长城物业新入司见习项目经理培训

主讲人：吕雨华2006年10月18日行政资源——团队绩效管理行政事务管理课程内容提示1.公司中长期发展规划2.年度绩效目标计划管理3.授权管理4.董事会禁令5.内部职员持股6.行政公文控制7.印章管理8.合同管理9.固定资产管理长城物业目标管理示意图公司中长期发展规划公司年度总体绩效目标分公司年度绩效目标管理处绩效目标公司部门年度绩效目标分公司部门年度绩效目标1.0公司中长期发展规划在公司企业理念指导下，在对企业内、外部环境充分调研的基础上制定的2006-2008年的发展规划。公司现行发展规划是一个怎样的文件？是公司决策、制定年度绩效目标计划和日常工作的指导性文件。内容上分经营战略选择和发展规划两大部分，并按照公司运营的五个维度阐述定性目标、定量指标和行动策略。1.1经营战略选择

公司战略目标是什么？

近期战略目标：在本三年规划期内，成为物业管理行业第二方阵的领头羊，并在下一个三年规划期内，实现进入物业管理行业第一方阵并成为领头羊的目标。

长期战略目标：创中华物业管理民族品牌1.1经营战略选择经营范围的选择：业务类型：以物业全委托管理为主，以物业咨询及管理技术输出为辅。市场区域：全委业务，以已切入市场区域、省会城市为重点，形成全国性发展的格局；物业咨询业务，不受区域限制。物业拓展类型：以高层、高端物业为重点，其它物业类型为补充，综合、多元化的物业拓展类型。投资领域和方式：依托物业管理主业，选择房地产产业链中，与物业管理密切相关或具有高成长的业务领域，进行股权投资。1.1经营战略选择标杆企业：万科物业（侧重服务品质与品牌管理）中海物业（侧重物管技术与市场发展）

标杆企业与竞争对手选择：竞争对手：深圳：金地物业、赛格物业、中航物业、花样年物业北京：均豪物业、银达物业、达文物业天津：天孚物业1.1经营战略选择产权体制：长城物业是业内最早实行内部职员持股改制的企业之一，是业内首家股份有限公司，并且职员处于控股地位，职员利益与公司利益高度一致，公司产权制度先进、灵活，发展的内在动力充足。长城物业核心竞争力体现在哪些方面？运营体系：经过多年实践、总结、提升所构建的CCPM运营体系，融合了GB/T19001质量管理体系、GB/T24001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系，并应用了平衡计分卡原理和流程管理思想，在形式、内容、实操等方面与同行相比都具有一定的优势企业文化：基于公司理念长期实践与体验所形成的特色企业文化，如做人踏实、诚信、和谐，做事稳健、务实、进取，管理强调结果、关注流程、追求效益，不仅是公司的宝贵财富，更是企业健康发展的保证。1.1经营战略选择

推进服务流程优化，持续提升品质；打造管理成本优势，积极拓展市场。战略实现手段选择：优良的品质是客户满意的前提，也是赢得市场、树立品牌的前提。市场竞争的终极形式是产品同质化趋势下的价格竞争，企业只有具备成本的优势，才具有最终的市场竞争优势。贯穿流程管理思想的CCPM运营体系，为服务品质的持续提升创造了条件。公司稳健、务实、注重效益的企业文化，使公司在成本管理、预算管理方面长期的探索、实践，为公司打造成本优势提供了保证。公司产权体制优势为企业拓展市场、发展壮大提供了充足的内在动力。是否具备选择该战略手段的内在条件？1.2规划目标与行动策略机构优化。公司组织机构设置符合行业特性，人员精干、运作高效、富有活力，组织机构管理费用在公司总成本费用中的比例保持在合理、较低的水平。政令畅通。在公司、区域分公司和管理处三级架构运行模式下，各级组织责、权、利明确、对等，公司政令畅通、执行得力。体系成熟。公司运营体系符合行业特性及国际标准，体系内容适用、实操、有效，运营体系的成熟度达到和保持业内领先水平。行政资源规划：行政资源为公司运营提供平台，也为公司高效运作提供服务。行政资源规划定性目标：1.2规划目标与行动策略管理费用占总成本费用的比例：等于公司及分公司职能部门管理费用/公司总成本费用公司行政效率：通过公司职员满意指数测评中的分项指标考量。管理体系成熟度：指企业管理有效性和效率及质量管理体系的成熟度怎样，达到了什么样的水平。是依据ISO9004质量管理体系业绩改进指南中提供的管理体系自我评价方法进行评价。行政资源规划定量指标：年度2006年2007年2008年管理费用占总成本费用的比例14%11%8%管理体系成熟度3.03.53.5公司行政效率8081821.2规划目标与行动策略行政资源行动策略：1.按照总部、区域分公司、物业管理处三级管理架构运行；同时，逐步增大管理职员的管理幅度，促进组织结构扁平化。2.推进"管理重心下移"，包括完善分公司组织架构，促其独立运作；通过绩效目标计划、授权管理及经营责任人薪酬管理，将责、权、利有机结合，强化执行力度。3.完善股份分配方案，充分发挥股权激励的作用，并逐步将产权制度优势转化为市场竞争优势。4.持续推进公司运营的信息化建设，提高信息系统的使用效率。5.根据行业特性及国际标准建立公司运营体系，并不断检讨、完善和提升，保持运营体系的适用性、实操性和有效性，经营管理体系成熟度达到3.5级以上的水平。6.加强公司运营体系推广与执行的力度，增强与各地分公司的适用程度，提高体系文件实操性。1.2规划目标与行动策略人力资源增值和效能最大化。打造专业的职业经理人团队。实现职员和企业的共同发展。人力资源规划：人力资源是公司最宝贵的资源。它是客户资源的巩固者与开发者、是流程资源的决策者与执行者、也是财务资源的创造者。人力资源规划定性目标：1.2规划目标与行动策略管理职员大专学历以上比例全员劳动生产率职员满意度指数职员企业文化认同度人力资源规划定量指标：年度2006年2007年2008年管理职员大篆上比例75%77%79%全员劳动生产率(万元/人)66.26.4职员满意度指数767778职员企业文化认同度7677781.2规划目标与行动策略1.通过职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源运营体系的不断完善并有效运用，建设一支团结向上、敬业爱岗、具有高度责任心和归属感的工作团队。2.建立并推行能为职员提供发展空间的“职员职业生涯规划”体系，以及与同行相比具备一定优势的薪酬管理体系，保持公司对内、外部人才较强的吸引力。3.随着业务的拓展不断完善人才结构，增加人才储备，指导职员进行个人职业生涯规划，使各类人才趋于合理比例。4.加强物业咨询师队伍的建设，特别是要培养一批具备公司经营管理层面咨询能力的咨询师。5.树立管理者就是培训者的理念，通过培训管理、职业支持，培养一支经营管理能力和专业技术能力在行业内领先的经营管理和专业技术人才队伍，实现并保持公司在业内的专业优势。6.加强内部培训师队伍的建设，为公司培训工作的开展提供强有力的保障，不断提高公司内部培训的质量和水平。7.关心并有计划的改善职员（特别是作业层职员）的生活质量，不断提高职员的满意度和职员对公司的归属感。人力资源行动策略：1.2规划目标与行动策略流程资源规划定性目标：流程资源规划：流程资源是公司产品提供的流程与标准，是“顾客满意经营”的核心价值观的体现的载体。建立并完善不同类型物业的服务模式。致力于成为物业管理总承商。整合、提升物业管理技术的输出能力。1.2规划目标与行动策略体系执行程度=1-分公司开出品质检验单数量/管理处开出品质检验单数量品质检验单数量=品质提示单数量+品质处理单数量客户投诉处理及时率：通过公司CRM系统统计提供。流程资源规划定量指标：年度2006年2007年2008年体系执行程度69%71%72%客户投诉处理及时率95%95.5%96%1.2规划目标与行动策略1.持续开展流程再造工作，不断优化公司服务流程、提升公司服务品质。2.加大对高层、高端物业服务流程的研究，并有针对性的建立各类物业总承商的服务模式，制定各类物业的服务标准。3.加大对智能化管理和个性化服务的研究和实践力度，从而在超高层物业、写字楼物业及智能物业方面建立足够的技术优势。4.将物业管理的专业业务（保洁、园艺、消杀、电梯、维修、安防等）逐渐从公司业务中剥离，委托专业服务商提供服务。5.建立与完善分包方评价体系及与分包方的沟通机制，确保分包方的专业服务能够满足客户的需求，并致力于与优秀分包方建立长期合作关系，共同发展。6.推进、完善内部分包方市场化运，培养、提高所属控股企业提高市场竞争力，实现专业化、市场化运作。7.建立物业咨询数据库，规范物业管理技术输出。流程资源行动策略：1.2规划目标与行动策略市场拓展：不断提高物业管理规模，提高高端物业所占的比例。品牌建设：持续提升公司全国性品牌价值，不断缩小区域间的品牌价值差异。客户关系：持续提升顾客满意指数。客户资源规划：客户资源是长城物业生存和发展的前提。以品牌闯市场，以市场求发展是我们多年经验的积累。客户资源规划定性目标：1.2规划目标与行动策略客户资源规划定量指标：年度2006年2007年2008年社会公众知名度指数50.052.055.0社会公众美誉度指数27.029.031.0客户综合满意度指数78.57979.5年拓展全委托项目合同金额（万元）170020002300年拓展全委托项目面积（万m2）110120130在管全委托管理面积（万m2）7008501000顾问费用合同收入（万元）400400400客户价值贡献（元/m2）1.351.451.551.2规划目标与行动策略市场拓展行动策略实施“立足深圳，积极开拓省会高端市场；主攻北京，大力扩大切入区域份额”的市场拓展策略。积极参加符合公司拓展目标的物业管理项目的招投标活动。加强对市场拓展目标进行细分，明确市场拓展的项目承接条件，重点拓展高档、高效益全委项目和当地影响力较大的顾问项目,控制规模小、档次低、无影响力的拓展项目，不断优化物业管理项目类型结构。完善市场拓展架构和职能，设计和完善合理的拓展人员激励制度，提高市场拓展的积极性。通过有效的市场拓展策略，加强与房地产开发商、中介代理机构等行业相关方的沟通，致力于建立战略合作伙伴关系。流程资源行动策略：

1.2规划目标与行动策略品牌建设行动策略加强《长城物业人》报年度主题策划，配合市场拓展方向做好发行方向、受众对象的选择，致力于将《长城物业人》报办成为业内最具有影响力的企业内刊。加强对长城物业互联网站的建设和推广，提高长城物业互联网站信息发布、更新的及时性，建立与门户网站及各分公司所在地行业网站的链接。积极参与行业内的各种活动，提升公司的行业地位，条件成熟时，争取成为中国物业管理协会的副会长单位。在品牌策划、传播方面，注重区域造势和公司整体造势的相互联动，提升公司全国性品牌价值，缩小区域间的品牌价值差异，以扩大公司品牌在行业内和社会公众中的影响力。客户关系行动策略加强客户关系管理软件的推广应用，加强客户信息的收集、整理、分析和运用。确保物业管理依法规范化、透明化，并与客户保持良好的沟通。营造良好的社区文化氛围，致力于融洽与业主的关系，共建和谐社区。1.2规划目标与行动策略财务资源规划定性目标：财务资源规划：财务资源是公司良性运行的基本条件，也是企业经营绩效的综合体现。经济效益持续、稳定增长，保持高于行业平均的增长速度，达到或高于行业中主要竞争对手的增长速度，各种经营资源得到最佳配置。公司财务及投资风险得到有效控制，资金运作安全、高效。财务监控体系完善并得到有效执行，经济活动规范、透明。三年之内争取成为拥有八家以上区域分公司，其中至少有四家区域分公司的年净利润超过100万元人民币的集团型物业管理企业。加强控股或参股企业的管理，确保控股或参股企业业务稳定发展，股权投资收益逐年提升。1.2规划目标与行动策略财务资源规划定量指标：

年度2006年2007年2008年总资产(万元)800085009000净资产(万元)179518952015总收入(万元)106001200013500税后利润(万元)700800900净资产收益率22%27%30%1.2规划目标与行动策略1.在较长的一段时间内，保持物业管理业务的主导地位。2.有效整合、利用公司现有资源，开发物业管理延伸产品，提高现有资源的经营管理水平，努力发挥其价值创造能力。3.在公司范围内全面推行预算管理，不断提高预算管理水平，提高公司经营管理计划性和预见性，开源节流，挖掘经营潜力。4.充分发挥物业管理业务收益稳定、资金流动性好的特点，积极开展物业管理上游业务领域（房地产开发、三级市场）和下游业务领域（专业公司）的股权投资。5.完善各控股企业的法人治理结构，建立适合各控股企业经营发展的管控模式。指导各控股企业，在各自的专业领域或区域培育自身的核心竞争力实现各控股企业的可持续发展。6.研究国家、各省市物业管理的相关财务法规，并建立规范的财务管理体系，保证公司财务管理规范、统一。7.建立和完善财务监控制度，充实相关专业技术人员，全面加强对区域公司、管理处及控股企业经营活动财务监控。8.实现财务管理网络化，保证公司财务信息的畅通和总部对公司财务资源、信息的掌握。财务资源行动策略：2.0年度绩效目标计划管理公司构键责、权、利对等的经营平台的重要组成部分；能够确保公司规划目标的落实和完成；为公司各团队及团队责任人的绩效评价提供依据。实行年度绩效目标计划管理有什么意义？2.0年度绩效目标计划管理年度绩效目标计划管理的责任部门：

总经理办公室：负责全公司范围年度绩效目标计划管理。综合事务部：负责分公司范围内的年度绩效目标计划管理。2.0年度绩效目标计划管理公司年度绩效目标计划的层次划分：

第一层次：公司年度总体绩效目标计划（董事会通过，要求经营班子完成）第二层次：总部职能部门、分公司年度绩效目标计划（总经理与相应责任人签订）第三层次：分公司职能部门、管理处年度绩效目标计划（分公司总经理与相应责任人签订）三个层次的绩效目标之间存在着“总—分”关系。年度绩效目标计划管理方式：年度绩效目标计划通过计划人与执行人签订《年度绩效目标计划书》的方式进行落实和管理。《年度绩效目标计划书》的格式由总经理办公室负责编制，经营班子批准后，发布实施。2.0年度绩效目标计划管理年度绩效目标计划的制订流程（具体指标的确定）：公司年度总体绩效目标计划（即第一层次计划）制订的流程：总经办根据公司规划目标及上年度实际完成情况，拟订公司年度总体绩效目标计划==>公司经营班子审议通过==>董事会审议通过==>发布实施总部各部门、分公司绩效目标计划（即第二层次计划）的制订流程：公司年度总体目标的确定后==>对公司年度总体目标进行分解==>拟订各部门、分公司《年度绩效目标计划书（草案）》==>公司总经理与执行人沟通达成共识==>公司经营班子审议通过==>公司总经理与执行人签订分公司部门、管理处绩效目标计划（即第三层次计划）的制订流程：分公司总经理与公司总经理就分公司年度绩效目标沟通达成共识后==>对分公司年度绩效目标进行分解==>拟订各部门、分公司《年度绩效目标计划书（草案）》==>分公司总经理与执行人沟通达成共识==>分公司经营班子通过==>分公司总经理与执行人签订2.0年度绩效目标计划管理年度绩效目标计划的执行：绩效目标计划执行人：围绕《年度绩效目标计划书》开展工作，每月制订《月度绩效目标计划书》，确保绩效目标按进度实现。绩效目标计划管理部门：及时跟踪、掌握完成情况，必要时向计划人提交书面报告。

2.0年度绩效目标计划管理评估的时间和频率：每年年末，一年评估一次。年度绩效目标计划的评估：评估组织机构：公司经营战略管理委员会负责对公司年度总体绩效目标计划完成情况进行评估。公司团队绩效评估小组，负责总部职能部门、事业部门、分公司的团队绩效评估；指导和协助各分公司团队（职能部门、管理处）绩效评估；汇总公司各团队绩效评估结果。各分公司根据需要自行成立分公司团队绩效评估小组，负责本分公司职能部门及各管理处的绩效评估。2.0年度绩效目标计划管理第一步：公司发布评估安排的通知，成立公司团队绩效评估小组；各分公司按通知要求成立相应的团队绩效评估小组。评估程序：第二步：各单位年度绩效目标计划执行人开展自查，提交自查报告。第三步：各团队绩效评估小组必须对照《年度绩效目标计划书（责任书）》的要求，结合各单位自查报告，进行核查，了解实际完成情况，保证数据客观、真实，并对调查的情况、各类数据进行汇总。第四步：各团队绩效评估小组，在调研、核实的基础上，形成各团队绩效评估报告，并由公司团队绩效评估小组汇总形成《公司团队绩效评估报告》。第五步：将《公司团队绩效评估报告》提交公司经营班子，作为奖惩实施的依据。2.0年度绩效目标计划管理年度绩效目标计划评估结果应用与以下方面：评选优秀团队、优秀职业经理人计算职员个人绩效评估分，确定绩效评估定级评选优秀职员、总经理特别奖计算薪酬：责任人基础绩效薪酬、激励薪酬等；其他职员年终奖金、月绩效工资工资调整：绩效年金、工资等级调整审核任职资格年度绩效目标计划评估结果的应用：年度绩效目标计划评估结果作为团队年度绩效评估分。3.0授权管理

作为一个项目负责人，你认为需要哪些权力？公司授权的方式：授权通过书面形式即《授权书》加以确认。《授权书》一般于每年年初与《绩效目标计划书》同时签订。《授权书》经授权人与相应受权人签字后，立即生效。部分权限的界定方式：财务决定权：以预算内、预算外及金额的大小划分。用人决定权：以不同职位等级的用人情况划分。处事决定权：以受权人的不同职位（能力、工作性质）划分。组织管理权：包括制度管理权和人事管理权。经营管理权：包括供方选择权、物料采购权、合同签订权、费用减免权、费用开支权等。3.0授权管理一级授权人董事会（一级受权人）二级授权人总经理（二级受权人）三级授权人分公司责任人公司部门责任人三级受权人管理处责任人分公司部门责任人公司授权等级划分：3.0授权管理授权原则：1、授权后，受权人与授权人共享权力的原则。2、不得越级授权。3、授权权限应以受权人刚好能够完成被指派工作为限度。4、授权坚持授权不授责的原则，授权人要承担授权的最终责任。5、授权权限充分保证相关事务办理相对从简、效率相对优先。受权原则：1、受权人可以转授权。2、受权人必须在授权权限内行使权力，不得越权。3、受权人承担与权限相一致的连带责任。4.0董事会禁令

一、公司高层管理职员（包括董事、监事），有亲属回避关系的人员不得在公司范围内担任中层管理职务，违者，给予当事高层管理职员免职处分。二、公司中层管理职员，有亲属回避关系的人员不得聘用在其所在部门（管理处），违者，给予当事中层管理职员免职处分。三、各级管理职员，不得以个人名义干扰其下属依公司规定的正常双向择岗行为，违者，给予当事管理职员免职处分。四、任何职员隐瞒收入，将公司收入不及时入账，或应给票据而不给票据（含私用非公司票据）的，给予责任人辞退处分，造成经济损失的，依法追究责任。五、任何职员未经公司董事会授权，不得减免管理服务费及停车管理费，违者，给予责任人辞退处分。4.0董事会禁令

六、任何职员未经公司总经理办公室书面同意，不得私设收费项目和调整收费标准，违者，给予责任人辞退处分。

七、任何职员不得擅自公章私用，违者，给予责任人辞退处分，造成经济损失的，依法追究责任。

八、任何职员不得对工作记录擅自作假（包括管理体系要求的各类工作记录），公司文件要求上报事项必须及时上报，不得有隐瞒行为，违者，一律给予当事人辞退处分。

九、符合公司规定招投标条件的项目，必须以招投标方式，选择供应商或承建商，同时在招投标过程中，必须严格执行公司招投标程序，违者，给予责任人辞退处分。

十、任何职员在采购工作过程中，不如实填报采购物品型号、数量或交易过程中有损公肥私行为的，一律给予责任人辞退处分，造成经济损失的，依法追究责任。4.0董事会禁令

十一、任何职员在任何情况下不得打骂客户，违者，一律给予当事人辞退处分。十二、任何职员不得利用职务之便，向客户私自索取钱物或其它利益，违者，一律给予当事人辞退处分。十三、控股公司或分公司的财务责任人对其本公司（分公司）董事长、总经理和上一级的财务责任人负责并汇报工作。财务责任人发现损害其本公司（分公司）或公司利益的行为，必须制止，并立即向董事长、总经理和上一级财务责任人报告，违者，一律给予当事人辞退处分。十四、严格执行公司授权制度，任何职员不得越权签署或批准签署对外合同，违者，一律给予当事人辞退处分，造成经济损失的，依法追究责任。十五、任何职员怂恿或组织他人闹事，影响公司声誉或故意干扰正常工作秩序的，一律给予当事人辞退处分。5.0内部职员持股实行内部职员持股的目的及文件构成：1、目的：使企业与职员以股权为纽带形成利益共同体，充分调动职员的积极性，增强职员对公司长期发展的关切度和管理参与度，形成企业内部的动力与监督机制。2、文件构成《内部职员持股实施方案》《职员个人购股方案》《内部职员持股会章程》5.0内部职员持股不同点：职员所持股份不继承、不对外转让和抵押，统一由持股会集中管理。持股职员通过持股会间接行使股东权力。以工会社团法人的名义登记为公司法人股东。内部职员股份与普通股份有什么异同？相同点：享有表决权。享有监督权。享有同等分红权。5.0内部职员持股按照现行文件，哪些职员具备购股资格？1、董事会成员、监事会成员和经营班子成员；2、在本公司服务满二年以上的中层管理职员、具有高级以上专业技术职称（被公司聘为相应职称）的专业技术人员、公司评聘的高级物业咨询师；3、具有大专以上学历或中级以上专业技术职称（被公司聘为相应职称）且在本公司服务满三年以上的一级以上管理职员；4、符合以上四个条件之一，编制在长城物业管理股份有限公司，但因工作需要由本公司委派到其它相关企业（如参股、控股企业）任职的职员。5.0内部职员持股股份的认购的规定：购股价格：按公司会计上年末公司每股帐面净资产价值计算。