中层干部管理技能与职业素养提升培训课件

中层干部

管理技能与职业素养提升中层干部

管理技能与职业素养提升课程结构第一单元：中层经理的自我管理(角色认知\时间管理\有效沟通)第二单元：中层经理的绩效管理(目标管理\激励\绩效考核)第三单元：中层经理的团队管理(领导\授权\团队发展)第四单元：中层经理的综合素质(职业化\执行力\职业生涯)课程结构第一单元：中层经理的自我管理第一单元中层经理的自我管理第一单元

模块一：角色认知作为下属的中层经理承担单位职责达成组织目标执行上司的指示作为上司的中层经理做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥作为同事的中层经理协调公关模块一：角色认知作为下属的中层经理

作为下属的经理1、下属职位产生的原因与方式2、下属职位与上司职位的关系

作为下属的经理

下属经理常犯的错误民意代表只代表个人意见角色错位下属经理常犯的错误民意代表下属经理的四项准则准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则准则三

下属经理的四项准则准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命作为同事的经理一点小事情扯来扯去一件很重要的事踢来踢去本位主义作为同事的经理一点小事情扯来扯去如果在公司内部，我们相互把对方当作客户？如果在公司内部，同事就是我的内部客户1、其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商2、克服“客户陷井”3、从以职责为中心，向内部客户需求为中心转变同事就是我的内部客户1、其他经理与我之间是客户关系，他是客户1、上司的职责2、上司该干什么

作为上司的经理作为上司的经理常见角色误区内1、教父、2、业务员、3、官僚思想常见角色误区内上司的角色回归

角角色一一

部门人力资源主管角色二

部门领导角色四

部门主管角色三

部门教练上司角色上司的角色回归角角色一一部门人力资

模块二：时间管理2.时间对您意味着什么1.您有足够的时间吗3.您如何对待时间4.您还有多少时间时间圈模块二：时间管理2.时间对您1.您有足够我们为什么忙?典型的错误工作作风产生原因：不知道把时间花到什么地方处了不知道完成一项任务需要多长时间不知道迄今为止所表现出的工作作风的优缺点不知道哪些因素防碍自己的工作业绩所以我们要对我们的时间进行盘点我们为什么忙?典型的错误工作作风产生原因：1、时间利用分析2、时间损失分析3、耗时因子分析时间盘点时间消耗的测量时间损失的错误根源不必要损耗时间的原因时间管理方法清单活动时间价值分析干扰打断时间盘点的步骤1、时间利用分析2、时间损失分析3、耗时因子分析时间盘点时间紧急重要Ⅰ紧急又重要Ⅱ重要不紧急Ⅲ紧急不重要Ⅳ不重要不紧急紧急重要Ⅰ紧急又重要Ⅱ重要不紧急Ⅲ紧急不重要Ⅳ不重要不紧急4D原则(DropitorDeleteit)----是否有必要(Delayit)---为什么是现在(Delegateit)---为什么是我？(Doit)----亲自做4D原则(DropitorDeleteit)-ABC法则A级任务B级任务C级任务极其重要数量占15％价值占65％自己干，不授权重要性一般数量占20％价值占20％策略性规划，规定期限不太重要，不重要数量占65％价值占15％授权、删减任务消耗100％35％15％65％85％100％ABC法则A级任务B级任务C级任务极其重要重要性一般

帕雷托时间管理原则（80/20）得到20％的效果得到80％的效果产出造成消耗80％的时间消耗20％的时间投入帕雷托时间管理原则（80/20）帕雷托时间管理原则（80/20）得到20％的效果产出造第五代时间管理1、管理过去：我怎么走到今天这一步？2、未来自我形象设计：我到底要成为什么样的人？3、平台罗盘：我是否还在浓雾中生活？4、平台地图：短跑就是马拉松第五代时间管理浪费时间的原因害怕冒犯别人希望保持消息灵通自我膨胀享受社交的乐趣解决方法阻绝干扰集合电话电话干扰的原因及解决方法浪害怕冒犯别人希望保持消息灵通自我膨胀享受社交的乐趣解阻绝干会谈的时间管理（1）

过滤访客与电话（2）

衡量办公地点是否恰当（3）

设置一些暗示社交时间的结束技巧会谈的时间管理（1）过滤访客与电话会议耽误的原因及解决方法会议没有适当的准备，或者没有会议目的会议没有议程开会找错人参加，或者是参加的人太多或太少，或者是关键的人没有到会开会没有计划会议过多或会议时间过长不能准时开会，或者不能准时散会开会时有外来干扰讨论脱离议程的内容浪费时间会议没有结论，甚至会而无议，议而未决没有追踪对会议的执行情况1、会议要有目的，没有目的就不开会2、召开会议首先安排会议的议程3、对找错人参加，参加的人数太多，太少的解决方法4、

安排适当的计划5、会议的时间和次数要适当6、务必准时开会与散会7、应付干扰、提高效率的办法就是制定规则8、对于脱离讨论议题的解决方法9、会要有议，议要有决，决要有行10、追踪会议决议的执行会议耽误的原因及解决方法会议没有适当的准备，或者没有会议目的模块三：有效沟通信息源编码通道解码接受者噪声反馈发送者接收者信息信息信息信息模块三：有效沟通信息源编码通道解码接受者噪声反

沟通的三环节1\表达2\倾听3\反馈沟通的三环节1\表达

沟通的几种心态

父母型----我行，你不行主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的

成人型-----我行，你也行客观的、理性的、平等的，双向的，主动性

儿童型-----我不行，你行弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表沟通的几种心态父母型----我行，你不行

沟通方式口头方式书面方式非语言方式电子媒介沟通方式口头方式ATTENTION1965年美国心理学家佐治·米拉经过研究后发现沟通的效果来自文字的不过占7%，来自声调占38%，而来自身体语言占55%。ATTENTION1965如何与上司沟通上级需要部属沟通行为支持尽责、尤其在上级弱项处予以支持执行指令承诺、聆听、询问、响应了解部属情况定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧理解上级，敢担重担、提出建议提供信息及时反馈，工作汇报，沟通信息如何与上司沟通上级需要同级关系六貌同级关系六貌损人利已损已利人两败俱伤独善其身好聚好散利人利已同级关系六貌同级关系六貌损人利已损已利人两败俱伤独善其身好聚怎样与下属沟通部属需要上级沟通行为关心主动询问、问侯、了解需求与困难支持帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神物质帮助指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解倾听、让部属倾诉重视授权、信任、尊重、认可得到指示清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈定期给部属工作的反馈给予协调沟通、协调、解决冲突怎样与下属沟通部属需要特别强调技巧永远只是冰山之巅须以雄厚的品德为基础特别强调技巧永远只是冰山之巅第二单元中层经理的绩效管理第二单元模块四：目标管理定义：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。亦称“成果管理”，俗称责任制。1954年比德·得鲁克在<管理的实践>提出模块四：目标管理定义：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准如何把企业战略转化为个人战略我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把企业手册写下的使命等同于每个人的使命人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。如何把企业战略转化为个人战略我们经常把清晰的组织目标等同于个

有好报才会有好人

有活力机制的核心在于对利益的调整.决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋有好报才会有好人有活力机制的核心在于对利益的目标管理中的目标有其独特意义1、这个目标必须是上下级员工一致认同的2、这个目标必须符合SMART原则3、目标最好有个人努力的成分4、目标最好存在于一项完整的工作中5、目标越少越好目标管理中的目标有其独特意义1、这个目标必须是上下级员工一致设定目标的步骤第一步：正确理解公司目标第二步：制定符合SMART原则的目标第三步：检验目标是否与上司的一致第四步：列出可能遇到的问题，找出相应的解决办法第五步：列出实现目标所需要的技能和知识第六步：列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源第七步：确定完成的日期设定目标的步骤第一步：正确理解公司目标

工作跟踪是目标管理成功的关键绩效考核是目标管理的必要环节能力评价是公司人力资源战略的重点成功实施目标管理的必须条件工作跟踪是目标管理成功的关键成功实施目标模块五：激励激励需求动机行为需求满足新的需求模块五：激励激励需求动机行为需求新的需求

激励分析1、需求层次论2、双因素理论3、期望理论4、公平理论5、强化理论激励分析1、需求层次论激励原则实事求是原则公平公正原则目标结合原则连续性和可变性原则因人制宜、按需激励原则及时适度原则物质与精神双管齐下原则激励原则实事求是原则激励的策略针对性原则适度性原则及时激励的原则激励具有“抗药性”激励的策略针对性原则领导对下属激励误区1、激励是公司的事情2、重业务不重激励3、把激励等同于奖励4、激励主要是钱的问题5、适得其反的“克尔式蠢举”领导对下属激励误区1、激励是公司的事情常用的10种激励活动1、竞赛2、旅游3、职业发展4、股权分配5、增强责任和地位6、加薪7、奖金8、福利9、特殊成就奖10、晋升常用的10种激励活动1、竞赛6、加薪关于绩效产出的原因

绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素(激励、技能、环境、机会）

绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估

绩效的动态性：绩效随时间的推移会发生变化,差的可以变好，好的可以退步变差。模块六：绩效考核关于绩效产出的原因绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素绩效考核难点每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！评估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某，他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优秀。”绩效管理，就像捅了一个大大的马蜂窝------绩效考核难点每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，考核者是谁考核者是谁绩效循环流程图绩效循环流程图

如何设定绩效标准1、尺度评价法

2、关键业绩指标3、战略性的平衡计分卡

如何设定绩效标准1、尺度评价法常见的尺度评价法一常见的尺度评价法一常见的尺度评价法二考核指标总分考核项目分值单项评分扣分说明指标评分细则数据收集上报作业指标61信息输入准确率15无差错每错一处扣2分(可负分）XXX部……常见的尺度评价法二考核指标总分考核项目分值单项评分扣分说明指

战略导向的KPI指标体系战略导向的KPI指标体系

平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特ₕ卡普兰与复兴方案公司总裁戴维ₕ诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特ₕ卡普兰与如何使绩效标准量化指标类型举例证据来源数量产量、销售额、利润业绩记录财物数据质量破损率、独特率、准确性生产记录、上级考核、客户考核成本单位产品的成本、投资回报率财物数据时限及时性、到市场时间、供货周期同级考核客户考核如何使绩效标准量化指标类型举例证据来源数量产量、销售额、利润中层经理的团队管理第三单元第三单元模块七：领导模块七：领导职位权利的特点：职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性职位权力是组织赋予的，是外来因素个人权力的特点：个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从人个权力是由内在因素起作用个人权力可以由领导者根据需要做自我调试职位权利和个人权利职位权利的特点：职位权利和个人权利领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）

1、传统因素：观念性、服从感

2、职位因素：社会性、敬畏感

3、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感3、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）两种因素影响下属能否完成工作任务或目标会不会做？想不想做？两种因素影响下属能否完成工作任务或目标会不会做？想不想做？衡量员工发展层次的两把尺子工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力衡量员工发展层次的两把尺子工作能力员工发展的四个阶段

第一阶段：能力低，意愿较高（R1）第二阶段：能力提高，意愿下降（R2）第三阶段：能力较强，意愿波动（R3）第四阶段：能力高，意愿也高（R4）员工发展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高（R1）Leader（领导）新解L------Listen聆听E------Educate教育教练A------Assist协助D------Discuss讨论E------Evaluate评估R------Respond负责Leader（领导）新解L------Listen聆听中层干部管理技能与职业素养提升培训课件支持式教练式授权式命令式支持性行为指挥性行为四种不同的领导风格支持式教练式授权式命令式支持性行为指挥性行为四种不同的领导风C5教练法激发意愿确定问题点制定行动计划应用与行动.间隔重复评估.认可C5教练法激发意愿模块八：授权

授权的核心点：授权是分配任务而不是分配责任。根据分配任务的大小，确定授予权利的大小。模块八：授权授权的核心点：授权是分配任务而授权的益处集中精力办大事，并使领导有时间学习新的技能提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系有益于信息传递，提高工作效率有助于培养下属的才干授权的益处集中精力办大事，并使领导有时间学习新的技能为什么不授权权力主义倾向工作主义倾向怕失去控制为什么不授权权力主义倾向授权的原则因事设人，视能授权责权对应原则逐级授予原则信任原则有效控制原则授权的原则因事设人，视能授权授权的四个步骤明确任务选择人员明确沟通进行授权后跟踪授权的四个步骤明确任务

防止逆向授权下属：“经理，我遇到了一些麻烦，看来我无能为力了，我需要你的帮助。”

经理：“------，------”

逆向授权是下属有意识或浅意识的产物，下属可能出于各种不同的目的，比如：减轻负担、绕过难题、逃避责任、恶作剧。防止逆向授权下属：“经理，我遇到了一些麻烦，看来我无能为力授权真谛学会“放风筝”授权真谛学会“放风筝”模块九：团对发展团队的价值

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标模块九：团对发展团队的价值

团队的构成要素（5P）

1．目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。

2．人(People)人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。团队的构成要素（5P）

1．目标(Purpose)3．团队的定位(Place)

团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?

个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?4．权限(Power)(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

3．团队的定位(Place)5.计划(Plan)(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现。5.计划(Plan)

团队的发展阶段团队的发展阶段

处理冲突的五种策略武断性合作竞争回避迁就合作性妥协处理冲突的五种策略武断性合作竞争回避迁就合作性妥协

高效团队的特征1、明确的团队目标2、清晰的成员角色3．良好的关系与沟通4、卓越的团队领导5、优秀的团队文化6．最佳的生产力高效团队的特征1、明确的团队目标

团队成员角色实干者协调者推进者创新者完美者凝聚者监督者信息者技术专家团队成员角色实干者协调者推进者创新者完美者凝聚第四单元中层经理的综合素质第四单元模块十：职业化

职业化的核心

1\客户、

2\职业道德、

3\职业生涯模块十：职业化新中层必备的六大职业素养没有规矩不成方圆关注细节正确的,坚持;错误的,反对以身作则,说到做到自动自发,全力以赴务实并且积极的态度新中层必备的六大职业素养没有规矩不成方圆新中层“三忌”一忌:“差不多,过得去,慢慢来”二忌:“算了，下次注意”、三忌:“不过,我以为”新中层“三忌”新中层“三问”一问:“你说怎么办?”二问:“差距在哪里?”三问:“为什么?”新中层“三问”一问:“你说怎么办?”关注细节,做到管理无小事细节是魔鬼细节无处不在细节决定成败关注细节,做到管理无小事细节是魔鬼敬业与责任把敬业当成习惯敬业的本质就是承担责任从我做起，把我看成一切的根源主动面对问题，坚信方法总比问题多往前走一步，不是不动或往后移动拖延是恶习，优良业绩来自即刻行动敬业与责任把敬业当成习惯主动工作对自己的工作负责就是对人生负责追求卓越的工作品质赢利来自于为企业创造价值决不为薪酬而工作主动工作对自己的工作负责就是对人生负责模块十一：执行力

企业组织的执行力问题老板的理念在天上飞,员工的行为在地下爬.战略是直线,一到执行拐弯.

老板做基层,员工谈战略.模块十一：执行力企业组织的执行力问题

案例:诸葛亮为什么杀马谡

失街厅案例分析.诸葛亮为什么杀马谡?什么样的马谡才是执行型的马谡?案例:诸葛亮为什么杀马谡失街厅案例分析.

结果与任务执行就是要结果结果与任务执行就是要结果

什么样的人是执行型的人第一、靠原则去做事第二、去用结果去交换第三、独立的商业人格什么样的人是执行型的人第一、靠原则去做事

哪些人不是执行型人才？

因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。极度聪明的人大多不是执行型的人哪些人不是执行型人才？极度聪明的人大多不是执行型的人如何执行客户价值是执行的动力与方向如何执行客户价值是执行的动力与方向猴子管理法：高效执行经理的七大要点

执行的第一要点：猴子在下属肩上执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的第四要点：让下属把猴子当自己的养第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死第六要点：猴子也需要快乐第七要点：检查与指导能让猴子进化猴子管理法：高效执行经理的七大要点执行的第一要点：猴子在下优秀企业的七大执行纲领创造危机行动能力是淘汰出来的凡是已经决定了的，就是对的人们不会做你希望的，只会做你检查的没有人拒绝改变，但所有人都拒绝被改变备忘录亲自作出表率优秀企业的七大执行纲领创造危机1.良好的薪酬福利2.广泛的人脉资源3.丰富的工作经验4.宝贵的成长经历宝贵的职场平台模块十二：职业生涯1.良好的薪酬福利宝贵的职场平台模块十二：职业生涯

职业观念管理我们为什么工作

1、别做职场“植物人”2、确立工作使命3、确立工作远景4、确立工作价值观职业观念管理我们为什么工作

职业态度管理我们为谁而工作1、态度比技能更重要2、职业化态度3、创业心态VS就业心态4、积极心态VS消极心态5、游戏心态职业态度管理我们为谁而工作

职业行为管理我们应该怎么做1、如何应对环境2、如何融入团队3、如何激发欲望4、如何持续成长职业行为管理我们应该怎么做洞悉职场规则1、明规与暗规2、职场规则一：只能与庄共舞3、职场规则二：勿与组织为敌4、职场规则三：业绩自动折旧5、职场规则四：升职必先升值洞悉职场规则1、明规与暗规

上司就是企业文化1、处处以上司为师2、对上司充满感激3、将上司尊敬到底4、帮助上司获得成功5、在成就上司的过程中成就自己上司就是企业文化1、处处以上司为师谢谢大家谢谢大家培训该怎么做？——快速入门篇培训该怎么做？TraintheTrainer什么是培训?培训技巧培训实施培训评估TraintheTrainerTraintheTrainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估TraintheTrainer什么是培训?破冰游戏培训师的角色培训流程成人学习的模式什么是培训?破冰游戏破冰游戏的目的集中学员注意力打破僵局,让学员有归属感消除学员间陌生感了解学员，为开始培训做铺垫破冰游戏破冰游戏的目的破冰游戏领导者诊断者咨询家主持人观察者专家监督员演员辅导者组织者培训师的角色领导者诊断者咨询家主持人观察者专家监督员演员辅导者组织者培训培训需求分析培训设计培训实施培训评估培训跟踪培训流程培训培训培训培训培训培训流程

成人学习的特点经验导向自我导向成果导向成人学习的模式

成人学习的障碍工作经验的影响自我中心/习惯难改实用主义成人学习的特点成人学习的模式成人学习的障碍成人学习的模式成人学习的方法让他自己愿意改变在亲自操作中学习调整思考的角度成人学习的模式成人学习的方法成人学习的模式成人学习的原则通过感官来学习重复加深印象多互动和参与，避免枯燥轻松的环境更易学成人学习的模式成人学习的原则TraintheTrainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估TraintheTrainer培训前的准备

场地布置物料准备设备检查自我准备培训前的准备场地布置培训前的准备

场地布置物料准备设备检查自我准备培训前的准备场地布置培训前---场地布置鱼骨式马蹄形课桌式会议式桌椅的摆放培训前---场地布置鱼骨式桌椅的摆放

鱼骨式

讲台以学员为中心,互动性强容易形成小团体

培训前---场地布置鱼骨式讲台以学员

马蹄形严肃认真很正式，须有很好的技巧打破僵局不利于小组讨论与互动

培训前---场地布置讲台马蹄形严肃认真很正式，须有很好的培训前---场地布置讲

课桌式讲台坐位角度比较统一

以讲师为中心不利于小组讨论与互动

培训前---场地布置课桌式讲台坐位角度比较统一以讲师为中心培训前---场

会议式讲台正式

以讲师为中心气氛严肃

培训前---场地布置会议式讲台正式以讲师为中心培训前---场地布置合理安排桌椅摆放重要性

确保以学员为中心

确保培训效果达到最佳确保学员在培训过程中感觉舒适,集中精神培训前---场地布置合理安排桌椅摆放重要性培训前---场地布置培训前的准备

场地布置物料准备设备检查自我准备培训前的准备场地布置

签到表学员手册课程评估表白板纸计时器。。。。。。

培训所需书面资料课程所需练习纸以及培训道具白板笔、铅笔、橡皮培训小礼物样品。。。。。。培训前---物料准备签到表培训所需书面资料培训前---物料准备培训前的准备

场地布置物料准备设备检查自我准备培训前的准备场地布置测试投影仪（清晰度，屏幕大小等）

空调的温度视听器材（DVD,音箱，光碟）茶点或其它

电脑调试（电脑接线，网线是否连接好）

室内的灯光明暗度培训前---设备检查

器架测试投影仪空调的温度视听器材茶点或其它电脑调试室内的灯培训前的准备

场地布置物料准备设备检查自我准备培训前的准备场地布置培训前---自我准备

熟悉培训内容和流程形象-着装/面貌/发型振作精神,消除紧张情绪培训前---自我准备熟悉培训内容和流程TraintheTrainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估TraintheTrainer培训中

各类培训技巧

有效培训方法培训中培训中

各类培训技巧

有效培训方法培训中

演讲技巧身体语言和语言表达技巧提问技巧培训中－各类培训技巧演讲技巧培训中－各类培训技巧

演讲技巧身体语言和语言表达技巧提问技巧培训中－各类培训技巧演讲技巧培训中－各类培训技巧演讲技巧条理性实际性可信性生动性演讲技巧条理性

明确的顺序：一是一，二是二如第一、第二、第三……，不能“还有一点……”、“然后……”

有技巧的转换词、游戏、故事如“刚刚我们……

现在……”演讲技巧－条理性明确的顺序：一是一，二是二演讲技巧－条理性GreetingSelf-introTopictimeAgendaQ&A问候听众自我介绍介绍主题议程时间分配提问时间演讲技巧－条理性－开场白GreetingSelf-introTopictimeAge

了解店铺货品情况；联系观众经历；说明好处。演讲技巧－实际性了解店铺货品情况；演讲技巧－实际性分享真实案例提供实物做试验提供证明等多方信息演讲技巧－可信性演讲技巧－可信性提问；图片,影音资料；故事,案例；通过非口头形式进行强调；用语音语调阐述重要性。演讲技巧－生动性提问；演讲技巧－生动性

演讲技巧身体语言和语言表达技巧提问技巧培训中－各类培训技巧演讲技巧培训中－各类培训技巧身体语言

55%语言7%语调38%身体语言技巧身体语言55%语言7%语调38%身体语言技巧身体语言技巧动作手势姿势姿态面部表情身体移动目光交流身体语言技巧动作手势姿势姿态面部表情身体移动目光交流身体语言技巧－关键词面部表情自然真诚，面带微笑目光交流自信友好，照顾全场姿势姿态站姿平稳、精神抖擞动作手势自然大方、运用得当位置移动合理适度，活跃气氛身体语言技巧－关键词面部表情自然真诚，面带微笑目光交流自信友语音语调语气语速语言表达技巧语音语言表达技巧语音快慢得当，适度停顿抑扬顿挫，富于感情语速语气坚定自信，详略有别语调声音宏亮，吐字清晰语言表达技巧－关键词语音快慢得当，适度停顿抑扬顿挫，富于感情语速语气坚定自信，详

演讲技巧身体语言和语言表达技巧提问技巧培训中－各类培训技巧演讲技巧培训中－各类培训技巧

提问的好处使学员积极参与,增加互动，活跃气氛集思广益，启发思维突出重点了解学员掌握程度提问技巧提问的好处使学员积极参与,增加互动，活跃气氛提问技巧封闭式:回答者只需回答“是与否”开放式:让回答者更详细的陈述所要表达的内容泛问式:询问的对象广泛,希望得到更多答案指定式:指定固定人员回答

提问的方式提问技巧封闭式:回答者只需回答“是与否”提问的方式提问技巧提问后学员没有回答回答的是错误答案回答的答案不清晰，很模糊学员所问的问题自己不知道答案喜欢争辩的学员

提问的尴尬提问技巧提问后学员没有回答提问的尴尬提问技巧“提问后学员没有回答”重复所提问的问题对所提问题给予提示指定某人回答提问技巧“提问后学员没有回答”提问技巧“回答的是错误答案”肯定该学员的发言行为询问其他学员是否有不同的答案给予适当的提示，再次提问提问技巧“回答的是错误答案”提问技巧“回答的答案不清晰，很模糊”肯定赞扬其回答重复模糊部分的答案，再次询问其他学员意见提问技巧“回答的答案不清晰，很模糊”提问技巧“学员所问的问题自己不知道答案”把问题转给大家，从中寻找答案需要再查阅资料后给回复坦白说不知道提问技巧“学员所问的问题自己不知道答案”提问技巧“喜欢争辩的学员”保持冷静，肯定其提问的价值告诉其时间有限，愿意课后私下交谈提问技巧“喜欢争辩的学员”提问技巧培训中

各类培训技巧

有效培训方法培训中知识技巧态度有效的培训促成学员什么改变？能力有效培训方法知识技巧态度有效的培训促成学员什么改变？能力有效培训方法讲授法头脑风暴小组讨论角色扮演案例分享多媒体店铺实地有效培训方法讲授法有效培训方法讲授法讲授法讲授法目的系统的向学员传递知识,观点或信息适用解释科技、产品概念，总结其好处，优点，强调卖点讲授法目的系统的向学员传递知识,观点或信息适用解释科技、产品讲授法的实施技巧条理清晰提问总结生动丰富讲授法的实施技巧条理清晰提问总结生动丰富讲授法

学员学习被动效果受培训员的水平影响

有利于学员系统地接受新知识容易掌握和控制学习的进度同时对许多人进行培训讲授法学员学习被动有利于学员系统地接受新知识头脑风暴头脑风暴头脑风暴目的通过集思广益寻求答案适用没有一个统一的原则或者固定的答案、标准的课题头脑风暴目的通过集思广益寻求答案适用没有一个统一的原则或者固头脑风暴的实施过程明确阐述问题提出见解会后总结记录头脑风暴的实施过程明确阐述问题提出见解会后总结记录头脑风暴的实施技巧随时记录思维发散，但主题不发散鼓励发言限制时间头脑风暴的实施技巧随时记录不许评价！讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气规则一创造性见解评价不许评价！讨论评价异想天开！——说出能想到的任何主意规则二异想天开！规则二规则三越多越好！——重数量而非质量规则三越多越好！——重数量而非质量见解无专利！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四集思广益，团队的叠加性！见解无专利！规则四集思广益，团队的叠加性！头脑风暴

点子生成机会多气氛活跃

往往量多而质不高时间难控制头脑风暴点子生成机会多往往量多而质不高小组讨论小组讨论小组讨论目的让学员通过交流自己找到答案，说服自己适用有明确的答案和观点生成小组讨论目的让学员通过交流自己找到答案，说服自己适用有明确的小组讨论的方法方法：一般为4-6人，要有一名组长及一名记录员。时间为10-30分钟注意事项：注意背景资料围绕主题观察指导鼓励不爱讲话的人发言不要让1和2个学员控制讨论总结/补充/评价小组讨论的方法方法：一般为4-6人，要有一名组长及一名记录员小组讨论是否成功在于是否是工作中常发生的？是否具有思考性？是否能让全员参与讨论？小组讨论是否成功在于是否是工作中常发生的？是否具有思考性？