神的地方，活动事隔多年，情节大多被人淡忘，但仍能让人记起的一个情节。公关活动筹划需要创造这样一个非常精彩的高潮，要把这个高潮环节设计得更有唯一性、相关性、易于传播性。当然，集中传播一个卖点，并不是只传播一条信息，而是把活动目标和目标公众两项因素结合起来，重点突出一个卖点，提高活动的有效性。

三、筹划活动本是就是一个媒体

随着公关新工具、新技术的不断涌现，同新闻媒体、广告媒体一样，公关媒体也在发生着革命，网络等新兴媒体被应用于公关活动。殊不知，公关活动本身就是一个传播媒体，它具备群众媒体的很多特点，其作用和群众传媒相比，只是公关活动实施前不发生传播作用，一旦活动开展起来，它就能产生良好的传播效应。公关活动因其组织利益与公众利益并重的特点，具有广泛的社会传播性，本身就能吸引公众与媒体的参与，以活动为平台通过公众和群众传媒传播。在筹划与实施公关活动时，配备好的相应的会刊、通讯录、内刊、宣传资料等，实现传播资源整合，能提升公关活动的价值与效果。

四、没有调查就没有发言权

国内不少公关公司做公关活动，因缺乏公众研究意识或公众研究水平有限、代理费少、时间紧等原因，省略公众调查这一重要工作环节已是司空见惯的事情。想一个好的点子，找一个适当的日子就可以搞公关活动，这是某些所谓“大师〞的通病。但“没有调查就没有发言权〞。“知彼，百战不殆〞。只有摸清自己的优劣势，洞悉公众心理与需求，掌握竞争对手的市场动态，进行综合分析与预测，才能扬长避短，调整自身公关策略，赢得公关活动的成功。公关实践说明，公关活动的可行性、经费预算、公众分布、场地交通情况、相关政策法规等都应进行详细调查，然后进行比较，形成分析报告，最后作出客观决策。五、筹划要周全，操作要严密

公关活动筹划有哪些技巧呢？重点是一点：周全。这是因为公关活动给我们的成功或失败的时机只有一次。公关活动不是拍电影、电视，不能重来，每一次都是现场直播，一旦出现失误无法弥补，绝不能掉以轻心。

六、化危机为机遇

大型公关活动有一定的不可确定性，为了杜绝意外事件发生，公关人员在筹划与实施的过程中要抱有强烈的危机意识，充分预测到有可能发生的各种风险，并制定出相应的对策。只有排除了所有风险，制订出的筹划方案才有实现的保障。发生紧急事件时，要随机应变，不要手忙脚乱，不要抱怨，应保持头脑清醒，要冷静，迅速查明原因并确认事实的真相。已造成负面影响的，一种方法是及时向公众谢罪，防止再发生，不同媒体建立对立关系，防止负面报道，策略性处理媒介与公众关系，否那么修复较难；另一方法是，化危机为机遇，借助突发事件扩大传播范围，借助舆论传播诚意，争取公众的支持，反被动为主动。活动筹划和实施是公关工作常用的技术手段。要有效地进行大型活动筹划与实施，首先要弄清楚几个根本问题，例如：如何界定大型活动？哪些单位或在什么样的情况下使用大型活动？大型活动筹划技巧、要注意的问题有什么？筹划的程序、方法是怎样的？这样有利于我们把大型活动组织的更加完善。

活动筹划与实施是企业筹划部、公关公司、筹划公司、广告公司在工作中常用的技术手段。成功的公关活动能持续提高品牌-全球品牌网-的知名度、认知度、美誉度、忠诚度、顾客满意度，提升组织品牌形象，改变公众对组织的看法，累积无形资产，并能从不同程度上促进销售。很多组织都运作过公关活动，但没有目标、没有重点、虎头蛇尾、不够严谨的公关活动屡见不鲜。有的公关活动由于筹划欠周全或危机处理不力，导致活动失败、损失较大，甚至酿成事故，造成人员伤亡，受到法律制裁。

活动筹划需要关注的几个要素：A、有大局，有格局：立足整个儒商人群，去曲阜祭孔也显得挺有大格局的；B、既大气又有底气：活动涵盖人群包括100多家儒商企业，且有自己的活动主题“诚信经营会商风范〞；C、既有“上天〞也有“入地〞：“上天〞是指的立意较高，“入地〞那么是指有具体的行动；D、在适宜的时间做了适宜的事：具备邵珠富经常讲的“when〞“what〞原那么。应该说这样一个活动，外表上看还是非常完美的，从某种意义上来讲，也代表了单位较高的筹划活动水平，然而，如果按照邵珠富“1厘米营销〞的理论和在国内讲课时提到的企业的通病“挑不出毛病，找不到亮点〞的角度看，其实还存在着诸多问题的。A、有没有搞好“五个W〞和“一个H〞的问题筹划其实也要讲究新闻的“五要素〞或“六要素〞的，具体包括四个或五个“W〞和一个“H〞五个“W〞是指When\where\why\who\which和一个“H〞即“How〞，即要搞清楚你的活动是“谁在搞〞“什么时间搞〞“如何搞〞“在哪里搞〞“搞哪个〞的问题和“怎么搞〞的问题。比方说在这个活动中，是报社联合儒商们在搞、是在曲阜搞、是为了显示自己的诚信、活动如此如此搞等问题，应该说在五个“W〞的根本战略已确定了的前提下，如何解决好一个“How〞的战术问题往往成为决定活动筹划成功与失败的关键因素。毫无疑问，在整个活动筹划方案中，“五个W“的问题解决得还不错，但“一个How〞的问题解决得还不够，甚至是整个活动平淡没有亮点，或许整体上看不出毛病，但确实也没有太多亮点。而没有亮点的活动，是很难产生好的营销效果的。比方说，现在中央电视台选男主持人都要讲究或“帅〞、或“卖〞、或“坏〞、或“怪〞，一个人长得丑并不可怕，关键是丑得要有特点，像潘长江，可能算不上帅哥，但观众照样喜欢，原因就在于他有自己的特点；同样于产品也是如此，去年邵珠富给一款海参筹划了“小丑参〞的概念，之所以卖得红红火火，其实主要原因就是因为它有自己鲜明的个性特点——虽然样子丑，但却是没有任何添加的、人工土法加工的、天然的海参，因此仍然得到消费者的喜欢。我们的活动没有特点，也没有亮点，或者说“特点不特〞“亮点不亮〞，怎么会产生好的营销效果呢？因为，整个活动很难找到让人眼前一亮、情绪冲动的地方。B、贴“地气〞，还要有“人气〞在探讨的过程中，我们不妨听听专刊部和品牌报道中心的意见，因为搞一个这样的活动，不管事先渲染得多么厉害，其实现场均会是冷冷清清的、均不会产生较强的人气的，而真正的人气在于，事后相关报道的阅读人群。而在这一点上，有没有“亮点〞或者“新闻点〞就成为人气提升的关键，是另一种意义上的人气，所以这方面不妨听听新闻报道相关人员的意见。而纵观整个方案，估计活动过后，除了自己的报纸报道一下、集团的报纸报道一下外，很难有让其他媒体转载或者感兴趣的东西，这样的报道“人气〞肯定是要大打折扣的，其实在这方面，只要做小小的改动，有可能会有意想不到的收效：比方说，我们有没有制订出“儒商十大标准和行为标准〞，可以考虑将炒作的火力点集中到这一点上进行聚焦炒作；比方说我们有没有搞出活动本身能够让人记住的、响亮的语言和口号，切记这样的口号不一定要正统但一定是要有趣，哪怕是适度的擦边球或者争议也未尝不可，毕竟有意义不如有意思嘛；我们有没有一个类似邵珠富以前在国内讲课时提到的“把〞的东西，类似“红语录〞“绿皮书〞之类的，让人们拿到手里感觉到我们活动的正式，第二天报纸上也可以发发相关的照片，等等。倘假设如此，或许会有些东西给人眼前一亮，那么报道时就可以大肆渲染，说不定报道会吸引了人们的阅读，自然也就有了人气。国内其他媒体看到了这样的报道，有故事、有仪式、有情趣、有口号、有承诺，给予转载是完全有可能的。C、知道“做什么〞，还要知道“怎么做〞知道“做什么〞，即五个“W〞的问题，这只是解决了战略的问题，知道“怎么做〞，即“H〞的问题，那么解决了战术的问题。但事实上，在我们的日常生活中，很多时候是战术主导下的成败而非战略主导下的成败，在邵珠富?营销筹划，有意义不如有意思?一书中，也曾经提到过，“战略靠格局，战术靠水平〞，这也是邵珠富在国内讲课很少讲战略的原因之所在。战略如果讲得太空，很可能会给人一种忽悠的感觉，只有战术才有可能成为“硬通货〞，让人家感觉到你的水平。可惜的是，整个活动中我们可以看得出，有“骨架〞没有“肉〞，活动整体设计过于纯朴简单，缺少明显的包装和作秀的成份，现场仪式感也没有做透，花絮估计也难以寻找，真的是给报道活动的记者增加了不少的难度。而这样的报道即便出来后，人们阅读的兴趣也未必很强，更不用说其他媒体的转载了。好多时候，形式主义也非常重要的啊。毕竟，筹划有时候就是一场形式主义的东西，你的形式做得越好，越能够吸引人们的注意力，注意力经济才能够得到集中表达。而至于内容，这更多的是内功，人家是看不到的，你只要关起门来苦练好内功就OK了。D、并不认为企业家俱乐部好搞其实，早在去年，在教育培训处的时候，就有搞企业家俱乐部的想法，但后来的调研结果证明，这种想法还是过于理想主义了：一、企业家很忙，他们哪里能够拿得出时间来参加你的活动？二、企业家大多很自信，你拿几个和企业没接触几天、只看了几本书的讲师来糊弄他们，粘性太差了，怎么会能够吸引得了他们呢？三、即便是要搞企业家俱乐部，也不是这样粗暴式地搞，否那么后果只有一条——办不下去。所以，后来的后来，也即是现在，每每周末，根本上还是将更多精力放到了与局部企业家喝茶交流上了，而这样小范围的交流，竟然收到了意想不到的效果，今年不仅几个企业家感觉收获颇丰，还顺便促成了几家企业之