应用绩效咨询模型解决绩效问题的案例分析及影响粘胶短纤维成品质量的因素及处理方法

应用绩效咨询模型解决绩效问题的案例分析一、案例

在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。

F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。

五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F厂长。然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题?

此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微?

二、案例情景扩展

作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，请您提供相关培训课程；生产经理针对频频发生生产事故的现象，提出要力口强生产安全意识培训，请您尽快给予安排……

以上管理情景的共性是：将所有的绩效问题当做知识、技能与态度的问题。由此，其逻辑的解决方案必将是：用培训手段来解决绩效问题。

传统的培训模式关注的是“人们必须学什么”，然后对学习需求做出响应，给出相应的培训方案，正如案例中所描述的做法。可以看出，传统培训模式的有效性依赖于一个假设前提，即培训活动：绩效提高。培训活动(T)成为影响绩效函数(P)的惟一因素，其表达式为(T)。进一步地分析表明，这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题百分之百是因为知识、技能与态度，二是培训能百分之百学以致用转化为员工绩效。然而，传统的培训模式不能完全解决问题。

传统的培训观念限制了对绩效问题思考的深度与广度，正如案例中集团领导所关注的那样，看不到培训因素以外的非培训因素，比如：为什么一年前能完成而现在不能按时完成生产计划?是不是销售接单大大超过工厂产能?生产流程有问题吗?采购流程是否存在供货延误?生产设备是否老化导致生产效率降低?对一线员工的激励机制是否已落后，导致员工生产积极性降低影响了生产率?等等。

三、案例分析

1．分析工具

针对类似的管理情景，要将关注点转移到“人们必须做什么”绩效咨询模式下，培训活动(T)也是影响绩效函数的一个因素，它与工作环境因素(E，又分为内部环境因素，外部环境因素)一起共同影响绩效函数(P)，即(E，T)或(，，T)。

因此，要解决案例中F厂长的绩效问题，也要分别针对培训与工作环境(或非培训因素)进行分析，然后才能提出行之有效的解决方案。这就需要绩效咨询模型(如表1所示)及其诊断技术。

2．确认业务需求、运营结果

面对绩效问题，主管们极易“就事论事”，首先唤起“培训需求”。然而，如案例所描述的那样，绩效问题并未得到解决。其实，主管们的首要任务是要探寻更深层次的需求——绩效需求与业务需求，此举旨在从更高层次来分析绩效问题，揭示绩效问题的症结。

绩效咨询模型就是以实现业务目标为导向来探讨绩效行为与绩效问题。因此，绝不能将客户的绩效问题直接放进培训的教室去解决。正确的做法是对不能容忍的绩效问题与高层管理者做深入访谈，旨在从实现公司目标的角度来认识绩效问题，有效的操作技巧是反问：“为什么这是不能容忍的绩效问题?”然后，追问：“绩效问题对公司取得哪方面的业务成功造成阻碍?”“造成什么样的阻碍?”“该方面的业务成功还取决于哪些方面的努力与资源配合?”等等。结合案例，我们分别与集团领导、F厂长进行了1个多小时的访谈。现将其中关于“不能按时完成生产计划”这一绩效问题进行的访谈归纳如表2。

通过访谈，我们已经将解决“不能按时完成生产计划”的需求由“提供生产组织计划技能”的培训需求转化成了满足“维护客户关系”、“确保市场扩张战略实施”的业务需求(尽管还不够明确，属于“隐性需求”)，并进而探寻到了解决该绩效问题的环境因素。

3．确认理想绩效与现实绩效及其差距

绩效咨询模型的假设是：存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，行为者的绩效必须要在工作中显现出来。关键的问题是如何确认出理想岗位绩效。

岗位绩效的结构性描述由四个因子构成，即绩效效果、最佳绩效实践或胜任能力、质量标准与工作环境因素。目前，有两种岗位绩效描述模型，一种是描述实现运营成果的最佳绩效实践的绩效语言描述，另一种是从技能、知识及态度的角度来说明实现运营成果的预期的胜任力能力模型。显然，理想岗位绩效模型的信息主要是通过访问、观察杰出任职者的工作表现来获取。在咨询实务中，我们一方面访谈了F厂长的直接主管，另一方面还访谈、观察了集团内部其他产品生产工厂的厂长，并应用胜任能力模型来描述岗位绩效。现将与压缩生产周期相关的部分简略列示如表3。

4．培训因素分析

完成以上操作，我们的成果之一是确认出：(1)实现绩效效果所需的工作实践或胜任能力的相对重要性，程度可分为关键要求、基本要求、最低要求三档；(2)在职员工的现有技能水平，程度也可分为最高、中等、最低技能水平三档。由此，以绩效模型胜任能力与现有技能水平为维度，我们就可得到一个确定培训需求的分析矩阵，如表4所示。在提供培训服务前，必须先确定知识、技能及态度的差距，做到“缺什么补什么，何人缺何人补”。显然，并不是所有较低的技能水平都要通过培训加以提高或改善，只有该技能水平在实现绩效效果中为关键要求或基本要求才需进入培训程序。结合案例，我们发现，生产组织计划能力是厂长岗位的关键要求，但F厂长在这方面的现有技能水平已处于中等偏上，不是限制F厂长绩效提高的主要阻碍，不属于培训提高的重点对象；反而是流程设计能力，F厂长的技能水平属于最低水平，需要尽快提高；在领导能力、沟通技巧方面，人力资源部经理的技能水平虽处于中等，但该技能属于基本要求，因此，并不是培训的重点项目。

5．绩效咨询结果小结

从以上操作过程可知，绩效咨询的难点是确保客户看到的是所有原因，而不是影响业务和商业需求的一两个明显的原因，并据此提出“一揽子”解决方案。因此，其核心步骤包括：引导客户将所谓的“培训需求”转化为绩效需求、业务需求，探寻达成业务目标的商业策略；分析业务目标的实现情况，揭示影响目标实现的促进或阻碍因素；从企业中搜集杰出绩效行为者的资料，描述能达成业务目标的理想岗位绩效；分析理想绩效与现实绩效的差距，确认提高现实绩效的努力方向；提出包括针对环境因素、培训因素在内的绩效问题解决方案。结合案例及表2、3、4所示的项目，我们试给出解决方案(节选)如表5。从表5可见，原来的绩效问题能用培训来解决的仅剩下流程再造技巧，而不是案例中所列的生产组织计划、沟通技巧、授权艺术等。

四、启示

第一，传统培训人员要尽快转换角色成为绩效咨询顾问。传统培训人员认为“我只管有关培训的事”，根据岗位描述与工作规范直接给出培训方案，满足客户提出的培训需求，更多的只是对培训的“输入”负责，而对“输出”即培训转化为实际绩效则显得责任不明了。

第二，绩效咨询顾问是传统，人力资源管理转向战略性人力资源管理的一个有效切入点。人力资源开发或培训管理者可借由绩效咨询角色转换成为更高层管理者在提高绩效，实现业务战略方面的合作伙伴。从满足业务战略目标的绩效需求来探求增值服务，将是人力资源管理与开发的发展趋势之一。

第三，绩效咨询并不专属于人力资源管理部门的特有职能。要最大限度地发挥其效能，应将其视做一个角色，而且角色的扮演者除了人力资源管理人员外，更重要的是还要包括各级主管。

参考文献：

1．C．：《绩效咨询》，南开大学出版社，2001年8月第1版。

2．武欣编著：《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2001年12月第1版。影响粘胶短纤维成品质量的因素及处理方法项目影响因素预防及解决方法胶块硫酸浓度偏低（或粘胶含碱偏高）酸浴温度低酸浴落差太大酸浴脏（如：硫磺等悬浮物多）粘胶熟成度过高（粘生）粘胶粘度偏低粘胶中有大汽泡粘胶中的机械杂质及凝胶粒子过大喷头表面光洁度差，平整度差，有凹点喷头清洗不净喷头装配质量差（滤布未放好，密封圈未放平，压盖未拧紧等）浴槽内漏胶后的胶块未及时处理，带入成品中提高酸浴含酸，适当提高牵伸比，必要时可适当降速提高酸浴温度，可适当提高牵伸比，必要时可适当降速提高酸浴循环量，必要时可适当降速酸站检查过滤器，必要时加大反洗台次，同时缩短换头周期提高硫酸浓度，可适当提高牵伸比，必要时可适当降速提高硫酸浓度，可适当提高牵伸比，必要时可适当降速保证脱泡效果，保证供胶压力，保证泵前进胶口畅通，清理罐式滤器，检查供胶过程中有无吸气的可能，并进行处理，（如是纺丝计量泵吸气，更换有故障的纺丝计量泵，）检查粘胶过滤系统的滤网，同时缩短换头周期，加强巡检，及时更换漏胶喷头，如凝胶粒子过多，可适当提高酸浴浓度或提高循环量。定期检查喷头，将磕伤严重的喷头换下，送出检修更据实际情况及时更换洗液，加强处理后喷头的检查，做到不合格喷头不上机台组装中严格检查，做到不合格喷头不上机台12．工人加强巡检的同时，加强工艺检查力度毛丝丝束上有粘胶块或纤维成形不好，在导丝盘拉伸中形成毛丝小胶中较小的气泡留在单丝中形成气泡丝影响成丝强度牵伸中产生毛丝粘胶中含水量有杂质部分堵塞喷丝孔，胶喷出过程中产生毛丝纺丝胶熟度过低（胶老）硫酸浓度过高（或粘胶中含碱过低）纺速提高，丝条在酸浴中的阻力增加，产生毛丝粘胶粘度过低或过高二浴酸浓高，水合纤维素在热酸性溶液中水解牵伸分配不好，将丝拉断根据实际粘胶及纺丝工艺，调整工艺，解决产生胶块的问题，更换漏胶喷头，检查脱泡工艺，保证脱泡效果检查过滤滤网，及时更换有破损的滤网，缩短换头周期适当降低硫酸浓度，（或提高硫酸锌浓度）可适当降低牵伸比，根据粘胶组成调整硫酸浓度适当提高硫酸浓度，提高牵伸比，粘度低时提高硫酸浓度，适当提高牵伸比，粘度高反之。开大牵伸喷淋水，降低二浴含酸量根据粘胶及酸浴组成，调整牵伸分配粗纤维纺丝工升头操作不当，升头丝进入切断喷头喷丝孔变形（有连孔等），有堵塞牵伸分配不当或未牵伸胶老（熟成度低）或胶生（熟成度高）酸浴温度太低、落差太大，酸浴组成不合理（硫酸浓度高，温度高造成成形过快）供胶压力不稳引起粘胶流量波动，纺丝计量泵齿轮故障，引起供胶有波动检查成形时，动作要轻，防止刮断单丝，升头丝必须处理好，切断工及时性切出升头丝，严禁升头丝进入切断，导丝部件上的芒硝及时清理及时淘汰不合格单个喷头，提高喷头清洗质量，缩短换头周期，及时更换漏胶喷头合理分配牵伸，保证各单锭丝束起向一致，未经牵伸的丝不能入切断胶老时适当降低硫酸浓度，适当降低牵伸比，胶生反之要根据生产的品种及粘胶的工艺情况，及时调整酸浴组成及其它参数，保证成形质量要求压缩空气压力稳定，定期校验纺丝计量泵，有问题的泵及时更换并丝喷头表面有凹点成形速度慢，反应不完全（胶生，酸浴浓度低，硫酸锌高，硫酸钠高等原因）定期检查喷头，将损伤严重的喷头换下，送出检修根据粘胶工艺指标，及时高整酸浴组成及适当高整牵伸比，必要时可适当降低纺速流丝粘胶中有气泡，（小而多时）硫酸浓度过高，成形过快提高酸浴中硫酸浓度，提高牵伸比，必要时适当降低纺速根据纺丝胶的情况，调整酸浴组成残硫高二浴温度低脱硫浴温度低，浓度低，循环量低二浴含水量酸高酸性水含酸高毛层过厚或在铺毛过程中吹散效果差，二水水洗不透，二水洗温度低脱硫前压辊压水效果差，变相降低了脱硫浓度酸浴过滤效果不好，脱气故障，透明度差提高二浴温度到工艺要求温度调整脱硫浴浓度，温度及循环量开大牵伸喷淋水，调整二浴含酸量调整喷淋水及压酸辊，降低酸性水含酸量调整精炼机网速，检查切断机及绒毛成形槽内蒸汽，提高铺毛效果提高水洗流量，检查各喷淋槽喷水情况，及时调整不喷水的水槽，处理有问题的蒸汽喷射泵，提高二水洗温度检查压辊压缩空气及气缸，保证压水效果加大滤器反洗台次，及时恢复脱气，提高透明度油污黄黑丝设备漏油清扫设备卫生时进入系统中的油丝烘干机内密封处的积丝烘的时间过长纤维脱硫水洗不净，纤维中含碱过高水洗水源污染，水中铁离子过高，淋洗槽内杂质进入系统中，酸性管道内壁及绒毛成形槽内酸泥脱落返包时清扫卫生及落地丝进入系统中及时通知保全修理，并对有污染的丝进行隔离随时保持地面干净，做好净丝与脏丝的分类整理工作在回潮允许范围内适当降低烘干蒸汽压力，定期清理烘干机降低脱硫浴浓度，保证脱硫效果，提高二水洗能力处理水源，定期清理淋洗槽内的沉淀物，并对有污染的丝隔离6．返包时机尾手拣人员要认真负责，返投人员要挑拣干净超倍长纤维成形过程中产生毛丝（二浴浮丝），进入切断产生超倍长纤维切断重新入丝时丝未拉直纺丝导丝辊、牵伸辊缠辊丝进入切断机升头丝及落锭尾丝进入切断切断水压力低，丝束绷不直，丝束过细，底刀内径过大，不能将丝束绷直切断机底动刀间隙过大切断刀材质不过关，易出缺口底刀、动刀、研磨环使用时间过长，需重新磨刀浮丝过多时，通知技术员检查成形工艺，及时清理二浴的浮丝，切断工及时切出有浮丝的丝束提高操作水平，尽量在入丝时将丝束拉直切断工在纺丝牵伸缠辊时，做好配合工作，及时将有断丝的部分切出纺丝非计划换锭时，纺丝工切断工做好配合工作，不允许有升头丝及落锭尾丝进入切断机调整切断水压力至丝束能够绷直，在生产细旦丝时如有条件，换用适当的底刀，在加故障需降低产量时，尽量采取降速的方式。通知保全磨刀工检查底动刀，并进行调整在选用切断刀时，必须对材质进行试验，保证材质过关，在使用耐腐性差的切断刀时，缩短磨刀周期，加大查刀频率定期对底动刀及研磨环进行研磨，保证其使用效果回潮率精炼机铺毛不均，有湿块二轧车后纤维含水高（毛层过薄，二轧车压力低，油浴后小压辊未起作用）湿开松开松效果不好烘干效率低（风量不足，网速不匹配，疏水器疏水效果不好等）蒸汽压力低，汽量不足烘干机超负荷运行调整精炼机网速，布丝器摆动频率及幅度，绒毛成形槽进汽量，必要时对绒毛成形槽内蒸汽管孔数及排列方式加以改变根据生产情况调整精炼机毛层厚度，检查二轧车压力及压轧效果，检查小压辊