班组长综合素质与管理技能提升杨华

班组长综合素质与管理技能提升杨华第一章：班组长角色认知与员工管理第二章：班组长素质提升第三章：班组长如何向上沟通第四章：班组长如何向下与平行沟通第五章：适合班组长的激励菜谱第六章：表扬批评员工的艺术第七章：提高执行力的四把金钥匙第八章：班组长的一天第九章：班组安全管理第十章：班组设备管理第十一章：班组质量管理第十二章：员工教导之教三练四现场管理者BCDA下属相关班组其他部门一线班组长的位置角色认知上司的下属（服从）下属的上司（指导）同事的同事（配合）角色不但意味权力,更意味着责任和义务案例:这样的工段长做得咋样？小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔做工段长，管理35个人的生产一线。上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能立刻帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少技术问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析。小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心。但年终考核时，上司却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好管理。小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没管理好吗？一线班组长的角色?现场管理者是指挥者，明确方向；?现场管理者是教练，教他做事；?现场管理者是导演，筹集资源调配工作?现场管理者是优秀的沟通者，倾听内外部的声音；?现场管理者是助推器，激励和推动下属；?现场管理者是个人楷模，为员工以身作则?现场管理者不是家长，凡是都替他安排；?现场管理者不是，事后监督；?现场管理者不是警察消防队员处处抢险。问题员工管理技巧最重要——人一流班组长，员工为他打拼；二流班组长，员工一起打拼；三流班组长，每天自己打拼；四流班组长，员工找他死拼！我们要通过别人来完成工作韦尔奇:成功秘密是用对了人;退休前做的最对的一件事用了伊梅尔特;80/90后员工管理?员工是班组长的第一资源?态度、知识、技能（丨WANT）?管人管“两端”?授人以渔：打造学习型团队?使自己成为“知识型员工”课程大纲第一章：班组长角色认知与员工管理第二章：班组长素质提升第三章：班组长如何向上沟通第四章：班组长如何向下与平行沟通第五章：适合班组长的激励菜谱第六章：表扬批评员工的艺术第七章：提高执行力的四把金钥匙第八章：班组长的一天第九章：班组安全管理第十章：班组设备管理第十一章：班组质量管理第十二章：员工教导之教三练四班组长需具备的素质基层管理人员的基本要求基层人员管理“十要十不要”：一要耐心倾听，不要主观说教；二要就事论事，不要人身攻击；三要循序渐进，不要急功近利；四要冷静思考，不要脾气暴躁；五要多做表扬，不要只顾批评；六要自我批判，不要推卸责任；七要包容开放，不要打击报复；八要尊重关爱，不要简单粗暴；九要公平公正，不要厚此薄彼；十要诚信正直，不要弄虚作假。严格管理关爱下属你应该表达是观点而不是情绪！！杨华老师爱发火的人智商低！！杨华老师六个三班组管理法“三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高”。“三勤”勤动脑、勤汇报、勤沟通；“三细”心细、安排工作细、抓工程质量细；“三到位”布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位；“三不少”班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少；“三必谈”发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会；“三提高”提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力。班组长讲什么话1）实务性语言（大实话）;2）5W1H;3）可执行层;管理事情的执行力提升方法O做事的目的（why）：事情是否有必要亲自做，或目的是什么；O工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标；O组织分工（who）：事由谁或哪些人去做，分别承担什么任务；O工作切入点