目标管理与操作流程

目标管理与操作流程徐沁/执行董事盛高咨询有限公司

盛高观点：目标管理在人力资源绩效管理体系中的位置明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估业务流程关键业绩指标法（KPI）主要内容1、团队与群体的区别2、目标管理的思想3、目标管理的作用4、管理者目标导向的思维建立5、目标管理的区别6、KRA与KPI7、目标管理的原则8、如何设计目标管理表9、目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成）10、设定目标的结构化要件11、目标分解流程图12、目标体系图13、目标发表与述职报告制度案例案例案例

一、团队与群体的区别领导核心共同目标组织结构

团队的特性思考性合作性自主性强制性

统一的方向性

MBO（目标管理）ManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克二、目标管理的基本思想公司(部门\个人)思考四问我们公司可以提供的产品或服务是什么？我们主要的客户是谁？我们的专长或核心能力是什么？公司现在和未来的的目标是什么？

·组织必须建立大目标，做为组织方向·组织必须分别设立基本单位的个别目标·个别目标要与大目标取得一致三、目标管理的作用

缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下，寿命必不长久。哈佛的调查哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界10%3%

龙舟比赛激流划艇“|我没有目标一样把企业做大了”

三、目标管理的作用—说明公司期望—主管负起责任—提供考核依据—建立绩效伙伴—自我管理基础—长短利益平衡目标订定作业程序四、管理者目标导向的思维建立为了使员工达到部门或单位的目标和标准，管理者必须……告诉他们做什么判断他们做的如何依据结果给予奖励或纠正为什么企业的高、中、基层管理人员不能在目标管理上目标一致呢五、目标管理的区别goal（长期目标）由企业经营使命(Mission)而展开的企业经营长期目标。由企业的经营理念（Ideology/Commitments)而展开的企业远景（Vision）。objective（目标）由你和你所在团队的其它成员同意，并需在绩效考评期间内达到的成果的陈述。绩效目标必须明确而不能模糊。企业目标名词释义使命/愿景/目标

(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的职责？计划Planning使命Mission愿景Vision目标Goals目标Objectives战略Strategy政策Policies组织架构员工评估公司业绩控制Controlling背景文化价值链、核心能力盼望的未来EnvisionedFuture核心理念CoreIdeology组织Organizing用人Staffing领导Leading案例：李宁体育用品公司Mission:致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动Vision:中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌诚信激情求胜创新协作崇尚运动诚信：为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言激性：有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值求胜：对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望创新：对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为实现公司目标而努力。崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动练习一

公司使命/愿景/生意目标（S1）

贵公司的

·公司的使命（Mission）

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·公司的愿景（Vision）

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·公司的长期（企业）目标（BusinessGoals）

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·公司的短期（企业）目标（BusinessObjectives）

__________________________________________绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额利润市场占有率存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的IT化改造建成呼叫中心能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。五、目标管理的区别革新目标和改善目标：革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为……项目目标绩效目标责任目标目标设定依据个人岗位说明书组织/部门年度目标未完成的目标特定问题的改善跨部门与部门内的项目协作针对竞争对手的反映和计划个人发展意愿

七、目标管理的原则期望原则SMART原则参与原则

SMART原则—Specific（明确的）—Measurable（可测量的）—Action-oriented（行动导向的）—Realistic（务实的）—Time-related（有时间期限的）公司在客户服务方面的希望(Wish)『从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准(1)较短的响应时间(2)服务人员与客户间较佳之沟通(3)以更有效的零件存货控制提供维修服务』目标(Objective)到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。目标举例「在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内」「在2004年底前，将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源管理专业培训的比例从目前之50.8%增至75%」「下一会计年度中，税后利益不低于6%」「在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至

少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起」例：1、提高企业经济效益；2、加大培训力度；3、激发员工士气；4、降低成本100万元；5、建立研发中心6、树立良好的品牌形象如何smart设定目标的公式之一应于（某某时间）用（某某金额的费用）来（执行某某行动）达到（某某目标、结果）目标数量化举例预算达成率……销货量、生产量、利润、外销量实绩达成率……销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款 回收率、新顾客节约率……人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费提高率……成本、收益率、服务、交货期间周转率……总资产、库存工时效率……开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间安全卫生指标……灾害次数、强度、患病率改进成绩……机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、 计算机化非量化目标的基本界定举例：创新能力1、完全按照规则办事，规范化运作考核：执行规定的情况，态度所占比重较大2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准）3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案）4、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或外部经验提出。考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。5、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的规划能力，目标制定能力。六、KRA&KPIKRA:KeyResultArea,关键成果领域-是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，也是对公司经营最有价值的部份。公司对于该岗位的期望所在KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业绩指针-是从KRA中提取出的主要工作目标。-目标达成情况的衡量手段。-也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。KRA与KPI总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域KRA工作执掌2.3、KPI设计的三种思路外部导向法——标杆基准法（Benchmarking）内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KeySuccessFactors）平衡记分卡——BalancedScorecard标杆基准法（Benchmarking)Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KeySuccessFactors）所谓内部导向法就是依据企业战略及战略成功关键，确定KPI指标集，并依据一定时期的竞争策略及管理要点进行年度KPI指标的选取，以此确立以KPI为核心的绩效管理机制与体系。案例：某公司KPIs指标体系的构成为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性服务质量培训客户主要项目管理供应商管理物料管理质量改善资产管理收入管理成本管理举例平衡记分卡（BalancedScorecard）平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。创始人：哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰 (Robert

S·Kaplan)

复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿 (David

P·Norton)业绩评价领先的12家公司平衡记分卡1992年为期一年的项目研究战略“如果想要成功，我们应如何看待股东”财务层面“为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户”客户层面“为了满足客户，我们必须擅长哪些内部运作”内部层面为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高学习与成长层面价值创造的简单模型平衡计分卡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－内部管理和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率动因－新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数平衡计分卡－财务类指标设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于股份公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是股东重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用财务类指标最缺憾的是“滞后性”平衡计分卡－客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。平衡计分卡－内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部管理工作，这些工作将有助于客户类或财务类指标的实现平衡计分卡－学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标顾客角度内部业务创新与学习平衡计分卡测评财务指标财务指标的提升传统的测评体系企业整体的提升使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点将绩效与经营结果联系起来包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通经营重点及其衡量一目了然建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言××机电企业总体发展战略地图××操纵系统××传动系统系统集成××动力系统××系统××系统××控制系统流程体系战略举措要点：借助外部资源加快发展深化客户导向建立竞争力保障体系提升研发能力提升生产运作效率加强人力资源与文化建设提升预算与成本管理水平财务目标：2006年销售收入：10亿元2007年销售收入：13亿元2年整合目标全面完成组织的融合作为独立运作的一体化的工程研究中心稳定成长完善内部流程体系完善薪酬与绩效体系完善企业文化建设设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）完善培训体系成为在机电系统的研究、设计、制造、集成和服务方面的领先者使命：愿景：引领机电技术发展举例生产率战略增长战略长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值财务层面价格可用性功能伙伴关系质量选择服务品牌客户层面供应生产分销风险管理运营管理选择获得保持增长客户管理机会识别R&D组合设计/开发上市创新环境安全和健康招聘社区法规和社会人力资本信息资本组织资本文化协调一致领导力团队工作内部层面学习与成长层面企业如何创造价值产品/服务特征关系形象某企业的平衡计分卡逻辑图1.1提高企业盈利水平1提高资产回报率1.2提高资产运作效率2.3提高企业品牌影响力2.1增加产品市场份额2.2降低客户投诉3.1提高技术创新水平3.4提高供方关系管理水平3.2提高市场营销能力3.3提高客户关系管理水平3.5提高质量、设备管理水平3.8提高职能管理水平3.6提高生产管理水平3.7提高技改、基建管理能力3.9提高项目管理水平3.10提高计划管理水平3.11经济活动分析4.1提高劳动生产率4.2提高员工满意度4.3提高员工技能水平4.4人才梯队建设财务层次客户层次内部运营学习层次举例KPI事业本部总经理事业部经理事业销售经理财务类投资汇报率自有现金流税前利润营运类销售额毛利率市场占有率重点厂商销售占有率流动资金周转率应收帐款周转率坏帐比例销售费用率存货周转率原有渠道销量增长新渠道收入占总收入比例组织类培训制度事业产品经理说明销售该厂商产品额/厂商总销售额营运利润/营运占用资本……案例：关键岗位KPI分解举例业绩总分：

一薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动2005年工作重点扩大并优化渠道数量及产品线，以增加收入，扩大竞争领域加快资金周转，减少资金占用巩固下级代理商关系通过增值服务提高盈利水平KPI权重目标值实际值业绩分值财务类：投资资本回报事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润营运类：销售额毛利率流动资金周转率已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例创新类：培训制度5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%总业绩得分目标值设定：符合实际、可达到的同时具有一定的挑战性基于统一的数据库KPI：以价值创造为导向基于对关键价值驱动因素的分散与战略重点相一致与职责设置统一可衡量权重：反映KPI的相对重要性一般不小于5％，以免过于分散业绩分值计算：

业绩分值计算方`法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用案例：公司年度KPI举例2.4、设计关键绩效指标（KPI）体系的要点关键点1：综合制定关键岗位KPI关键点2：KPI进一步层层分解关键点3：确定具体岗位的KPI，形成业绩合同关键点4：与KPI挂钩的薪酬体系绩效管理系统第一步即绩效目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要进行绩效计划。设定员工绩效计划及目标确定企业整体战略及绩效目标设定部门绩效计划及目标企业经营绩效计划员工绩效计划绩效计划及目标设定－概述53Performance2000andBeyond绩效计划及目标设定－“三个载体”I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对于员工绩效计划和目标设定，此处引入以下三个载体：关键绩效指标工作目标设定能力发展计划关键绩效指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识绩效管理的客观基础与全面衡量标准绩效计划及目标设定－“三个载体”关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点：企业建立绩效管理体系的步骤4.1建立框架4.2细化分解4.3指标筛选4.4设置权重4.5确定评分标准4.6生成业绩合同4.7编制词典4.8系统维护3.1、建立框架——“移栽树干”企业的愿景和发展目标1.1提高投资资本回报率1.2降低各项成本费用1.3控制合理的财务结构2.1提高市场份额2.2提高客户满意度2.3建立良好的企业和品牌形象3.1提高技术目标实现能力3.2提高生产管理水平3.4提高质量、安全生产管理水平3.5提高市场运作水平3.6提高采购管理水平4.1持续提高员工技能水平4.2积极创建企业文化4.3提高员工满意度财务客户内部运营学习与成长举例4.1建立框架4.2细化分解4.3指标筛选4.4设置权重4.5确定评分标准4.6生成业绩合同4.7编制词典4.8系统维护投资资本回报率盈利能力比率资产周转比率盈利能力构成资产周转构成现金流构成收入驱动分解毛利驱动分解费用驱动分解周转率驱动分解。。。。。。。。。。。。第二级第一级第三级第四级－－－－价值树树干价值树的前端为“树干”，主要依据杜邦财务模型分解，各本部之间具有通用性，可以直接“移栽”在每个节点上至少定义三个因素：指标、责任人、目标值职责与价值树的树干应有明确的对应关系，避免责任的重叠或缺位3.1、建立框架——“移栽树干”举例资产周转构成存货周转分解第三级第四级是KPI指标分解的核心部分，与部门业务紧密相关，是深化KPI成败的关键。

分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解3.2、细化分解——“从树枝到叶片”形成《企业绩效指标库》4.1建立框架4.2细化分解4.3指标筛选4.4设置权重4.5确定评分标准4.6生成业绩合同4.7编制词典4.8系统维护主要KPI设定后的关键在于将指标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1‘=XX关键业绩指标2’=XX关键业绩指标1‘‘=XX关键业绩指标2’’=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人………………………………为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致KPI分解落实的原则对该员工有激励作用该员工有足够控制能力该指标有较强的可测量性下级帮助上级分担的指标，所以必须能够激励业绩便于各部门数据收集，以及相关人员/部门的数据计算与该部门工作关系密切，不超过相关人员的能力范围讨论中发现的问题上级领导的某些指标认可一个指标涉及多个部门，责任划分不合理下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多权重分配无法体现企业长短期目标解决办法列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任抓住1－2个最主要的指标由上级承担，从而界定部门的工作重点调整相应指标的权重上下级对于KPI的理解和认同有利于KPI的实施与落实上下级讨论是KPI分解落实过程中必要关键环节投资资本回报率费用销售毛利销售费用一般管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模市场份额XX+–X++应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率+-X潜在可能的KPI目标分解方法一：

利用“价值树”罗列和分解影响公司绩效的各项指标流动资金周转率固定资产周转率税息前利润1－所得税率资本周转率举例目标分解方法二：鱼骨图法是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或状况以及它产生的可能性原因，把他们按照逻辑层次表示出来的一种管理工具特点——问题的现象列在右边，可能的原因分别列在鱼骨刺上鱼骨图是帮助团体或个人分析问题产生的根源，推导一些行为导致的可能性结果。理清问题与原因之间的隐藏关系按计划及时供应，保证需要生产计划准确及时表单内容及时调度会议采购资金保障资金使用计划计划外采购经济计划会合格供应商管理采购计划完成率及时性安全库存量合格采购员保有率年计划的10%合格的采购员、库管员举例3.3、KPI筛选－－对各个指标进行筛选

选择最有影响的几个指标潜在的“关键业绩指标”市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的百分比1541299322选定后分别交给有关岗位去执行暂不选定4.1建立框架4.2细化分解4.3指标筛选4.4设置权重4.5确定评分标准4.6生成业绩合同4.7编制词典4.8系统维护关键业绩指标KPI筛选标准重要的可衡量的/可定量分析的确切的可控制/可影响有重点的有很大的改善潜力说明代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用可以及时的进行衡量并得到确切的结果对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责波动性较大、与最佳做法之间的差距较大特点3.4、设置权重KPI权重财务类：资本回报率自由现金流税前利润营运类：销售额毛利率流动资金周转率已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例组织类：人均销售收入员工满意度15%20%10%15%10%10%5%5%5%5%举例4.1建立框架4.2细化分解4.3指标筛选4.4设置权重4.5确定评分标准4.6生成业绩合同4.7编制词典4.8系统维护原则对公司战略重要性高的指标权重高责任人影响直接且显著的指标权重高（新品上市成功率）综合性强的指标权重高（利润指标、成本指标、员工满意度指标）权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性权重一般不低于5%，加总为100%KPI权重应与其重要性和可控性相一致权重的设定也要靠经验的积累有效的KPI权重设计经验成功经验指标数控制在5－10个每个指标的权重一般不超过30％每个指标的权重一般不低于5％权重一般取5的整数倍原因过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象可简化计算复杂度举例筛选工具3.5、确定评分标准－

KPI标准值的设定应具有挑战性，又不脱离实际历史增长情况销售收入年份战略评估(包含在经营计划中)市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等公司的需求业务增长的需求业务组合优化的需求公司财务结构合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩4.1建立框架4.2细化分解4.3指标筛选4.6生成业绩合同4.7编制词典4.8系统维护远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低于目标2可折算性KPI指标销售收入34.531.528.5达标3027例1实际:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2实际:29KPI得分: 29-28.5 30-28.5=2.673-定性KPI指标例1实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例2实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准产品开发计划完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低于目标2评分标准KPI评分时可以尽量进行折算

定性指标可以取整或半分根据公司战略需要确定业绩分值1000目标值业绩完成情况业绩分值1000业绩完成情况分区间的业绩分值计算方法连续变化的业绩分值计算方法适用的指标举例所需工作其连续变化对公司有连续性影响的指标如：利润销售收入界定两者之间变化的相对弹性(斜率)要求必须在一定限度内变化的指标，如：营销支出占成本比例船用电机收入比例界定关键临界点和不同区间的对应关系目标值业绩完成情况通过有针对性的分值计算方法转化为业绩分值业绩目标的完成情况对应相应业绩分值结果A.财务类1.投资资本回报率2.税前利润B.营运类1.市场份额2.毛利率3.新产品收入比例C.组织类1.员工满意度30%20%10%10%20%10%10%1000万元5%12%20%85%完成情况一：A12B123C130%20%10%10%20%10%8%1100万元6%13%15%85%8011012010875100业绩总分93.8完成情况二：A12B123C130%20%10%10%20%10%13%900万元4%12%22%95%1309080100110118业绩总分108.8虽然超额完成了利润、收入等指标，但由于没有完成投资资本回报率，新产品收入比例等其他重要指标，业绩总分未达到100利润、收入指标未完成，但其它指标完成很好，业绩总分仍可能超过100KPI权重目标值业绩合同KPI权重完成值业绩得分权重KPI权重完成值业绩得分权重KPI生成KPI筛选赋予权重ROIC分解关键成功因素：KPI矩阵KPIabcdef√√

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√√√岗位12345KPI权重财务类：资本回报率自由现金流税前利润营运类：销售额毛利率流动资金周转率已有电机销售收入增长新增电机销售收入比例组织类：人均销售收入员工满意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%成生业绩合同3.6、生成业绩合同KPIA.B.C.权重分配%%%%%%%%4.1建立框架4.2细化分解4.3指标筛选4.4设置权重4.5确定评分标准4.6生成业绩合同4.7编制词典4.8系统维护业绩合同的目的业绩合同是部门以上管理人员与上级就应实现的工作/任务订立的正式书面协议,它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作任务目标设定确定各主要考察内容的权重