工程项目管理04项目管理策划

项目管理策划项目管理策划的内容任命项目经理项目经理需完成的工作编制项目手册表明业主及其所属组织的角色和义务工程项目管理模式的运用工程项目管理模式：是指从事专业工程项目管理咨询的企业，接受项目建设方的委托，应用工程项目管理理论、观点、方法对项目进行全过程、全方位的管理，以达到或超过项目的预期目标。发展历程：由生产企业自由组织力量建设建立独立筹建处成立工程建设指挥部建设单位自己组织项目建设建设项目业主责任制建设项目法人制贷款方业主监理工程师承包方分包商咨询工程师业主代表常用工程项目管理模式传统模式又称（Design-Bid-Build）模式优点管理方法比较成熟；业主可自由选择咨询人员和监理单位，可控制设计要点；通过招标来竞争价格对业主有利；可采用标准合同文本。缺点设计的可施工性差；监理工程师控制项目目标能力不强；工期太长；不利于工程事故的责任划分；由于图纸问题产生争端。业主贷款方代理型CM经理业主代理施工承包方分包商供应商代理型CM模式优点业主可自行选定工程咨询人员；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持；缩短工期，节省投资。缺点CM经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，业主风险大。常用工程项目管理模式业主贷款方专业咨询工程师设计－建造或EPC交钥匙承包商业主代表供应商承包商设计、施工总承包（D-B）/EPC交钥匙工程模式优点节省工期；费用和生产力变革缺点业主对工程的控制能力降低；变更能力弱；风险主要由总承保商承担；管理面比较窄。。

常用工程项目管理模式贷款方业主业主代表风险型CM经理分包商供应商咨询工程师常用工程项目管理模式风险型CM管理模式优点可提前开工、提前竣工，业主任务较轻，风险较小。缺点总成本中包含设计和投标的不确定因素；选择风险型CM公司困难。建筑师工料测量师结构工程师业主PMC管理承包商贷款方总承包商分包商供应商常用工程项目管理模式项目管理承包（PMC）模式特点对业主成本控制比较有利；业主参与工程的程度低，变更的权力有限；业主的管理宽度较宽；业主方的风险大小在于能否选择一个高水平的项目管理公司个体融资方式（BOT/PFT方式）BOT方式的概念BOT（Build-Operate-Transfer，即建设-经营-转让），是政府吸引非官方资本加入基础设施建设的一种融资方式。政府部门通过转让特许权协议，在规定的时间内，将项目授予为该特许权项目设立的项目公司，由项目公司负责该项目的融资、建设、运营和维护。待特许期满，项目公司在收回项目建设成本和取得合理利润后，将特许权项目无偿交给政府部门。基本特征个体融资方式（BOT/PFT方式）BOT的基本特征政府以特许权形式将某些基础设施项目特许给个体公司去融资、建造并运营管理。运营期间，个体公司拥有该项目的经营权（或所有权）和管理责任，所得收益来偿还项目债务和作为投资回报，特许期满后项目无偿交换给政府。特许制度某些公共项目私有化政府项目公司个体融资方式（BOT/PFT方式）适用范围在基础设施项目上，如电厂、机场、公路、隧道、港口、水处理厂等公共项目。主要优点开辟新的公共项目资金渠道，弥补政府资金的不足，吸引更多投资者（特别时候外国投资者）；减轻政府财政负担和国际债务，优化项目，降低成本（通过利用非官方资本或私营机构的高效率）；减少政府管理项目的负担；扩大地方政府的资金来源，引进外国的先进技术和管理，转移风险。BOT方式可以获得潜在的巨额利润，转移风险，扩大经营活动空间；若项目在别国进行，还可以促进私营机构所在国的外贸，减轻市场竞争的压力，提高国际经营能力。

BOT难点政府可能会承担较大风险，较难确定回报率及政府应给予的支持程度（如担保等），项目实施监督、控制的机制难以确定，项目的不确定因素可能给项目管理方或政府方面增加费用，如何保证项目质量和足够的维护也是问题之一。项目公司市场变化的风险，政治（国家）风险，投资回收的不确定，外汇风险，由于项目的不确定因素导致的费用增加风险等。PFI方式实质上是一种政府或公众对公共产品生产者（PFI项目中，一般是个体部门或许多个体部门组成的特殊目的公司）的服务的购买PFI项目类型在经济上自立的项目合资项目向公共部门出售服务的项目工程项目管理规划项目管理规划大纲组织管理层组织委托以项目管理单位编制项目管理实施规划项目经理组织编制工程项目管理规划大纲编制程序明确项目目标；分析项目环境和条件；收集项目的有关资料和信息；确定项目管理组织模式、结构和职责；明确项目管理内容；编制项目目标计划和资源计划；汇总整理，报送审批。编制依据可行性研究报告；设计文件、标准、规范与有关规定；招标文件及有关合同文件；相关市场信息与环境信息。内容项目概况；项目范围管理规划；项目管理目标规划；项目管理组织规划；项目成本管理规划；项目进度管理规划；项目质量管理规划；项目职业健康安全与环境管理规划；项目采购与资源管理规划；项目信息管理规划；项目沟通管理规划；项目风险管理规划；项目收尾管理规划。

项目管理实施规划编制依据项目管理规划大纲；项目条件和环境分析资料；工程合同及相关文件；同类项目的相关资料。项目概况总体工作计划组织方案技术方案进度计划质量计划职业健康安全与环境管理计划成本计划资源需求计划风险管理计划信息管理计划项目沟通管理计划项目收尾管理计划项目目标控制措施项目现场平面布置图技术经济指标内容工程项目管理的组织组织结构的概念组织结构即组织的实体，是指表现组织内部各部门、各层级排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式。组织结构的设计原则任务目标原则分工协作原则命令统一原则管理幅度与管理层次统一的原则集权与分权相结合的原则职、责、权、利相对应原则精干高效原则稳定性与适应性相结合的原则项目组织类型任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。虚线框表示参与项目活动的职员

经典的职能型组织经典的职能型组织

优点在人员的使用上有较大灵活性技术专家可以被不同的项目使用可使项目获得部门内所有的知识和技术支持对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途径层次清晰，每个团队成员有明确的上司；充分利用公司内部资源，避免浪费；有利于提高专业技能；团队在项目结束后的职业生涯有保障。经典的职能型组织缺点易使客户不是活动和关心的焦点项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突责任不明确，易导致协调困难和混乱项目可能常常得不到很好的支持调配给项目的人员，积极性往往不高团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；沟通较难；当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。虚线框表示参与项目活动的职员项目型组织优点：项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源避免多头领导：每个成员只有一个上司沟通途径变得简洁：可避开职能部门项目技术储备团队精神得以发挥：项目的目标是单一的简单灵活、易于操作项目经理有较大的决策管理权；项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。项目型组织缺点：易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限缺乏一种事业的连续性和保障项目型组织虚线框表示参与项目活动的职员

矩阵型组织虚线框表示参与项目活动的职员

平衡矩阵型组织虚线框表示参与项目活动的职员

强矩阵型组织图虚线框表示参与项目活动的职员

复合矩阵型组织矩阵型组织优点：具有项目式组织的长处：有专门的人即项目经理负责管理整个项目项目可以分享多个部门的技术人才储备项目组成员对项目结束后的忧虑减少项目的组织有很大的灵活性组织结构灵活，快速响应客户的要求；有利公司资源共享；团队成员不用担心日后的生计。缺点没有明确的负责者当进行多个项目时，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗项目经理和职能部门经理的权责难以分清矩阵式组织违反了命令单一性原则对项目经理的能力要求较高；团队成员接受多头领导，当命令发生冲突时，他们会无所适从。矩阵型组织项目经理部与项目团队建设建立项目经理部步骤：根据项