建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制课件

建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制2023/10/5建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制2023/7/1本报告使用本项目报告及报告附件仅供铁道第四勘察设计院（以下简称“铁四院”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向铁四院以外（包括下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本项目报告及报告附件属于机密文件，仅限于铁四院内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和铁四院有权采取有效措施，并追究相关责任。建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制本报告使用本项目报告及报告附件仅供铁道第四勘察设计院（以下简2报告目录第一章：项目进展回顾第二章：岗位评估方法介绍第三章：岗位评估结果分析建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制报告目录第一章：项目进展回顾建设面向市场服务客户的现代工程设3项目整体计划确认管理诊断阶段组织结构设计薪酬结构、绩效考核设计深度访谈调查问卷资料分析组织结构优化调整部门职责明确定岗定编管理流程优化岗位价值评估薪酬体系设计员工福利政策岗位特征分析绩效考核体系设计绩效考核操作细则工作内容提交成果管理诊断报告组织结构设计报告企业管理手册管理流程方案报告岗位评价报告薪酬和考核激励体系报告薪酬管理制度绩效考核管理制度考核体系配套表格文件本项目旨在为铁四院设计面向市场的现代企业管理机制。现阶段是岗位价值评估阶段，其目的是为中铁四院集团有限公司建立科学合理的、可操作的现代薪酬考核体系获取合理可行的岗位价值信息。全面的薪酬体系设计、考核体系设计和实施工作将在此报告框架的基础上继续进行。建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制项目整体计划确认管理诊断阶段组织结构设计薪酬4报告目录第一章：项目进展回顾第二章：岗位评估方法介绍第三章：岗位评估结果分析建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制报告目录第一章：项目进展回顾建设面向市场服务客户的现代工程设5岗位评估是攀成德薪酬体系设计过程中的一个重要步骤工作分析岗位评估工资测算薪级、幅度、条件确定与绩效考核挂钩薪酬激励方案形成组织结构设计岗位说明书岗位薪酬点数年度工资总额岗位基准工资薪级系列绩效考核设计绩效工资发放办法补贴、津贴职工福利工作成果工作流程条件和基础市场工资水平输出输入岗位固定和绩效工资调薪调级办法建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制岗位评估是攀成德薪酬体系设计过程中的一个重要步骤工作分析6岗位评估流程和规则相关文件准备评估人员阅读相关文件岗位评估培训正式打分打分结果分析岗位薪酬设计工作小组和攀成德项目小组攀成德项目小组评估人员评估人员是否掌握打分方法打分结果分析满足要求时间负责人评估前当场进行评估后攀成德项目小组主要活动备注打分结果分析规则：去掉一个最低分和一个最高分，其余分数的平均得分为岗位评估分数评估人员对某岗位的评估分数偏离该岗位平均分30%范围，该评估分数视为无效数据或重新评估对管理、行政、技术等各岗位评估时，攀成德项目小组和铁四院的评估得分将各占40％、60%的权重在对工人岗位评估时，来自熟悉工人作业管理的人员得分与攀成德项目小组将各占50％的权重介绍部门岗位情况攀成德项目小组根据新组织结构方案简要介绍各岗位基本情况，主要负责解释新增或职能发生重大变化岗位是是否否攀成德项目小组为了便于不同评估法的操作，将岗位评估工作分两组进行，第一组采用海氏评估法主要针对管理、行政、技术等各岗位，第二组采用要素评估法主要针对工人岗位建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制岗位评估流程和规则相关文件准备评估人员岗位评估培训正式打分打7岗位评估是薪酬体系设计的关键环节，岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统的评比与估价岗位评估的中心是“事”而非人。岗位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。岗位评估对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值。岗位评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。岗位评估为企业岗位归级列等奠定基础。岗位评估为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。根据不同岗位的工作特点，本次铁四院的岗位评估主要采取两种岗位评估方法：海氏评估法和要素评估法。海氏评估法主要针对管理、行政、技术等各岗位。要素评估法主要针对工人岗位建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制岗位评估是薪酬体系设计的关键环节，岗位评估是在工作分析的基础8海氏评估法是国际通行的岗位评估方法，被应用于数十个国家近万家大中型企业海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素：对知识技能的要求对解决问题能力的要求岗位所承担的责任岗位相对价值知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。知识技能分能力分责任分岗位评估分数知识技能解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制海氏评估法是国际通行的岗位评估方法，被应用于数十个国家近万家9海氏评估法中所使用的薪酬因素解释因素因素解释子因素子因素解释知识技能工作所需要的专门知识和实际应用能力专业知识有关理论知识、专门技术和实际方法管理技巧计划、组织、执行、控制、评估的能力和技巧人际能力沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能解决问题在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、作出决策思维环境是指任职者在什么样的思维环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则思维难度指任职者解决问题的难度和对创造性的要求，是不需要创造性，按照老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题责任主要指任职者的行动对最终结果可能造成的影响行动的自由度是指任职者自主地做出行动的程度，是完全按照既定规范行动，还是在没有指引的情况下工作对结果的作用对工作结果的影响是直接的还是间接的，是提供信息、提供建议，还是和其他部门共同行动、分摊责任，或本人承担主要责任职务责任造成的经济性正负后果建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制海氏评估法中所使用的薪酬因素解释因素因素解释子因素子因素解释10图表1－知识技能评分表的分析和运用举例高级设计师市场营销部部长行政文员建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制图表1－知识技能评分表的分析和运用举例高级设计师市场营销部部11图表2－解决问题能力评分表的分析与运用举例解决问题的能力分＝知识技能分×解决问题百分比高级设计师注：每个选项的两个百分数为最低值和最高值，可在两者之间确定评估结果行政文员建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制图表2－解决问题能力评分表的分析与运用举例解决问题的能力分＝12图表3：职务承担的责任评分表的分析与运用举例高级设计师行政文员建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制图表3：职务承担的责任评分表的分析与运用举例高级设计师行政文13岗位测评分数计算方法（以高级设计师为例）知识技能解决问题能力岗位责任岗位评估分数46066％152460×66％303.6915.6岗位的相对贡献分＝知识技能分＋解决问题能力分＋职务责任分＋＋建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制岗位测评分数计算方法（以高级设计师为例）知识技能解决问题能力14工人岗位评估方法—要素评估法要素评估法将岗位的内容抽选若干个要素，根据每个岗位对这些要素的要求得出岗位价值。决定生产工人岗位状况的因素是复杂的、多样化的，既不能也没必要把所有的因素都作为岗位评价的因素。只须正确选择重要的因素，达到对岗位劳动进行全面、科学、评价的目的。根据铁四院工人的具体情况分为四个要素：工作责任、工作难度、劳动强度、劳动条件。每个要素中划分为若干项目，这些要素的具体内容包括了岗位对劳动者的专业技术和业务知识要求、所消耗体力的要求、应承担的责任和所处工作环境对身体的影响程度等。建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制工人岗位评估方法—要素评估法要素评估法将岗位的内容抽选若15要素评估法评估指标建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制要素评估法评估指标建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理16要素评估法评估指标指导表一建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制要素评估法评估指标指导表一建设面向市场服务客户的现代工程设计17要素评估法评估指标指导表二建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制要素评估法评估指标指导表二建设面向市场服务客户的现代工程设计18报告目录第一章：项目进展回顾第二章：岗位评估方法介绍第三章：岗位评估结果建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制报告目录第一章：项目进展回顾建设面向市场服务客户的现代工程设19本次岗位价值评估的基本情况测评时间：2004年5月17日，19：00－22：00测评参与人员要求：熟悉铁四院生产经营情况的人员实际测评人员：1）院高层领导3名；2）各行政职能部门负责人、生产部门负责人、党群管理部门负责人、后勤管理部门负责人共32名；3）熟悉工人作业管理的人员10名；4）攀成德公司咨询师3名；岗位测评范围：1）中铁四院集团的新岗位和辅业部分岗位；（海氏评估法）2）铁四院工人岗位；（要素评估法）现场答卷回收：海氏评估法评分表36份，作废1份，有效答卷35份；（不含攀成德咨询师3份）要素评估法评分表9份，作废2份，有效答卷7份；（不含攀成德咨询师3份）为确保评估过程的公正性，铁四院工作组有关人员只负责资料准备、测评人员联络等相关支持性事宜，攀成德咨询师负责评估方法介绍、现场答疑、分数统计、结果评价。建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制本次岗位价值评估的基本情况测评时间：2004年5月17日，120实际参加本次测评的人员结构及层面统计院领导3人咨询师3人辅助生产部门2人公司及后勤部门4人党群部门4人职能管理部门8人生产管理部门13人5人合计12人合计职能管理部门8人1人全院岗位测评3人院领导13人生产部门工人岗位测评人事处辅助生产部门2人党群部门38人一分院二分院1人1人勘探公司1人无效2人公司及后勤4人攀成德咨询师3人全院岗位价值测评有效答卷统计劳资处保障中心1人1人图文中心1人攀成德咨询师3人工人岗位价值测评有效答卷统计建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制实际参加本次测评的人员结构及层面统计院领导3人咨询师3人辅助21中铁四院集团公司岗位价值测评分值统计及离散程度分析（一）建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制中铁四院集团公司岗位价值测评分值统计及离散程度分析（一）建设22中铁四院集团公司岗位价值测评分值统计及离散程度分析（二）离散程度超过30%的样本占样本总数超过可接受范围的岗位测评结果建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制中铁四院集团公司岗位价值测评分值统计及离散程度分析（二）离散23中铁四院集团公司岗位价值测评分值统计及离散程度分析（三）离散程度超过30%的样本占样本总数超过可接受范围的岗位测评结果建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制中铁四院集团公司岗位价值测评分值统计及离散程度分析（三）离散24中铁四院集团公司岗位价值测评分值统计及离散程度分析（四）建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制中铁四院集团公司岗位价值测评分值统计及离散程度分析（四）建设25离散度分析汇总部门名称岗位名称离散程度超过±30%的比例主要原因分析项目管理部项目经理39%目前铁四院项目管理模式还没有形成明确的框架，大家对项目经理的“责权利”认识差异极大，造成打分离散度大技术中心质量工程师33%生产处打分人员对于该岗位认识有两种误区：一是等同于现在的专业工程师；一是认为仅负责质量贯标体系；造成离散度大党群工作部党群工作部部长33%本次党群管理部门有比较大的变动，一部分打分人员仍然基于对现行的党群管理的认识上判断，一部分人员基于对新岗位的认识判断；总体上生产部门人员对党群部门岗位的打分偏紧，而参与本次测评的行政、党群管理部门人员对党群部门岗位的打分偏松；党群工作部副部长39%组织干事兼党委秘书33%宣传干事兼团委书记33%工会干事33%公路处公路处处长33%在本次方案设计中，院对公路处、城建院可能存在两种管理模式，两种模式下管理层相应的知能要求和责任有很大差异；而攀成德对管理模式选择做了建议，院决策层并未形成最终决议，所以打分人员对于这两部门管理层的判断存在较大差异公路处副处长33%公路处处总33%城建院城建院院长36%原因同上城建院副院长33%处/分院生产室主任38%各生产处室主任管理跨度差异大建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制离散度分析汇总部门名称岗位名称离散程度超过±30%的比例主要26工人岗位价值测评分值统计分析结果表明，测评结果的离散程度基本在可接受范围之内，可以作为工人薪酬体系设计的基础数据建设面向市场服务客户的现代工程设计企业管理机制工人岗位价值测评分值统计分析结果表明，测评结果的离散程度基本27中铁四院集团公司大部分岗位评价结果在可接受范围之内，可接受率在90%以上；对于中铁四院集团公司岗位测评中离散程度超过可接受范围的9个岗位，攀成德咨询师将分析原因作局部调整；调整后的数据将根据权重加入攀成德咨询师的打分结果，共同构成薪酬体系设计的原始数据；工人岗位测评的数据将根据权重加入攀成德咨询师的打分结果，