绩效考核-平衡计分卡之探讨与应用

平衡计分卡之探讨与应用报告大纲一、平衡计分卡之起源及精神二、平衡计分卡之四大构面的介绍三、运用平衡计分卡，建立策略型组织之五大原则四、平衡计分卡如何达到组织之综效五、平衡计分卡之功能及效益六、如何推动平衡计分卡七、实施平衡计分卡可能遭遇之问题八、平衡计分卡与作业制成本制度之比较与结合九、结论十、Q&A一、平衡计分卡之起源与精神

图1：平衡计分卡提供了一个将策略转变为行动方案的架构图（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.9)

为了成功地获取资金，

我们应如何面对我们的

股东？

财务面

目

标

衡

量

目

标

动

机

为了达成我们的远景，

我们应如何面对我们的

顾客？

顾客面

目

标

衡

量

目

标

动

机

为了满足我们的股东与

顾客，我们必须采取什

么样的企业程序？

内部营运流程

目

标

衡

量

目

标

动

机

为了达成我们的远景，

我们应该如何持续地改

变及进步？

学习与成长面

目

标

衡

量

目

标

动

机

愿景

与

策略

1.

澄清并转化远景与策略

澄清远景

获得共识

3.

沟通与联结

沟通与教育

设定目的(goals)

将报酬与绩效衡量相联结

4.

规划与设定目标

设定目标（Targets）

策略性动机的一致性

分配资源

设立里程碑

2.

策略性回馈与学习

修正共有的远景

提供策略性回馈

促进策略复核与学习

平衡计分卡

图2：

将平衡计分卡当为付诸行动的策略性架构图

（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)

企业程序

革新程序

营运程序

l

产品设计

l

产品发展

l

制造

l

营销

l

售后服务

图3：内部企业程序之价值链层面图

（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.27)

辨识

顾客

的需要

设

计

发

展

制

造

行

销

满足

顾客

的需要

服

务

进入市场的时间

供应炼

革新

图4：

平衡计分卡各层面之因果关系图

（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.31)

资本投入之报酬率

财务面

顾客面

顾客忠诚度

及时送达

内部／企业程序

学习与成长

员工之技能

程序

品质

程序

周期

二、平衡计分卡之四大构面(一)财务构面(二)顾客构面(三)内部程序构面(四)学习与成长构面

策略性议题

收益成长与组合

成本减少/生产力的增进

资产的利用

企

业

成

长

各部门的销货成长率

来自新产品、新服务及新顾客的收益百分比

收益/员工

投资（销售的百分比）

R&D（销售百分比）

个

体

的

策

略

保

持

目标客户与帐户的比例交叉销售量

来自新应用方式的产品之收益百分比

顾客与生产线的获利力

成本VS.竞争者的成本

成本减少率

间接费用（销货百分比）

营运资本比率

现付现收循环（cash-to-cashcycle)

主要资产类别的ROCE

资产利用率

收

获

顾客与生产线的获利力

非获利顾客的百分比

单位成本（每单位的产出及每笔交易）

回收期间

完好品

图5：

衡量策略性之财务议题图

（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.52)

市场占有率

顾客的获利力

顾客满意度

顾客的取得

顾客的维系

1.顾客面之核心衡量

1.市场占有率

由顾客的数量、花费的金额或售出的单位数量来反映公司在一既定市场中的销售比例。

2.顾客的取得

以绝对或相对的数额衡量一企业个体吸引或赢得新顾客或企业的比例。3.顾客的维系

以绝对或相对数额，追踪一企业个体与其客户继续维持既有关系的比例。

4.顾客满意度

依照在价值面计划中的特定绩效范畴，评估客户的满意度。

5.顾客的获利能力

在扣除用以支持某客户的特定费用后，衡量一顾客或一部门的净获利性。

图6：

顾客面--核心衡量图（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.68）

价值

产品/服务属性

形象

关系

功能性

品质

价格

时间

产品/服务属性

关系

形象

提供的幅度

没有失误

零缺点的服务

专业化

便利性

个人的顾问

适时地因应顾客之需

2.顾客价值面计划之内容

一般性模型

实例：银行业

价值面计划

策略性衡量：

劳务

需求

失败

满足

目录

时间

核心顾客衡量：

顾客“非常满意”的调查

市场占有率

新客户的取得

顾客的维系

=

+

+

（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.74）

图7：顾客价值面计划图革新程序营运程序售后服务程序辨识顾客需求满足顾客需求开拓市场

创造商品运送及服务杠杆关系管理风险管理业务决定销售通路上市及销售锁定获利部门

顾客与销售通路的配合

服务 质量

交叉销售(cross-sell)策略性议题

市场占有率的质量

新产品的收益%

内部顾客满意度

交叉销售比率（部门的获利力）

通路交易组合

顾客不满意情况指标

每个销售员的销售合约

(TrailwaytoTrolls)

每个销售员的新收益

图8：内部计分卡图—MetroBank

（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.112）1.员工潜力之增加

核心衡量

结果

员工留职率

员工生产力

员工满意度

决定因素

员工的才能

技术的结构

行动的气候

图9：学习与成长衡量架构图

（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.129)

三、运用平衡计分卡，建立策略型组织之五大原则平衡计分卡策略图10：策略型组织的原则图4.使策略成为持续性的过程3.使策略成为每人每天之工作2.将组织链接至策略1.将策略转化为营运的术语5.透过高阶主管之领导，驱动变革链接预算与策略分析与信息系统策略性学习对策略的体认个人计分卡合理平衡的奖酬公司的角色事业单位之综效服务共享之综效策略图平衡计分卡动员领导程序策略性管理系统(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.9.)原则1：将策略转化成营运的术语—策略图的建立增加资本报酬率(ROCE)为12%营收成长策略生产力提升策略新商品(非汽油类)收入透过高价品牌提高顾客之获利力成为产业内成本之领导者将现有资产的使用极大化ROCE净利(与产业比较)

非汽油类商品收入及利润

现金流量

数量(与产业比较)

溢价比率

现金费用支出(分/每加仑)(与产业比较)更多的消费商品协助发展商业技巧“双赢的经销商关系”“取悦消费者”差异化重点快速购买友善助人的员工辨认的忠诚度基本要求干净安全产品质量值得信赖的品牌“秘密顾客评分”区隔市场占有率经销商的利润成长经销商之满意度财务面顾客面内部程序面“建立经销加盟权”“增加顾客价值”“达成卓越的营运”“好邻居”创造非汽油类的产品与服务了解消费者的区隔最佳的加盟团队改善硬件绩效改善存货管理产业成本领导符合规格与准时改善环境、健康和安全新产品之ROI新产品之接受度目标区隔的占有率经销商质量评等存货水平断档率作业成本(与竞争者比较)良率差异非预期停机环保事故安全事故学习与成长面受激励与培训的员工团队合作个人的成长功能性技能之优越性领导技能整合力流程改善Y2K问题个人计分卡•员工回馈策略技能涵盖率系统建置之里程碑行动气候能力信息科技图11:MobilNAM&R的策略图完善的订购(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.41-2.)原则1：将策略转化成营运的术语—平衡计分卡的建立图12:NewProfit的平衡计分卡图我们的使命:NewProfit(NPI)是一个非营利的慈善团体。我们的目标是希望能透过投入资金到慈善事业上，俾影响大规模的社会改变。构面策略目标目标财务面基金的资本形成

–

保有$5m的基金投入营运收入

–在营运基金中保有$500k从基金会及朋友而来的收入维持能力

–

管理现金流量以保持营运上有充足的剩余效率

–

维持人力成本与服务成本具1：4的比例募集$4.5M的资金维持三个月盈余的营运现金流量金额投资者建立投资者团队

–在NPI之网络的关键构面上加入他们投资者满意度

–

使用满意度调查及访谈焦点投资者策略

–

发展投资者的区隔集中三个基金和三个主要投资者达成80%的满意度「投资组合组织」的绩效成长

–

针对各个投资组合组织设定特定的成长目标社会影响力

–

增加投资组合组织的社会影响力平衡计分卡的绩效

–

对每一个组织实施第一个计分卡对于基金服务的满意度

–

「投资组合组织」对NPI和监控资源的满意度最佳实务

–

跨投资组合组织分享最佳实务针对特定的目标，建立四个计分卡达成80%的组织绩效共享学习与合作案件的目标数内部程序面投资组织者

–

执行绩效管理系统定义领导者的定位

–

与其他智慧伙伴建立合作的关系，建立绩效之最佳实务，成为慈善议题的政策代言人委员会和管理

–

扩张和发展国家级的委员会，以及发展学术委员会对于基金服务的满意度

-「投资组合组织」对NPI和监控资源的满意度规划NPI机构

–

为机构规划完成与投资组合之组织间的作业流程达到新闻媒体曝光与邀请发言的次数目标确保与全部的潜在智慧伙伴间的关系学习与成长面填满策略性职位

–

设计吸引以及留任优秀幕僚的策略科技

–

辨认科技上的需求并计划购买之知识管理

–

发展能帮助关键流程改进与学习的系统合作

–

在NPI投资者和各投资组合组织间开放沟通管道填满全部的基本「策略性职位」完成吸引和留任幕僚的人力资源策略(出处:Kaplan,R.“NewProfitInc.:GoverningtheNonprofitEnterprise,”N9-100-052(Boston:HarvardBusinessSchool,1999),15.ReprintedbypermissionofHarvardBusinessSchool.)原则2：将组织链接至策略图13:支持性单位的计分卡与总公司及事业单位的策略链接图总公司主要事业单位支持性单位SBUASBUBSBUCSBUD总公司计分卡(共享的策略性议程)主题量度1.财务成长 XXX2.使销费者愉悦 3.双赢的关系 4.安全与可靠 XXX 5.有竞争力的供货商XXX6.好邻居 XXX7.品质 XXX 8.激励与培训XXX2.使消费者愉悦3.双赢的关系XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店营销汽油产品营销制造服务供货商计划环保与公安人力资源总公司的计分卡定义整体策略的优先级各事业单位发展自己的长期计昼和计分卡，其计分卡需与总公司的策略性议程相符合各支持单位发展出“最佳实务”的共享服务计划，俾创造跨SBU的综效(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.48.)原则3：使策略成为每人每天的工作图14:利用多种媒介沟通组织的新策略图沟通管道面对面/一对一的沟通走廊/咖啡间中的沟通小组会议录像带会议电话交谈语音信箱电子邮件信箱大型团体会议个人手笺之文书数据议程的事先影印传真办公室备忘录正式演讲信件新闻稿报告丰富管道简单管道(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.219.)表1:MobilNAM&R部门的月报表(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.221.)图15:MobilNAM&R润滑油事业部门的策略因果图资本报酬率方面的领导者达成现金流量计划边际贡献之领导者高价位/差异化支援差异化的“成本”极大化销售量:平衡获利成长和资产利用符合价值之公道价格双赢之结盟关系完美地完成订单有意愿且有能力准时付款具成本效益之供货商没有因损坏而产生的退货资财建档，并开立发票第一次就符合规格与订单相符合有效的顾客管理准时易于生意往来双方都赚钱产品易于销售值得信赖的品牌形象预期市场需求持续改善策略建立品牌同级中的最佳销售同级中的最佳配送网络具成本效益的生产与精炼厂间的双赢关系策略性供货商联盟有效率地完全利用资产有技能且专注之员工有效率，且具有成本效益的交通运输文化改变展现对变革的支持我能了解本部门的策略且能够辨认自己的角色沟通结果和现行的作业教导、倾听与咨询授权分析组织的落差建立持续改善的工具培养技能与能力分析工作上的落差建立一般商业技能跨功能的训练财务面顾客面学习与成长面内部程序面建立團隊(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.228.)表2:MobilNAM&R的獎酬計劃表不佳平均同業中最佳底薪90%90%90%公司績效獎金(資本報酬,盈餘成長)0-13-610NAM&R/策略性事業單位(SBU)績效獎金M&R(30%)SBU(70%)05-820總計(市場之百分比)91%98%-104%120%(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.54.)原則4：使策略成為連續性的過程平衡計分卡策略預算營運作業投入(資源)產出(結果)策略性學習循環管理營運作業循環更新策略結合策略和預算目標策略性行動方案預測報導關閉策略循環策略性回饋管理會議職責測試，學習和適應測試因果關係動態模擬企業分析緊急策略測試假設資源複核圖16：解決方案：使策略成為一個持續性之過程圖(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.275.)圖17:按部就班地將策略連結至預算圖策略(3-5年)1.轉化為平衡計分卡2.設定延伸目標3.辨認策略性行動方案以及資源需求4.核准財務資源及人力資源預算(1年)按部就班的過程(通常係2-3年的規劃)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.281.)圖18:ABBSwitzerland公司之平衡計分卡整合到策略性規劃流程之內容圖價值動因(成長、獲利)與成功構面的目標(顧客、市場、流程、創新、員工)我們的企業使命是什麼？我們現在在哪裡？未來四年我們又應該在哪裡？我們可以如何描述我們的市場？競爭者是誰？對我們有利與不利因素是什麼？修改目標我們應該如何前進？準備平衡計分卡的發展將策略轉化成一套目標與衡量指標建立一個平衡結果指標與績效動因的行動計劃將策略行動計劃連接到管理流程0.由上而下的目標(行動+KPI)1.事業構想2.現況與目標3.市場描述4..競爭情況5.SWOT分析6.策略7.策略性目標8.衡量9.事業計劃10.將平衡計分卡整合至公司中傳統的策略發展流程新的策略展開流程策略性指示從情節到策略從策略到行動管理流程(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.283.)策略性議題:採購與配送衡量指標目標行動方案財務面營業收入銷售額(與去年比較)成長20%成長12%複製計劃顧客面退貨率品質問題其他顧客忠誠度採購量主動光臨率每年下降50%2.4個單位60%品質管理顧客忠誠方案內部程序面從“A”級工廠來的商品比率庫存商品項目

(與計畫比較)在第３年達到70%85%公司與工廠之發展計劃學習與成長面策略性技能之取得率第一年(50%)

第三年(75%)

第五年(90%)員工發展計劃圖19：資源的分配與預算圖獲利性收入成長產品品質購物經驗“A”級工廠生產線計劃之管理工廠關係管理技巧商品購買與規劃的技巧公司與工廠之發展計劃負責人:專案期間:FredBell1/98~8/99需投入資源:兼職人力X5人5X$1,900=$9,500預期利益

合計19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本資金收入9500960010500120005000095009500200008000合計對於策略性議題的影響:透過長期的投資，發展對A級工廠的採購數量成長。維持與B級工廠的關係。辨認新的採購來源。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)策略性議題A:爭取及維持高潛力價值的顧客策略性目標衡量指標次衡量指標1997年基準1998年目標相關的策略性行動方案財務面營收成長(擁有者)1.產品/服務收入(擁有者)產品/服務收入減除通路費用後的產品收入帳單收入毛額N.A.$15,500$1,276N.A.$15,500$1,276待擬定2.主動光臨之顧客的人數和比例(擁有者)主動光臨之顧客人數(平均)162,600483,700顧客接觸計劃顧客面爭取與維持高潛力價值的顧客(擁有者)3.增額及全部客戶數(擁有者)增額顧客新顧客%新客戶數轉入客戶數總客戶數(年底)總客戶數(平均)127,00015%18,00073,000186,000167,000215,00020%41,000126,000419,000356,000顧客取得之資料庫4.每位顧客的利潤和每項產品組合的利潤(擁有者)每一轉入客戶之淨獲利第一年第二年第三年第四年每一新客戶之淨獲利第一年第二年第三年第四年$200.00$250.10$310.00$410.00$120.00$260.00$400.00$460.00$250.00$300.00$340.00$490.00$120.00$260.00$450.00$500.00交叉銷售計劃內部程序面學習與成長面極大化可靠度(擁有者)5.加權後的可取得性(擁有者)加權後的可取得性--待擬定6.回應時間95%的交易在__秒內完成--責任監督圖20:National銀行之網路金融服務的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖營收成長爭取與維持高價值的顧客移轉新顧客多元的通路服務功能/易使用產品節省時間安全價格可靠性差異化重點基本要求顧客價值主張極大化可靠性管理摩擦執行具成本效益的行銷計劃繼續維持對高級產品之發展的領導地位發展優越的服務能力全面吸引及留任主要的參與者和員工(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)圖21:National銀行之網路金融服務的策略行動方案計分方式圖分數準則權重定義/次類別策略性重要度40%競爭優勢對顧客的價值機會窗口可維持性率先進入市場取得市場佔有率迎擊競爭對手對本單位的價值很低80分低160分中等240分高320分很高400分企業方案執行行動方案的成本15%執行成本很高>$1m30分高使用公式中等使用公式低使用公式很低<$300k150分淨現值15%淨利益的現值(3年)很低NPV<$1m30分低$1-3m60分中等$3-6m90分高$6-15m120分很高>$15m150分持續時間10%專案執行的期間(從觀念到實際展開)很長>16個月20分長12-16個月40分中等8-12個月60分短4-8個月80分很短<4個月100分方案相依程度10%此方案對另一行動方案之相依程度高度相依20分相對相依40分中等60分相對獨立80分完全獨立100分執行的風險/複雜性10%營運風險技術風險非常高Alpha級20分顯著Beta級40分中等非新風險60分不顯著非新風險80分非常低非新風險100分合計100%行動方案總分之範圍從200分到1,000分(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.299.)圖22:GrupoBAL公司的動態模擬模型圖財務內部基礎建設顧客EVA股利再投資銷售成本及費用產能的延誤知覺的延誤新區隔的新客戶客戶群在科技上之投資對新市場區隔進行促銷的產能經紀人生產力改善計劃流程改善競爭優勢改善的構想構想的存量訴請給付案件待處理案件已結束的案件(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.312)原則5：透過高階主管之領導，驅動組織之變革圖23:控制的構面圖內部控制企業策略核心價值策略之不確定性關鍵性績效變數要規避之風險信仰系統界限系統診斷性控制系統交互控制系統跨出既有疆界完成工作為未來定位取得對遠大目標的承諾保障資訊及資產安全(出處:Simons,R.LeversofControl:HowManagersUseInnovativecontrolSystemstoDriveStrategicRenewal(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1995),159.))四、平衡計分卡如何達到組織之綜效

(一)總公司、事業單位及部門間之綜效

(二)支援部門之角色

1.支援性之角色

2.企業中之企業之角色(一)總公司、事業單位及部門間之綜效

表3:平衡計分卡之組織綜效表(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)綜效來源SBU型態總公司層級之BSC重點釋例1.資金配置之最適化彼此間業務無關聯，互相獨立u

現金流量u

營運資本之效率u

投資報酬率u

其他的股東價值衡量法FMC統籌旗下各營運單位之資源運用，使內部資金之運用有效率，進而使集團之目標得以達成。2.成長與風險之平衡各SBU之環境和經營等風險呈反向變動。

風險指數例如有些集團同時經營內外銷事業。3.交叉銷售，共享客戶，面對相同之價值主張SBU間共享相同之客戶，或面對相同之顧客主張u

交叉銷售u

轉撥計價u

客戶資訊分享u

全面性的解決方案(一站購足)Citibank(大型金融集團)提供顧客一系列之金融服務，節省銀行與客戶雙方之成本。Johnson&Johnson提供與健康照護有關的產品和服務給顧客。4.創造顧客焦點各地區的SBU面對不同的顧客型態，但整個區域層級之單位的目標是使顧客滿意和維持與顧客的關係。u

顧客滿意度u

顧客維持率Mobil公司建立國家層級的共同策略，可對顧客和經銷商傳達一致性的訊息。綜效來源SBU型態總公司層級之BSC重點釋例5.共用相同之流程，俾產生規模經濟SBU擁有共同之服務需求u

支援性服務成本之分攤u

強調流程之效率和效果

TheLimited(珠寶零售商)有一個獨立的不動產部門，負責統管旗下其他事業部門的不動產事宜；另有一個管理與工廠間的關係之獨立部門。6.整合價值鏈SBU間具有垂直整合之關係u

生命週期成本u

製程時間長短u

穩定之供料及通路u

整合性服務所創造的收益比重u

創造整合性能力u

發展系統整合者的組織文化Halliburton公司之Brown&Root能源服務部門：在船舶建造業之上下游整合。Chalotte市政府之各種主題委員會。華盛頓州政府整合民間保育鮭魚組織。保險業者對目標客戶組成專案小組(內含多個部門)。7.最佳實務分享，或共用核心專長SBU共用一核心技術，利用同一技術創造不同之收入來源，同時不斷強化核心能力。u

核心技術分享給有需要之SBU的效率和效果u

利用核心技術開發新產品的情況u

核心能力的進步情況本田之引擎技術共享於汽車、機車、除草機等；NEC之微晶片技術應用於家電、電腦和電信業。表3:組織綜效表(續)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)圖24:Charlotte市政府的平衡計分卡圖增加安全感強化鄰里關係提昇服務品質維持具競爭力的稅率提供安全及方便的交通減少犯罪增加經濟發展機會極大化成本效益擴大稅基保障財源上/服務上的夥伴維持AAA評等與顧客互動順暢強化社區自治之問題解決方式提高生產力增加正向的接觸增加基礎建設之產能提昇知識管理能力達成正面的員工文化縮減技能上的落差市政府計分卡顧客構面財務構面內部程序構面學習與成長構面增加非市政的財務來源會受交通部門所影響的目標。此計分卡是Charlotte市原本的計分卡，共有21個目標。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.179.)圖25:Charlotte市政府為策略性議題訂出之平衡計分卡圖市長市政府市政閣員支援性單位業務單位領導團隊社區安全城中之城交通市政重組經濟發展預算與評估業務支援服務財政人力資源航空規劃委員會警察水電公用事業工程與財產管理消防鄰里發展固體廢棄物處理服務交通策略性議題城中之城顧客構面財政責任構面內部程序構面學習與成長構面提昇知識管理能力達成正面的員工文化縮減技能上的落差保障財源上/服務上的夥伴促進以社區為基礎的問題解決方式增加基礎建設之產能擴大稅基增加新的市府財源強化鄰里關係(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.185.)(二)支援部門之角色

1.支援性之角色

2.企業中之企業之角色圖26:建立支援性單位的連結圖策略性事業單位支援性單位1.服務協議定義支援性單位被期望要協助策略性事業單位達成的目標與衡量指標3.連結計分卡2.支援性單位計分卡(企業中的企業)財務內部顧客學習與成長使命4.顧客回饋(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.193.)3.事業單位圖27:Mobil公司之通路管理群的二層級計分卡圖連結計分卡財務支援性單位之市場佔有率及利潤成長支援成本抑減市場佔有率出租收入高價值產品之收入交易費用等級(每加侖成本)顧客持續著重在最佳購物經驗的傳遞顧客滿意度秘密顧客評分經銷商滿意度2.支援性單位的計分卡財務F1.通路管理的營運效率預算差異間接/直接比例每小時成本客戶C1.發展通路管理的願景與策略C2.發展與支援能提高特許權價值的計劃C3.協助企業單位執行策略C4.提供攸關性資訊及促進溝通顧客滿意度(服務協議的回饋)內部程序I1.加盟的流程改造I2.卓越的通路管理I3.提高支援性部門的營運效率I4.銷售人力效果之最適化主要行動方案追蹤VS.里程碑競爭力評估(最佳實務)成本抑減方案的成效($)地區經理的回饋學習與成長L1.核心能力與技能L2.組織的參與L3.可接觸到策略性資訊策略性技能的取得性行動氣候的調查最佳實務的移轉資訊系統VS.里程碑1.服務協議4.回饋+(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.195.)圖28:「企業中的企業」之支援功能圖總公司主要事業SBUASBUBSBUCSBUD自有品牌資訊科技外部廠商AndersenConsultingEDSOracle其他供應商(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.204.)圖29:FINCOIT的願景及策略性議題圖願景我們的願景是成為No.1的顧客導向團隊，透過在全球提供他人無法超越的品質、資訊服務、與創新科技，俾增進顧客與股東的財富。策略議題財務面財務上的責任我們將不斷地確保有限的人力、設施、資本和科技能夠被有效率且有效果地整合與投入，俾達到提昇顧客與股東財富的願景。顧客面顧客焦點與品質我們將提供符合且超越顧客此時及未來要求之無可超越的產品和服務品質。服務標準將用來衡量全面的顧客滿意度。品質持續改善計劃將著重達到世界級的顧客品質水準。內部程序面基礎建設我們將提供可靠的資訊服務與創新科技解決方案，俾支援我們主要的企業目標，專注在系統的整合性、互動性、可攜帶性、擴充性以及端對端的連結性，俾創造一個整合的、顧客導向的、及持續營運的全球規模環境。風險管理我們將確保可靠的意外和復原計劃的正常運作。我們將持續地評估這些計劃，俾保障當服務突然中斷時，公司的核心功能不受負面影響。學習與成長面成為求職者的最佳選擇我們將在一個追求專業成長、價值多元化、鼓勵個人才能、並認同和獎助團隊成員之貢獻和成就的環境中，吸引和留住最有才幹的員工我們將如何面對我們的股東?我們將如何面對我們的顧客?在哪些內部程序上，我們必須卓越?組織必須如何學習與改進?(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.206.)圖30:FINCOIT的策略圖策略性目標策略圖財務面支出報酬率策略性支出/投資額成本生產力顧客面差異化重點

-創新的解決方案

-知識豐富的顧問

-夥伴/信任關係進入價格

-成本帶來之價值

-有品質的服務

-值得信賴的作業內部程序面了解、預期、優先處理顧客的需求創新與發展解決方案提供具有彈性的全球性基礎架構管理技術/營運風險服務顧客學習與成長面吸引與留住有技能的員工授權給員工(創造性與創新性)連結目標與獎酬了解、預期、優先處理顧客的需求連結目標與獎酬創新與發展解決方案提供彈性的全球基礎建設管理技術/營運風險服務顧客吸引與留住有技能的員工授權給員工了解、預期、優先處理顧客的需求提供基礎建設創新與發展服務顧客管理技術/營運風險創新的解決方案知識豐富的顧問夥伴信任關係成本帶來之價值有品質的服務值得信賴的作業差異化重點基本要求策略性支出/投資額成本生產力支出報酬率(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.207.)五、平衡計分卡之功能及效益平衡計分卡制度之功能1.平衡計分卡提供一個從四個不同的構面，瞭解價值創造之策略性架構：

(1)財務構面：從股東觀點，看待有關「成長、獲利力和風險」的策略。

(2)顧客構面：從顧客觀點，看待有關「創造價值和差異化」的策略。

(3)內部程序構面：對於各項可創造顧客和股東滿意度之企業流程，決定其策略性之優先次序。

(4)學習與成長構面：決定可創造支援組織變革、創新和成長的文化之優先次序。2.總公司之經理人可衡量其事業單位如何為現在及未來的顧客價值創造之情況。3.平衡計分卡可清楚顯示「長期性和優越的價值和競爭優勢的動因」為何。(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.23-26.)平衡計分卡制度之功能(續)4.平衡計分卡管理系統可以幫助企業聚焦在策略上，並當為動員和指導組織變革的機制，重新定義與顧客的關係、流程改造、教導員工新知識，並且佈署新的科技基礎建設等。5.平衡計分卡以策略為骨幹，並以具有一致性和可洞察性的方式，具體描敘策略，且同時重視四個構面之管理，可避免其他管理技術所引發次佳決策的缺點。6.平衡計分卡可當為績效管理的中心架構，快速且可靠地瞭解績效改善之動因及方向為何。(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.23-26.)圖31:Mobil的NAM&R部門之策略圖財務面顧客面內部程序面學習與成長面營收成長策略生產力策略藉由了解顧客的需要，據以採取差異化，俾改善營收品質極大化現有資產的利用率，並整合企業，俾降低總運送成本資本報酬從6%增加至16%改善現金流量每年從-$500m到

+700m減少現金支出減少20%競爭力(獲利)排名從最後一名(‘93)

到第一名(’95,~‘98)銷售量成長每年超越產業平均2-2.5%顧客滿意度三年內不斷的改善快速服務通道每年增加1m經銷商品質4年內的持續改善完美的訂單4年內的持續改善品質4年內的持續改善產能利用產能損失每年減少70%安全工作損失案件從每年150件降至30件環境保護事故率降低63%卓越的營運好鄰居顧客管理產品創新策略的認知每年員工調查結果顯示策略的認知程度從20%到80%受激勵又稱職的人力(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.61.)表4：DukeChildren的醫院平衡計分卡實施前及

實施後之比較表衡量實施前實施後進步%財務構面營業利潤每個個案之成本-$50m$14,889+$10m$11,146-25%顧客構面家庭滿意度推薦度及時服務的收費情況醫療計劃的知曉程度4.34.350%47%4.74.760%94%+11%+11%+20%+100%內部程序構面住院日數再住院率加護病房中級病房8天11%11%6天4%7%-25%-63%-36%(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.21.)六、如何推動平衡計分卡ＢＳＣ一、轉化願景和策略釐清願景決定策略將策略轉化成具體、可報導的因素二、溝通與連結將策略和目標溝通給中低層員工知曉教育關於BSC之知識評估原有的績效衡量系統發展各構面的策略性主題目標和次層的策略目標發展各策略性主題目標和次層的策略目標的績效指標(決定績效指標為何)設立各部門和個人的策略性目標發展各部門和個人的策略性目標之績效指標設計公司整體BSC分數的計算方法設計BSC相關管理報表0連結獎酬與績效指標四、回饋與學習提供策略性回饋資訊定期複核策略與BSC間的因果連結關係三、企業規劃建立各目標之目標值決定需要何種行動或專案分配資源建立邁向策略的短期里程碑圖32：平衡計分卡實施圖圖33：利用平衡計分卡，驅動變革之程序圖0123456789101112TimeFrame(inmonths)Actions1.ClarifytheVision:

10membersofanewlyformedexecutiveteamworktogetherfor3months.ABSCisdevelopedtotranslateagenericvisionintoastrategythatisunderstoodandcanbecommunicated.Theprocesshelpsbuildconsensusandcommitmenttothestrategy.2A.CommunicatetoMiddleManagers:

Thetop3layersofmanagement(100people)arebroughttogethertolearnaboutanddiscussthenewstrategy.TheBSCisthecommunicationvehicle.(months4-5)2B.DevelopBusinessUnitScorecards:

Usingthecorporatescorecardasatemplate,eachbusinessunittranslatesitsstrategyintoitsownscorecard.(months6-9)3A.EliminateNonstrategicInvestments:

Thecorporatescorecard,byclarifyingstrategicpriorities,identifiesmanyactiveprogramsthatarenotcontributingtothestrategy.(month6)3B.LaunchCorporateChangePrograms:Thecorporatescorecardidentifiestheneedforcross-businesschangeprograms.Theyarelaunchedwhilethebusinessunitspreparetheirscorecards.(month6)4.ReviewBusinessUnitScorecards:

TheCEOandtheexecutiveteamreviewtheindividualbusinessunits’scorecards.ThereviewpermitstheCEOtoparticipateknowledgeablyinshapingbusinessunitstrategy.(Months9-11)5.RefinetheVision:

Thereviewofbusinessuitscorecardsidentifiesseveralcross-businessissuesnotinitiallyincludedinthecorporatestrategy.Thecorporatescorecardisupdated.(month12)6A.CommunicatetheBSCtotheEntireCompany:Attheendof1year,whenthemanagementteamsarecomfortablewiththestrategicapproach,thescorecardisdisseminatedtotheentireorganization.(month12-ongoing)(出處：Kaplan,R.andD.Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)

131415 1617181920212223242526TimeFrame(inmonths)Actions圖34：利用平衡計分卡，驅動變革之程序圖(續)6B.EstablishIndividualPerformanceObjectives:

Thetoplayersofmanagementlinktheirindividualobjectivesandincentivecompensationtotheirscorecards.(months13-14)7.UpdateLong-RangePlanandBudget:

5-yeargoalsareestablishedforeachmeasure.Theinvestmentsrequiredtomeetthosegoalsareidentifiedandfunded.Thefirstyearofthe5-yearplanbecomestheannualbudget.(months15-17)9.ConductAnnualStrategyReview:

Atthestartofthethirdyear,theinitialstrategyhasbeenachievedandthecorporatestrategyrequiresupdating.Theexecutivecommitteelists10strategicissues.Eachbusinessunitisaskedtodevelopapositiononeachissueasapreludetoupdatingitsstrategyandscorecard.(months25-26)8.ConductMonthlyandQuarterlyReviews:

Aftercorporateapprovalofthebusinessunitscorecards,amonthlyreviewprocess,supplementedbyquarterlyreviewsthatfocusmoreheavilyonstrategicissues,begins.(month18-ongoing)10.LinkEveryone’sperformancetotheBSC:

AllemployeesareaskedtolinktheirindividualobjectivestotheBSC.Theentireorganization’sincentivecompensationislinkedtothescorecard.(months25-26)(出處：Kaplan,R.andD.Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)

BSC轉化願景企業規畫溝通和連結回饋和學習12376109548Note:steps7,8,9,and10areperformedonaregularschedule.TheBSCisnowaroutinepartofthemanagementprocess.(出處：Kaplan,R.andD.Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)

圖35：利用平衡計分卡，驅動變革之程序圖(續)教導執行團隊有關BSC的知識確定並明確表達組織願景、使命及策略設計初步的BSC進行BSC之成本效益分析設計詳細之BSC計劃定義組成要素、目標及衡量指標連結獎勵制度設定專案進度所有層級人員的學習與訓練發展個人的BSC計劃複核(包含員工)校正-更正/修正BSC計劃發展每一目標與衡量指標所需的詳細資訊設計資訊系統確定每一組成要素與衡量指標之責任歸屬發展「執行計劃」完成BSC計劃決定是否採用BSC開始取得最高管理當局之核准監督BSC，俾達一致性複核BSC調整構面、目標及衡量指標成果複核第一階段瞭解並評估BSC之可行性第二階段發展BSC第三階段執行BSC第四階段回饋與學習第四階段—持續回饋與學習圖36平衡計分卡制度之實施步驟圖(出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題

，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第65頁。)七、實施平衡計分卡可能遭遇之問題實施平衡計分卡，創造「以策略為焦點的組織」之應注意的事項1.管理輪替的問題2.設計失敗的問題3.流程失敗的問題：

(1)缺乏高階主管的承諾

(2)太少人參與

(3)計分卡停留在高層

(4)發展過程太長：視平衡計分卡為「只做一次的事件」

(5)視平衡計分卡為系統專案

(6)雇用經驗不足的顧問

(7)只為了獎酬分配而推動平衡計分卡制度(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.357-367.)開始研究組織願景、使命及策略確定每個人都瞭解和支持組織的使命策略性BSC執行委員會詳細研究和瞭解BSC評估過去“績效衡量系統”教導經理團隊有關BSC的知識釐清組織之目的與價值確定組織的使命人員支持與參與程度不足，導致缺乏足夠支援置個人利益於公司利益之前委員會成員之觀念不靈活管理者間不協調未明示優先順序採行由上而下的控制程序，不符合實施BSC之授權要求無法付諸行動之願景與策略教育/能力不足工作年資/作業上的知識不足人員參與度低在策略或目標上，不易形成共識缺乏組織的目標組織文化無法與組織願景、使命及策略結合組織的架構無法支援組織之願景、使命及策略專案團隊的組成人員過於集中在特定專業或特定部門技術問題人為問題組織問題(接下頁)圖37：第一階段：暸解並評估BSC可行性所遭遇之可能問題分析圖願景和策略不具可行動性專案涵蓋度過大(出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題

，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第69頁。)技術問題人為問題組織問題圖37：第一階段：暸解並評估BSC可行性所遭遇之可能問題分析圖(續)設計初步的BSC進行BSC之成本效益分析做決策向經理團隊報告為何不實施BSC之原因前往第二階段低估了管理上額外之工作量和定期報告計分卡之成本投入的時間與費用不足低估了訓練的需要之成本低估了溝通的時間及成本企圖將BSC標準化，致削弱其跟隨策略變動的機動性決定執行決定不執行(承前頁)(出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題

，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第69頁。)從第一階段而來設計詳細之BSC計劃選擇衡量構面選擇每一構面的目標及衡量指標設定專案進度

(短期和長期).連結BSC與獎酬制度設計獎酬制度的架構確認績效目標在所有層級給與學習及訓練教導BSC與舊有績效衡量之差異性使員工瞭解目標與衡量指標間的關係員工抗拒改變無法評估各種衡量指標的相對重要性無法將質性資料數量化重視衡量「作業」本身，而非衡量「作業」之結果未明確且一致地界定衡量方法各種衡量方法間，不具因果關係未設定目標，或目標不切實際未能確定衡量方法的可行性及衡量指標之可行性無法連結績效衡量與計劃的使命未與現存控制系統連結缺少足夠的訓練和資訊與現存系統不相容未改進現存之相關系統(接下頁)技術問題人為問題組織問題圖

38：第二階段：發展BSC可能遭遇之問題分析圖沒有設定明確的專案期限/進度表，或者進度的安排不切實際(出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題

，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第70頁。)前往第三階段複核BSC計劃，藉由主要高階主管，及擁護者(包含員工)為之修正BSC計劃組織使命、願景及目標之修正變更/修正目標或衡量指標重新設定專案進度調整獎酬系統取得最高管理當局之核准修正案(BSC計劃)發展個人之BSC協助員工確認他們本身之目標與衡量指標將他們的目標與指標和組織的目標與指標相互配合難以設定細部目標給組織之基層人員圖

38：第二階段：發展BSC可能遭遇之問題分析圖(續)技術問題人為問題組織問題未將股東之角色與期望納入BSC之複核計劃之中雖然BSC是以公司之策略為發展基礎，卻無法達到BSC與組織策略/目標之連結策略未與各部門、團隊及個人之目標結合策略未與長、短期之資源分配結合存在高度不確定性/缺乏明確的目標(承前頁)(出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題

，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第70頁。)確認每一目標及衡量指標所需之詳細資訊設計資訊系統蒐集資料的方法資料呈現的格式如何收集用以做為比較的標竿資料？確定職責誰負責每一構面和資料的收集？由誰複核結果？誰有權力決定和給與員工獎酬？成立一監督小組，檢驗進度缺少高度發展之資訊系統績效資料的報導不夠清楚，或是不夠簡潔等過度依賴現存資料，未能仔細考慮蒐集及採用新資料的可行性(接下頁)從第二階段技術問題人為問題組織問題圖39：第三階段：執行BSC可能遭遇之問題分析圖未明訂責任歸屬獎勵制度未與BSC的績效評量結果相配合(出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題

，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第72頁。)發展「實施計劃」決定「報告與複核會議」的頻率成立BSC支援小組，俾協助BSC之實施由策略委員會和經理團隊完成BSC計劃前往第四階段衡量績效之頻率未與「報告與複核會議」的頻率相配合圖39：第三階段：執行BSC可能遭遇之問題分析圖(續)(承前頁)技術問題人為問題組織問題(出處：周齊武