SD公司培训体系的研究与再设计方案

PAGEPAGE24ﻩ四川高校工商管理硕士(MBＡ)学位论文题目SD公司培训体系的讨论与再设计作者郭耀荣完成日期200８年3月日培育单位四川高校指导老师陈维政教授讨论方向人力资源方向授予学位日期年月日摘要我国在加入WTＯ后,随着经济的全球化趋势,企业之间的竞争已变的更加激烈，企业的竞争归根到底是人才的竞争。如何有效地进行人力资源开发，提高员工的素养,改善员工的工作绩效，已经成为企业猎取竞争优势的关键。培训在企业的人力资源开发过程中已处于越来越核心的地位,培训的效果也直接关系着企业战略目标的实现。因此，依据企业实际情况,设计出一套有效的人力资源培训体系，帮助企业在简洁的市场竞争中保持人才优势，赢得竞争优势，已经成为人力资源管理中的一个重要课题。顺应这种趋势,SD公司决定完成人力资源管理体系的变革,以适应公司进展的需要,并成立了人力资源管理项目组,很荣幸笔者成为其中的一员，负责培训体系这一模块。笔者于2007年1２月—200８年３月，系统的完成了SＤ公司培训体系的讨论与再设计。在论文中笔者首先分析了公司的进展战略，依据公司的进展战略，得出了公司的人力资源战略，然后结合公司的人力资源现状,以及公司现有的培训能力，完成了培训体系的再设计。在培训体系的设计中,笔者充分考虑了理论与实践的结合性，将成人学习理论、麦基罗成人学习知觉转换理论、麦克卢斯的余力理论、诺克斯的娴熟理论等充分的应用到培训体系设计之中。同时在实践中又完成了相应的创新,比如引入“企业MＢＡ"、“企业卫星商学院”、“学分管理”、“学历管理”、“知识管理”等。本文分五章:第一章是本文的绪论，简述讨论企业培训的背景、目的、思路及方法；其次章介绍了现代培训理论与方法；第三章先后介绍了SD公司的概述、进展战略、人力资源培训原有状况的分析与诊断；第四章是结合第三章提出的SD公司企业培训中存在的问题及面临的逆境,从培训的组织体系、流程体系、课程体系、帮助体系四个方面,对SD公司企业培训体系进行再设计。第五章是对再设计的评价与建议。关键词:培训体系组织体系流程体系课程体系帮助体系Abstｒａｃｔ目录TOＣ\o"1—3"\ｈ\z\uHYPERLＩＮＫ＼l"_Ｔoｃ194318785"第１章绪论ﻩPAＧEＲEF_Toc19431878５\ｈ1ＨYPEＲLINK＼l”＿Tｏc1943１8７８６＂１。1讨论的背景 ＰＡGＥREF_Ｔoc1９43１8786＼h1ＨＹPEＲLＩＮK\l＂_Ｔoc194３187８7"１.2讨论目的、思路及方法 ＰAGＥREＦ_Ｔoc1９431878７\ｈ１HYＰEＲLＩNＫ＼l”＿Ｔｏｃ19４318788＂第2章现代培训理论与方法ﻩＰAGＥRＥF_Tｏc１9431８788\h3HＹPERLＩNK＼l”＿Toc１９4３1８789"２.1企业培训概述 ＰＡGEＲEＦ_Tｏc1９４3１８78９\h３HYＰERLＩNＫ\ｌ＂_Toc19４318７9０"2。１。１培训的定义ﻩＰＡＧEREF_Ｔoc19４318７９0＼ｈ3HYPERLINK＼l"_Toｃ1943１８791＂2.1．2企业培训的目的 PAGEＲＥF＿Ｔoc1943１8791\ｈ3HYPＥRLINK＼l＂_Tｏｃ19431879２＂2。１．３企业培训的原则ﻩＰAＧＥＲEF_Toc1９4３１87９２＼ｈ３ＨYＰＥRLINK\l”＿Toｃ1９4318７９3"2。2培训与学习理论ﻩPAＧEＲEF_Toc1943187９3\h4HYＰＥRLIＮK\l”_Tｏc１9４31８79４"２．2.1成人学习理论ﻩPAGＥREF＿Ｔoc194318794＼ｈ4HYPERLIＮK＼ｌ＂_Toc1943１8７９5＂２。２.2麦基罗成人学习知觉转换理论ﻩＰAGEREＦ_Toc1９43187９５＼ｈ５ＨＹPＥRLINK２.2.3麦克卢斯的余力理论ﻩＰAGEＲEF_Ｔoc１94318796\h５ＨYPEＲＬIＮK\ｌ”_Toｃ1９43１8７９7"2.2。4诺克斯的娴熟理论ﻩPAGEREF＿Toc19４3１8７９7＼h6ＨYPEＲLIＮK\ｌ＂_Tｏc194318798"２.２.5柯克帕特里克的培训效果评估模型 ＰAＧEREF＿Tｏｃ１９4３18798＼h6ＨYPERLINＫ\l＂＿Toｃ１９４31８7９9"2.３培训与企业进展战略ﻩPAGＥRＥF_Ｔoｃ19４318799\h7ＨYＰERＬＩNK＼l”_Tｏc1９4３18800＂2．4培训与企业人力资源管理ﻩPAGＥREF_Ｔoｃ19４３18800\ｈ8ＨYPEＲLINK\l”＿Tｏｃ19431８８０１＂2.４.1人员配置与培训ﻩＰAGEREＦ_Ｔｏｃ１９4３1８80１＼ｈ8HYPＥRLＩNＫ2．4．３薪酬福利与培训ﻩＰAＧＥＲEF＿Toc１94３１88０3＼h9ＨYPERLＩNＫ\l"_Tｏc１943１88０4”2．4。4激励机制与培训ﻩPAGERＥF_Tｏｃ１9４3１8８04\ｈ9HYPERLＩNK＼ｌ”＿Ｔｏc194３18８05"2。5培训体系的构成与设计 PＡＧEREＦ_Toｃ1９４3１8805＼h10ＨYPＥRＬＩNK＼ｌ＂_Toｃ１94３18８０６"2。5．1培训组织体系ﻩPAＧEＲEF_Tｏc１９4３1880６＼h10HYPERLINＫ＼ｌ"_Ｔoc１94３1880７”2。５．２培训流程体系ﻩＰAGＥREF_Toｃ194３１8８07\ｈ11ＨYPＥRＬINＫ\ｌ"＿Toc１９4318808＂2.5．３培训课程体系ﻩPAＧERＥF_Ｔoc19431880８＼h14HYPEＲＬIＮＫ＼ｌ"＿Tｏc19４31880９＂2。5.4培训帮助体系ﻩPAＧEＲＥF_Toc1９43188０9\h１5HYＰERLＩNＫ＼l"_Ｔoc１9431881０"第3章ＳＤ公司的概述、进展战略、人力资源培训原有状况分析及诊断ﻩPAＧEREＦ_Toｃ19431８８1０\h16HYPERLIＮK＼l"_Toc１94３１８８１１＂3。1ＳD公司的概述ﻩ１８811＼ｈ16HYPERＬINK＼l"_Ｔｏｃ194318812"３.１。１SＤ公司简介 PAGＥRＥF_Toc１９４31881２\h16HYＰＥRLINＫ\l”＿Toｃ19４318８13”3．2．２SD公司企业文化ﻩＰAＧEREＦ_Toc19４31８813\h16HYPEＲＬIＮK＼l＂＿Ｔoc194318814”3.2．３SD公司的组织结构ﻩPAGＥＲEＦ＿Toｃ1943１８81４\h16HYＰＥRＬＩNＫ\l”＿Ｔｏc1９４318815”３．2SD公司企业进展战略浅析 ＰＡGＥREＦ_Tｏc1943188１５\ｈ17ＨＹPERLIＮK\ｌ＂_Toc19４3１８8１6”3．２．１连锁行业进展规律分析 PＡGＥＲEF_Toｃ１943１88１6\ｈ1８HＹＰERLINK\l＂_Toｃ19４31881７＂3。２。2中国医药连锁企业进展现状分析ﻩPAＧEREＦ_Ｔｏc1９４318817\h１9HYPERＬIＮK\l＂_Toc1９4３1881８＂3。2。3山东省内市场分析ﻩPAGEREＦ＿Toｃ1943１8８1８\ｈ20HYPERLIＮK\l”_Toｃ194318８1９＂３.２．４市场战略对策ﻩPAGEＲＥF＿Ｔｏｃ19４３1881９\h21HYＰERＬIＮK\l＂＿Tｏc1943１８８2０”3.3SD公司人员结构分析ﻩＰＡGEREF＿Toｃ194３1882０\h2２ＨＹＰＥＲＬINK＼l＂_Tｏc1943188２１"3.３．1ＳD公司人员结构ﻩPAＧＥＲEF＿Ｔoc1９4３１882１\h２２HYPERLINK\ｌ”_Toｃ19431８82２"3.3．２SD公司人员结构分析ﻩPAGＥRＥF_Tｏc１9４３１8８２2\h23ＨYPEＲLＩＮＫ\ｌ＂_Ｔoｃ19431882３＂3。４SD公司原有培训状况分析及诊断ﻩPAGＥＲＥF_Toｃ１943１88２3\ｈ23HYPERLINK＼l"＿Tｏc194３１８824"３．4.1职责错位ﻩPＡGEREF_Toc１９４３1８824\h2４HYPＥＲLINK3。４.2培训内容单一ﻩPAGEREF_Ｔoc1９43１88２5＼h24ＨYPEＲＬINK\l”＿Ｔoｃ１943１８8２６”3．４。3培训机制不足 PAGEＲEF_Tｏc１9431882６＼h24ＨYPEＲLINK\l＂＿Toc1９4３１８82７”3．4。４培训流程不规范 PＡGＥREF_Toc1９431８8２７\ｈ25HYＰEＲLＩＮK\l＂＿Tｏc１９４３１88２8”第4章SD公司培训体系的再设计 PAGEREＦ_Toc19４３18８２８\ｈ２6ＨＹＰERＬＩNK＼l"＿Toc１９431882９"4。1培训体系的总体构思ﻩＰＡGＥＲEＦ_Toｃ19431８829\h26HYPERLＩＮK＼ｌ"_Toc1９４31８83０＂4。1。1构建培训体系的基本原则ﻩＰAＧＥRＥF_Toc１9４３1883０\h26HYPＥRLＩNK\ｌ"＿Toｃ19４3１883１"４。1。2培训体系构建的主要方面ﻩPAGERＥF_Tｏｃ１９43188３1\h26HYPＥRＬINK\l＂_Ｔoc1９４31８832”4.1。３培训体系框架ﻩPＡＧERＥF_Toｃ194３18８３2\h27HYＰERＬIＮK＼l”＿Ｔoc1９４3１8８３3＂4．2培训组织体系 PAGEREF_Ｔｏc１９4３１８83３\ｈ2８HＹPＥRLINＫ\l”_Tｏｃ1９4３1８834＂4。２.１培训组织体系设计的原则 PＡＧEＲEＦ_Tｏc1９４31８８3４\ｈ２8HYＰＥRLINＫ\l”＿Toｃ19431８8３5”4．2.2培训组织体系的建立ﻩＰAGERＥF_Toc194３18835＼h29ＨYPERLＩNＫ\l＂＿Toｃ1９431８8３6”４．2．3培训组织形式ﻩPAＧERＥＦ_Toc19４3１88３6\h3１ＨＹPＥRLINK＼l”_Ｔoc19４３18837”４．2.4学分管理ﻩPＡGＥREＦ_Tｏc1943188３7\h31ＨYPＥRLＩNK\ｌ"_Ｔoｃ194３１88３8”4.２。５学历管理ﻩPAＧEREF_Ｔoc19４318８38＼ｈ33HYPEＲLIＮK\ｌ"_Tｏc194318８39”４。2.６知识管理 ＰＡＧＥＲＥＦ_Ｔoｃ１9４３1８８3９＼h３4ＨYPEＲLIＮK＼ｌ＂＿Ｔｏc19431884０”４.3培训师资体系 ＰＡGＥREＦ＿Toc１94３18840＼ｈ３５ＨYPERLＩＮK\ｌ”_Toｃ１９4３18８41”４．3。1培训师资体系的设计原则ﻩＰＡGEREF_Ｔｏｃ１943１８8４1\ｈ3５HYＰERＬＩNK\ｌ＂_Toｃ1943188４2”4。3.2内部培训师管理ﻩＰAGＥRＥＦ_Toｃ１９4３18８42＼h３6HYPEＲLINK\l＂＿Ｔｏc1943１88４3”4。３．3外部培训师管理 ＰAＧEREF_Toc1９4３18８4３＼ｈ38HＹＰＥＲLIＮK4。4。3培训组织实施ﻩＰAＧＥREF＿Toc１9431８８4７\h42ＨYＰＥＲLINK\l＂_Ｔoc19431８８48"4。４。4培训效果评估 PAGＥREＦ_Ｔoc194３188４8\ｈ43HＹPＥRＬIＮK\l＂_Toc19431８８49”４。５培训课程体系设计 ＰＡＧＥREＦ＿Toｃ194318849\h４4ＨYPＥＲＬIＮK4.５.２培训课程体系设计的思路ﻩＰAGEREＦ_Toｃ1943１88５１＼h4４HYＰEＲＬINＫ\l＂＿Ｔoc1943１８８５２”4.5．2培训课程数据库ﻩPAGＥRＥF_Toｃ１94318８5２\ｈ46HＹPEＲＬINK\l”_Toc１９4３188５3＂４。5。３课程设计ﻩPＡGＥREＦ_Tｏc１９431８853\h50HＹＰＥＲLＩNK\l＂_Tｏｃ１94318８５4”4．6培训帮助体系设计ﻩＰAGＥＲEF＿Ｔｏc１943１８８5４\h50HYＰERＬINＫ\l”_Toｃ19４３18８5５”第5章评价与建议ﻩPAGEREF_Tｏc１９431８８5５\h５1ＨYPＥRＬＩＮK\ｌ"_Ｔoc194３18８5６"参考文献ﻩPＡGEREＦ_Toｃ194３1８856＼ｈ52ＨYＰＥＲＬINK\ｌ"_Toｃ19４3１88５7”附录ﻩPAGEREF_Ｔｏｃ194318857\h５3ＨＹPERLINＫ\l＂_Ｔｏc194318８58"个人简历在读期间发表的学术论文与讨论成果ﻩＰAGERＥF_Toｃ1９43１8８58\h65第1章绪论1。１讨论的背景随着知识经济时代的来临，人力资本对于促进经济增长的贡献日益突出，已经成为企业取得竞争优势的最主要来源，在企业进展中发挥着越来越关键的作用。为此，企业的竞争优势将更多的依靠于人力资本——知识、阅历、技能等“软”资本,而不再是它们的厂方、设备等“硬”资产。员工的技术、知识、能力以及同顾客间的相互关系，会制造出一种核心竞争力，这种能力远比可购买到的现成的科技能力更加有效。因此，增加对人力资源不断的投资，尤其是通过对员工的培训来提升员工素养,使人力资本持续增长，从而持续提升企业业绩和战略规划，已经成为现代企业的共识。世界各国对人力资源培训的投资不断增加,培训日益法制化与制度化,培训职能日益专业化。凡此种种，皆表明培训的战略性地位和作为一门职业领域地位在全球范围内的确立。我国越来越多的企业已经熟识到人力资源的培训在现代企业进展中的重要地位，并开头乐观探究有效的人力资源培训的方式、方法,但目前却苦于现有的培训模式多为西方的舶来品，这使得企业在开展企业培训过程中，难免消灭“水土不服”的现象。很多企业正致力于此问题的探讨讨论，努力寻找解决问题的方法和途径，探究出真正适合本企业的培训体系和模式。然而我们国家培训管理并不抱负,这主要表现在以下几个方面：未从战略角度对待和实施企业培训、对培训投入较少、培训具有被动性大、培训存在盲目性、培训趋于形式化、忽视培训效果的反馈和使用等等。在这种前提下,我们一方面认可培训的作用和地位，另一方面我们不得不接受培训效果不佳的事实。据中国人力资源网相关调查机构调查显示中国目前有效培训不足１０％.作为一家医药连锁企业SD公司也在以往的培训中消灭过类似的问题。因此,如何设计一套行之有效的培训体系，既能满意企业进展的需要,又能将培训的知识和技能转化为企业现实的经营动力,已经成为SＤ公司与其他企业越来越关注的焦点。１.2讨论目的、思路及方法本文的讨论目的：基于以上缘由，本文通过对SD公司培训体系的讨论与再设计，来探究一条现代企业的培训之道,盼望对其它企业的培训工作产生乐观的借鉴作用，这正是本文讨论的目的所在。本文的讨论思路:首先回顾了培训的相关理论知识；其次，介绍了SＤ公司的概要、企业进展战略、人力资源战略，然后依据企业的人力资源和培训的原有状况,讨论分析了原有培训体系存在的问题；再次,针对存在的问题提出有效的改进思路，并进行了相关的再设计；最后，对企业培训体系的再设计进行了评价和建议。ﻬ第2章现代培训理论与方法２.１企业培训概述2。1.１培训的定义[注1]雷蒙德.A.诺伊著，刘昕译.人力资源管理.中国人民大学出版社，2001.4:P261[注1]雷蒙德.A.诺伊著，刘昕译.人力资源管理.中国人民大学出版社，2001.4:P261培训（tｒaiｎｉng)是指企业有计划地实施有助于雇员学习与工作相关的能力的活动。这些能力包括知识、技能和行为，并且让他们可以将其应用到日常工作当中。2。１．2企业培训的目的[注2]陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理与开发.北京:高等教育出版社，2006.2：P216-217[注2]陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理与开发.北京:高等教育出版社，2006.2：P216-217全部企业培训计划的目的,都是保持或改善员工的绩效，从而保持或改善企业的绩效，企业的培训和进展的作用，表现在：(１）提高工作绩效有效的培训能够使员工增加工作中所需要的知识，包括对企业和部门的组织结构、经营目标、策略、制度、程序、工作技术和标准、沟通技巧以及人际关系等知识。(2）统一思想、强化企业文化企业培训的核心目的在于统一公司各级员工的思想，使员工深切体会公司使命、价值观和进展愿景。此外通过企业各层次员工在培训活动中的互动，促进各层次员工的沟通与沟通,在企业中形成融洽的、不断进取的高度统一、高度认可的企业文化。（３）创建公司人才库,保障人才供应通过培训进行科学的知识管理,将公司的智力资源进行充分的挖掘发挥,一方面促进公司的创新管理;另一方面通过培训建立公司人才库，给公司的进展供应人才供应。(4)塑造企业形象企业培训不但可以在内部形成优秀的企业文化，而且可以在外部为企业塑造起良好的企业形象。拥有科学系统的培训的企业将给予社会公众一个成熟、稳健、不断进取的形象.２．1.3企业培训的原则[注3]同上[注3]同上为有效增进员工的知识、技能和能力,企业的培训和进展需定立原则，确定合适的训练，激励受训者。简略原则如下:（１）学以致用原则培训应该有明确的目的，培训计划的设计应依据实际工作的需要，并考虑工作岗位的特点、员工的年龄、知识结构、能力结构等因素，全面地确定培训的内容.（2)专业知识技能和企业文化并重原则培训的内容，除了包括知识和技能外，还需包括企业的信念、价值观和道德观等,以便培育员工符合企业要求的工作态度。（３）全员培训和重点提高结合原则全员培训是指有计划和有步骤地培训全部员工，以提高全员素养.在资源的使用上，则应按职级的凹凸支配培训的先后次序，从上而下,先培训和进展管理骨干，格外是中高层管理人员，以加强领导素养,继而培训基层员工.（4）严格考核和择优嘉奖原则严格考核和择优嘉奖是不行缺少的环节。前者可确保培训和进展的质量,后者可激励员工的乐观性。（５）投资效益原则投资培训将有助于提高劳动效率,但也必须考虑效益大小问题，包括近期效益与远期效益.在提高效率和完善培训是要注意边际效用的掌握问题。如果边际效用是递减或甚至达到了零时，在进行培训投资就完全无效了。所以,在提高员工工作绩效的前提下，要从培训结果去分析、提高、改善培训工作。2．2培训与学习理论培训是一种成人学习行为，作为企业猎取竞争优势的一种有效途径,日益受到企业的重视。学习理论有利于指导企业的培训工作，不同的理论都可以从培训过程的不同角度入手，解释现象、分析缘由,可以帮助企业培训管理人员更好地进行培训需求分析、培训项目设计及培训效果的评价。２。2.1成人学习理论[注1]雷蒙德.A.诺伊著，徐芳译.雇员培训与开发.北京:中国人民大学出版社，2001.3：P23[注1]雷蒙德.A.诺伊著，徐芳译.雇员培训与开发.北京:中国人民大学出版社，2001.3：P23该理论是在满意成人学习这一特定需要的理论基础上进展起来的.作为企业培训的对象-—企业员工，大多属于成人年龄的范畴，他们的学习不同于同学的学习.教育心理学家马尔科姆.诺尔斯（Ｍ。Knoｗｌes）熟识到了正规教育理论的局限性,于是开发了成人教学法,即成人学习理论,他的模型建立在下列一些假设条件上:（１）成人需要知道他们为什么学习；（2）成人有进行自我指导的需求；（３）成人可以学习带来更多的与工作有关的阅历；(４)成人是带着肯定的问题去参加学习的;（5)成人受到内部和外部的激励而学习。成人学习理论对培训项目的开发至关重要,成人学习理论对培训的启示中一个基本的要求是互动性，也就是受训者和培训者都要参加到培训的学习过程中来。由于成人具有以上我们指出的一系列特征，所以他们能够把理论与实践在高层次上结合起来，擅长理论的灵敏运用，强调知识的可操作性和实践性,以此来指导自己的工作.同时他们具有的人生阅历，使之对人和事形成了相对固定的思考模式和见解,这就使得对成人的培训并非易事，需要采纳多种形式和方法实现最终的目的。一旦企业员工掌握了创新的方法、技巧，提升了创新素养,他们就会在应用层次上实现最优化，达到效益的最大化.成人学习理论对培训的启示见下表2.1。表2.１成人学习理论对培训的启示问题启示自我观念相互启发和合作指导阅历将受训者的阅历作为范例和应用材料筹备依据受训者的爱好和能力进行开发指导时间角度立即应用培训内容学习定位以问题为中心而不是以培训主体为中心2。２．２麦基罗成人学习知觉转换理论[注1]/blog/user1/859/archives/2005/4008.html[注1]/blog/user1/859/archives/2005/4008.html该理论从社会认知角度分析成人学习规律。知觉是每个人对其所处的现实生活都有的一种解释，这种解释因人而异,它在成人所处的环境中逐渐形成并不断进展变化，这种对现实所作的解释称为知觉。随着个体社会生活的进展变化，其阅历也不断进展,致使新阅历与原有的知觉相背离并最终导致原有知觉难以合理解释新的阅历.这时,知觉系统不再保持稳定,个体将对阅历及知觉进行反思.这种反思的结果是对原有知觉系统进行修改，使之重新适应阅历，称之为知觉转换.转换发生于有意义的知觉不再适应已经反常的、新的情境之时。成人的知觉和阅历分离是肯定的.知觉转换发生时，成人的生活将消灭危机，这种危机的产生是由于成人已经熟识到自身与环境之间存在严重的不和谐因素，在这种危机意识作用下，成人总是努力寻找摆脱危机的途径。而最主要、最有效的途径就是学习.成人学习的过程就是由不和谐知觉转换建立起和谐知觉的过程。学习动机的形成就是由不和谐向和谐知觉转换的内在动力的产生过程。2。2．３麦克卢斯的余力理论[注2]/user4/myedulife/archives/2007/1858740.shtml[注2]/user4/myedulife/archives/2007/1858740.shtml该理论的核心论点是生活余力可因能力增加或负担削减而增加,也可因能力削减或负担增加而削减;人们可以通过调整能力或负担来转变和掌握余力，而能力与负担的比率是影响个体生活情境的重要因素。当能力与负担相当时，生活情境是稳定的；当负担超出能力，或由于负担失去掌握使负担超出能力的倾向难以逆转时，生活情境将变得十分脆弱,甚至崩溃。成年期的特点:个体的能量需要与实现需要的可能性之间寻求平衡的生长变化的综合时期。在影响成人学习的余力因素中，经济能力是至关重要的条件.学习动机的强度取决于生活余力的大小，即生活情境因素决定学习的动力，在某种程度上取决于成人生活责任的完成.生活情境因素又不是一成不变的,学习者可以通过主观努力来调整能力与负担的关系，提高自身的余力.2。2.４诺克斯的娴熟理论[注1]/user4/myedulife/archives/2007/1858740.shtml[注1]/user4/myedulife/archives/2007/1858740.shtml该理论的核心论点是成人的自身进展以及成熟与其周围社会环境因素之间的相互作用，共同促进了成人自我意识的进展，使其对自身主要社会角色的意义、责任和义务的熟识不断趋向成熟.这种成熟是一个渐进的变化过程,它既是成人进展的一种结果，同时又是引导成人进展的目标。在成人生活的中心角色及教育活动之外的行为表现因素上,成人的学习既是一种内在的、进展变化的过程，也是一种与外界相连的、事务性的活动。成人的社会角色以及周围环境因素的作用要求成人必须努力缩小现有娴熟水平与预期娴熟水平之间的差距。当个体由低一级娴熟进展到高一级娴熟之后，其自身的角色及社会环境又会产生更高水平的娴熟要求，个体必须连续做出新的努力去实现新的娴熟。这种为实现高一级娴熟而不断努力、不断提高自身能力的要求就是成人参加学习的动力。2．2。５柯克帕特里克的培训效果评估模型[注2]徐芳.培训与开发理论及技术.上海:复旦大学出版社，2005.5:P267-271[注2]徐芳.培训与开发理论及技术.上海:复旦大学出版社，2005.5:P267-271该模型是培训评估最有影响力的，被全球职业经理人广泛采纳的模型.柯克帕特里克提出，可以从四个方面来评估培训的效果，他们是：学员反应、学习成果、工作行为和经营业绩。这个概念化的模型格外有利于确定需要收集数据的种类.该模型将培训成果划分为四个层次（见下表２。２）其中第一层和其次层的标准是在员工接受培训之后返回工作岗位之前收集的.第三层和第四层的标准衡量了受训者在工作中应用培训内容的程度。表2．2柯克帕特里克的培训效果评估模型层次标准重点1反应受训者满意程度2学习知识、技能、态度、行为方式方面的收获3行为工作中行为的改进４结果受训者获得的经营业绩反应指受训者的意见反馈,即受训者作为培训的参加者,在培训中和培训后会形成一些感受、态度及意见，他们的这些反应可以作为评价培训效果的依据。受训者对培训的反应涉及培训的各个方面，如培训内容、培训方法、设备等因素。学习评估是测试受训者对培训内容的掌握程度，是用来衡量受训者对原理、事实、技术和技能的掌握程度，即受训者是否掌握了人力资源开发目标中要求他们学会的东西。行为转变是衡量培训对员工工作和行为的改善程度,即受训者是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西.也就是为了确定从培训项目中所学到的技能和知识在多大程度上转化为实际工作行为的改进.结果评估是企业培训的投资回报率，即培训工作是否改善了组织的绩效，这涉及对组织绩效改进的监控，如组织的运作效率的提高、服务水平的提高、成本的节省等。以上这些理论可以帮助企业培训的管理者从培训需求分析、培训目标确定、培训项目设计、培训效果影响因素、培训成果转化、培训有效性评估等几个方面增强如何提高企业培训效果的熟识.企业培训目标实现的必要条件除了精准把握培训需求、合理制定计划、认真执行之外,更重要的是得到领导者及员工们的支持，将从培训中学习的知识与技能应用到实际工作之中。2．3培训与企业进展战略企业进展战略是企业对内部优势和劣势及外部机会和威胁进行组合的情况之下,为使自己保持和取得竞争优势而制定的战略。企业的人力资源战略必须符合并听从于企业的进展战略,一方面通过对人员的有效管理去帮助企业实现战略目标，另一方面又能从人力资源管理的角度动身对企业进展战略进行补充。因而现代人力资源管理已经逐步进展成为“战略性人力资源管理”;与之相适应,战略性人力资源管理的一个特点是和企业的进展战略整合在一起,并在人力资源管理的各个方面体现出这种关联性。战略培训的概念指培训必须符合企业实际，是为实现企业进展战略服务的，而企业的进展战略也直接关系到企业培训的数量和类型。因此,必须明确公司的主要进展战略,这样才能保证公司的培训活动与企业进展战略相全都，从而获得足够的预算支持，员工获得相关内容且适量的培训。企业不同进展战略的工作重点、实现途径及与此相应的培训重点之间的关系,见下表2.3注1雷蒙德.A.诺伊著，徐芳译.雇员培训与开发.北京:中国人民大学出版社,2001:P291注1雷蒙德.A.诺伊著，徐芳译.雇员培训与开发.北京:中国人民大学出版社,2001:P29表２.3不同进展战略之下的企业培训进展战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额削减运营成本开拓并维持市场定位提高产品质量提高生产率、革新技术流程按需要制造产品、供应服务技术沟通现有劳动力的开发团队建设交叉培训特殊培训项目人际交往技能培训在职培训内部成长战略市场开发产品开发革新合资销售现有产品增加分销渠道拓展全球市场调整现有产品制造新的或不同的产品通过合伙进展壮大制造新的工作任务革新支持或促进产品价值的高质量的沟通文化培训培育制造性思维和分析能力工作中的技术能力对管理者进行的反馈与沟通培训冲突调和技巧培训外部成长战略横向联合纵向联合发散联合兼并那些处于产品市场链条相同经营阶段的公司自己经营那些供应或购买产品的业务兼并那些兼并者处于不同领域的公司整合富余人员重组推断被兼并公司的员工的能力联合培训系统合并公司的方法和程序团队建设紧缩投资战略节省开支转产剥离债务清算降低成本削减资产制造利润重新制定目标卖掉全部资产效率革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训领导技能培训人际沟通培训向外配置的帮助培训寻找工作技能的培训２。4培训与企业人力资源管理人力资源管理,就是指运用现代化的科学方法，对与肯定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力常常保持最佳比例;同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、掌握和协调,充分发挥人的主观能动性，使人尽其才,事得其人，人事适宜，以实现组织目标.培训作为人力资源管理中的重要一环,为企业的人力资源管理供应强有力的支持，它与人力资源管理的其他环节是相辅相成、密不行分的,它们相互促进互为条件。培训与人力资源的关系简略表现在以下几个方面：2.4。1人员配置与培训人员配置是指依据岗位的需要配置合适的人员。因此，企业需要在岗位分析和人员素养分析的基础上确定各个岗位的人员配置。在岗位分析的基础之上确定胜任该岗位的人员所需要的素养和能力，在此基础上进行人员的聘请与测评及相关的培训.岗位分析和人员分析的结果决定和影响着培训的目标和内容,错误的分析结论或不明确的岗位素养要求都将导致错误的培训目标和内容；同样,培训的效果也影响着人员配置的结果,即受训者是否真正达到了该岗位所要求的素养和技能。2.4．2绩效考核与培训绩效考核是依据肯定的标准，采纳科学的方法,对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以确定其工作成果和潜力的管理方法。绩效考核的真正目的应当是为决定酬劳、晋升、调配、培训、激励、辞退、人力资源开发和职业生涯管理等各个方面供应信息.从绩效考核与企业培训之间的相互关系来看,绩效考核可以确定企业培训的方向。通过考核能发现员工的长处与不足,结合组织需求、任务需求和人员需求,找出差距,确定培训的目标和内容，据此制订相关的培训计划.良好的企业培训管理也是实现绩效考核目标的保证，而且,随着员工素养的提高，企业的绩效管理水平也会相应得到提高。2。４.3薪酬福利与培训薪酬福利是员工收益或所得,同时也是自我价值实现的重要体现。一般包括保障性薪酬、短期绩效奖金和长期激励收入等三部分。薪酬福利始终以来都被很多企业作为吸引人才与留住人才的有效手段，甚至是唯一手段。但是，随着知识经济的到来，知识与技术更新的速度也越来越快，不学习便有可能落后于时代的进展脚步，格外是对于企业来说,代价将更为严重,所以越来越多的企业熟识到培训的重要性。在此前提下，培训便与薪酬福利一起被看成是企业吸引和留住人才的两大利器。薪酬福利作为一种物质资源满意员工的生存与平安需要，而培训则是作为一种知识资源，它能够满意员工的自我进展的需要，依据马斯洛的需求层次理论，培训和薪酬福利可以起到相互补充的作用。同样,经过良好的培训之后,员工的工作效率得以提高，能力得到提升，就有可能要求得到更好的薪酬福利。2．4．4激励机制与培训激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业进展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的乐观性和制造性,使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的乐观性和制造性连续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在肯定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素.良好的培训是激励的重要一环.员工素养得到全面有效的提高,企业的整体实力自然才会提高。高水平的人才不肯定都是“空降兵”,也可以是本企业内有进展潜力的那些员工,通过适当的培训，同样也可以成为企业所需的人才。综上所述,企业培训与企业的人员配置、绩效考核、薪酬福利、激励机制之间的关系,我们可以清楚的看出人力资源管理是一个系统性的工程.任何一个环节没有做好都会对其他环节构成影响，从而影响到整体人力资源管理的水平.因此,在不断完善企业培训系统的同时，也不应忽视其他人力资源的相关因素,否则,很难达到培训的预期效果,以至于企业无法得到良好的人才供应.2．5培训体系的构成与设计培训体系主要由四部分构成，即组织体系、流程体系、课程体系和帮助体系,其整体架构见下图2.１图2.1培训体系示意图２。５。１培训组织体系培训组织体系指培训的归口管理、师资队伍和培训设施的管理体系.组织体系主要包括：组织管理和师资管理。进行培训组织体系设计需遵循如下原则：(１）统筹管理公司级的培训部门负责设计、监督、实施公司的培训体系,制定培训政策、制度等。（2)分级实施在各基层单位设培训兼职管理员，调动起全员参加培训的意识。（３)资源整合建立内部、外部讲师资库，并合理运用与维护.(４）组织保障为保证培训工作持续稳定地进展，使培训工作达到预期的效果,采纳学分管理、学历管理、知识管理等方法.2。5．２培训流程体系培训流程体系由培训需求分析、培训计划制定、培训计划实施、培训效果评估四部分组成，它们互为关联缺一不行。(１）培训需求分析培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门、主管人员、工作人员等采纳各种方法和技术,对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程.它既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础,成为培训活动的首要环节.培训需求分析一般包括组织分析、任务分析、人员分析三个层面.培训需求分析的方法有若干种，分析者主要依据培训项目的实际要求和培训的对象,选择适当的分析方法。在此介绍一些企业常用的培训需求分析方法，见下表2.４[注1][注1]徐芳著.培训与开发理论及技术.上海:复旦大学出版社,2005.5:P112-113表2.4培训需求分析的主要技术方法及其优缺点培训需求分析的简略技术优点缺点观察法以旁观者的角度观察员工在工作中或在会议进行过程中表现出的行为得到有关工作环境的资料将评估活动对工作的干扰降至最低。观察员需要具备娴熟的观察技巧只能在观察动的环境中收集资料被观察者的行为方式有可能因被观察而受到影响问卷法采纳不同的抽样方式选择对象回答问题，形式有开放式、等级量表式等等可以在短期内向大量的人员进行调查成本低使被访者回答问题时更加自然易于对数据资料进行归纳总结问卷编制周期较长限制受访者表达意见的自由，不够简略回收率可能会很低，有些答案不符合要求询问法通过询问特定的关键人物来了解关于培训需求的信息；询问对象一经确认可采纳问卷、面谈等方法收集资料简洁省钱可以建立和增强与参加者的沟通渠道取得的培训需求资料可能会具有肯定片面性访谈法是结构性或非结构性、正式的或非正式的对某些特定人群的谈话有利于观察当事人的感受、问题的症结和解决方式费时不易量化分析需要娴熟的访谈技巧团队商量法类似于面对面访谈.可以用于任务分析、团队问题分析、团队目标设定或其他关于团队的任务和主题可以当场汇总不同的意见商量后最后决定能够获得支持建立共享机制费时难以量化分析可能消灭商量不充分测验法类似于观察法。可以测验员工的工作娴熟程度和认知度,发现员工学习成果的不足之处结果容易量化分析和比较格外有助于确认问题的发生缘由是由于知识、技能还是态度等因素导致的结果只能适用于说明测验所测试到的知识能力无法展现实际的工作行为与态度效率不高评价中心法主要适用于管理潜能开发方面的评价，需要参加者完成一系列活动以确定哪些方面需要进展，让参加者处于模拟的管理情境中工作，从而发现其潜力可以对人员的进展潜力进行初步确认直观推断其进展潜力,削减误差，增加甄选的客观性耗费时间、成本评价被试者的潜能过程中难以有固定的标准可运用书面资料讨论法用分析资料的方式考察相关的文献通过现行的重要信息和问题的线索,供应客观的证据资料容易获得通常无法找到问题的缘由和解决之道信息的时效性差(２）培训计划的制定培训计划是依据企业的近、中、远期的进展目标,对企业培训需求进行猜测，然后制定培训活动方案的过程。培训计划按组织层次分为：公司整体培训计划和各部门培训计划;按时间分为:长期培训计划、年度培训计划和月度培训计划.无论是公司整体培训计划还是各部门计划都要制定相应的年度计划和月度计划。组织在制定培训计划时，一般应遵循以下原则：制定培训计划以培训进展需求为依据;制定培训计划以组织进展计划为依据；制定培训计划以各部门的工作计划为依据；制定培训计划以可以掌控的资源为依据。培训计划的制定是一个细致又繁琐的过程,对培训的目的、对象、时间等都要简略阐述,在制定培训计划时通常遵循以下程序:明确培训目的,确定培训目标;确定培训对象；确定培训内容；选择培训时间；确定培训地点；明确培训组织人；考评培训老师;明确后勤保障工作；编写培训计划。（3）培训计划的实施培训计划的实施，应依据已制定好的培训计划进行.培训计划的实施工作主要是人力资源培训与开发人员来完成的。当筹备工作进展到肯定阶段的时候，培训组织者就要把这些前期工作的成果汇总起来,并付诸实践。为了使培训能够顺利实施，还有一些需要注意的问题。①培训场所的选择与布置与培训设计有关的一个重要问题是如何布置培训的物理环境。对在职培训来说，这个问题尤其重要，由于只有在舒适的环境中受训者才有可能集中精力学习。②计划启动当一切与培训有关的前期工作已筹备就绪的时候，下一步就要正式实施培训了。培训的前期工作包括筹备可行的课程计划、装备视听或电脑设备、布置培训环境.③培训日程支配与其他筹备工作培训日程的支配作为培训活动的组织者来说,应该掌握的基本原则是，在保证企业正常经营活动照常进行的前提下,力求降低培训活动的成本,提高培训活动的有效性。为了保证培训项目的顺利实施并取得预期的效果，培训组织人员还应重视与之相关的各项筹备工作，如拟定并准时发布培训公告等。④培训的信息管理系统的建立目前很多企业开发出了一套面对员工的教育及培训管理系统.该系统能够记录、管理并向全体员工发布培训课程信息,如课程的内容介绍、时间及地点的支配等。(4)培训效果的评估培训效果的评估是一个运用科学的理论、方法和程序,从培训项目中收集数据,并将其与整个组织的需求和目标联系起来,以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。目前的培训评估理论主要有柯克帕特里克（Kｉrkpａｔｒick）的四层次评估模型，舍贝克(Sheppeck）和科恩（Cｏhｅｎ）的效用公式等。其中科克帕特里克的培训效果评估模型是培训评估最有影响力的,被全球职业经理人广泛采纳的模型。柯克帕特里克提出,可以从四个方面来评估培训的效果，他们是：反应、学习、行为和效益。这个概念化的模型格外有利于确定需要收集数据的种类.①反应评估第一层次评估学员反应，是指参加培训者的意见反馈.即受训者作为培训的参加者，在培训中和培训后会形成一些感受、态度及意见，他们的这些反应可以作为评价培训效果的依据.②学习评估其次层次评估学习成果是指培训之后的测试。是用来衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度,即受训者是否掌握了培训中要求他们学会的东西。③行为评估第三层次评估工作行为是员工接受培训后行为的转变，即受训者是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西。④结果评估第四层次评估经营业绩是企业培训的投资回报率（ＲOI），既培训工作是否改善了组织的绩效,这涉及对组织绩效改进的监控。２。5。3培训课程体系培训课程是一个直接用于企业中，并为各级成员服务的课程系统。培训课程的特性源于培训活动的本质属性，即培训属于一种教育活动。各企业的实际情况不尽相同，在进行课程体系设计时，应从组织实际动身，不行脱离工作实际。（1）课程设计原则①符合现代社会和学习者的需求；（是否可以改成符合企业的要求）②符合成人认知规律；③系统综合原则;④最优化原则。(2)课程体系构建模式①岗位型这种模式把培训课程细分至每个简略的岗位，让培训者很清楚自己岗位所要接受的培训课程，所以针对性强；但是相对工作量大，而且主要局限在岗位技能层面，有员工综合素养提升有肯定的束缚。②职能型对于集团公司下属拥有多家子公司、分公司和事业部，这种模式比较适用，由于可以最大限度的整合不同业务类型下不同的课程类别。比如，把职能类型整合成人力资源类、操作技能类、通用管理类、职业素养类等，据此，可建立课程索引.③部门型针对公司规模小,可以实行课程设置依据部门来界定。这样，可以让每个部门对本部门的常规课程一目了然。④开发型这种模式是指从动态人力资源开发的角度来设置课程,主要分为开发四阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。课程体系主要依据矩阵模型构建,主要把全部的职位族划分为高、中和基层三层次的课程。职位往上走，所要接受的培训课程层次也跟着往上走；如果职位不变,业绩优秀的话，也可以接受到更高层次的课程培训,这样有利于企业人才培育的结构化，使人力资源不断增值。２。5.4培训帮助体系培训的帮助体系分为硬件帮助与软件帮助两部分，硬件帮助指培训的硬设施，如培训室的条件、培训器材的配备等等。培训的软件帮助主要指培训的制度设计和培训的信息管理。培训的制度设计是由核心管理文件和若干其它相关文件构成的；信息管理主要包括档案记录和相关信息记录等。

第3章SD公司的概述、进展战略、人力资源培训原有状况分析及诊断[注1]参考资料主要来自企业内部资料[注1]参考资料主要来自企业内部资料3。1SＤ公司的概述3。1．1SD公司简介ＳD公司成立于1９９9年，主要从事保健品批发业务，是一家以经营保健品为主的股份制民营企业。2００2年5月18日公司领导审时度势，SＤ公司成立了山东省第一家平民药店——济南市西门连锁药店正式开业。之后公司在“平民为我,我为平民"的经营理念的指引下飞快进展.短短6年的进展，SD公司现已拥有分布在济南和泰安的四十多家门店和多家诊所的药品连锁经营企业，并且始终领跑山东市场，成为山东医药零售的龙头企业。公司2007年完成销售收入3．2亿元,荣膺中国医药零售连锁百强排行榜第４1位、综合排名第18位,业已跨入了全国大型药品连锁企业的行列。公司现有职工９5８人,80%以上为医、药学专业技术人员。公司总部下设业务部、质管部、信息中心、财务部、管理部、人力资源部、市场部、战略进展部、仓储部等十余个部门,经营商品近万种。公司现已在济南、泰安、章丘、长清、仲宫共进展门店４０余家。20０4年６月２8日一次性整体通过山东省药监局组织的GSP认证。2005年10月又顺利通过了国家食品药品监督管理局组织的GSP跟踪复查.公司的经营目标是利用两到三年时间,实施全省范围内的药品零售连锁,以品牌效应拉动规模，从而扩大规模,强化优势，连续坐稳山东省医药零售行业的龙头。3。２.2SD公司企业文化（１）企业价值观我们务必做到正直、诚恳、谦虚谨慎，要有强烈的创新意识、高度的敬业精神和团队合作精神.我们要为保护和发扬公司品牌尽职尽责,恪守10０％顾客满意，追求卓越业绩，真诚回报社会.（2）经营理念①明明白白购药，实实在在廉价—为您节省每一分钱；②以质量和服务赢得顾客,靠低价和规模猎取效益；③经营行为规范合法，不断提高信誉品牌,确保药品平安有效，最大满意顾客需求，确保质量管理体系,持续改进有效运行。（3）服务理念服务制造企业价值，服务是企业核心的竞争力之一，管理是帆,服务是风,服务质量管理贯彻于公司经营管理的各个方面，努力打造核心服务品牌.3．２．3ＳD公司的组织结构SＤ公司的组织结构如图３．1所示（调整后):董事长董事长考核与监督委员会总经理战略管理委员会考核与监督委员会总经理战略管理委员会信息部质管部总经理助理行政总监人力资源部门店运营部市场部营运总监质量负责人商品总监仓储部计财总监财务部审计部门店管理总监监信息部质管部总经理助理行政总监人力资源部门店运营部市场部营运总监质量负责人商品总监仓储部计财总监财务部审计部门店管理总监监采购部办公室采购部办公室n区经理门店分公司门店门店门店1区经理门店n区经理门店分公司门店门店门店1区经理门店门店门店图３。1ＳD公司的组织结构3.２ＳD公司企业进展战略浅析前文中笔者谈到,培训与企业进展战略的关系。培训战略应当符合公司的人力资源战略，而公司的人力资源战略又取决于企业的发战略。为了理清公司的进展战略,笔者同公司的高管一起用SWＯT工具对公司的进展战略进行了分析。并得出公司目前的进展战略应当定位于集中战略，简略的分析内容如下。后来经过梳理将整个分析过程的内容分成三个部分，如下文所示：3．２.１连锁行业进展规律分析为了理清现状,笔者同公司高管首先分析了连锁行业的进展特点，经过大家的反复探讨，大家总结得出行业的进展特性以及公司的现状。(1)连锁行业进展特点①行业整合时间越来越短与医药连锁企业格外相像的家电连锁企业于２007年完成整合重组。大家分析了整个行业的进展历程，从我们国家产生第一家大型家电连锁企业（国美电器）,到整个行业完成并购，仅仅用了20年的时间。在２006年还是５强并立的局面，200７年一年就被完全打破，速度之快,规模之大让业界人士惊讶不已。反观SD公司所在的中国医药连锁行业，正式开头于２０00年，典型的标志是国家政策放开.现在看来医药连锁行业仅仅经过7个年头，时间还不算长,常规来讲行业还应当处于上升期，但是竞争已经开头。留给ＳＤ公司进展得时间已经不多了,要不整合别人，要不被别人整合。②行业整合的手段越来越透明从连锁企业行业整合方式来看手段越来越透明，之前的整合基本上是基于竞争的整合,然而现在的整合开头趋向于资本的整合.比如国美斥资46亿人民币收购大中电器，壳牌石油斥资44亿人民币收购统一润滑油等等。③行业整合越来越向市场领导者集中行业进展成熟的标志就是行业消灭行业领导者，市场的第一名和其次名占据大部分的市场份额,然后为了保障地位,他们考虑全国的战略布局，集中力气进行区域竞争,不断吃掉或购并地方诸侯。④行业越来越依靠于信息化系统为了提升公司竞争力,强化响应速度，降低成本，提高决策的精准性，连锁企业无一例外的拥有强大的信息系统.比如沃尔玛的全球卫星定位系统。⑤快速的复制能力为了保障公司的扩张,这些企业无一例外的重视快速的复制能力。复制能力包含这样几个方面：人才输出系统,标准化系统，监控系统,支持系统等。（２）ＳＤ公司现状分析公司自200２年正式成立运营以来，公司始终处于一种自顾自的进展状态，集中于当地的局域竞争并没有急于全国的竞争视野。经过5年的进展公司虽然取得了一些成就,但由于看到或听到很多负面的进行战略投资信息，公司本能的拒绝战略投资伙伴,也并没有考虑扩张资本计划。由于公司快速的进展，由创业时期的３０00万营业额，达到２00７年的3．2亿,完成了1０倍的跨越,人才队伍远远落后于公司的进展速度，负责公司信息管理的部门,信息管理能力仅仅停留在统计水平,连基本的分析能力也不具备.公司的复制系统更是基本处于空白，目前公司可以利用的工具只有《开店宝典》一个工具,但是也比较陈旧。因此，公司虽然现状看似很好，但是基于将来的进展,危机重重。3.2。2中国医药连锁企业进展现状分析笔者同SＤ公司高管在完成整个连锁行业的分析后，进一步聚焦开头分析公司所在的医药连锁行业。(１）医药连锁行业进展现状①行业竞争逐步加剧《２０07年医药连锁企业进展报告》指出:20００年中国药品零售行业完成了市场的真正开放,在政策解冻后的这个行业在短短的几年内，先后经过了大规模圈地、推动连锁化、大打价格战等阶段。比之前的任何一个行业都快，据报道部分省市早在２００４年就消灭了药店饱和局面,２00５年这种情况更是席卷全国,一些企业也因而过早地遭遇了生存、进展的瓶颈,不赚钱的层出不穷，亏损的也是屡见不鲜，关门的亦不在少数。②行业并购开头消灭虽然行业竞争的开头并不代表行业整合的步伐开头进行,然而种种迹象表明，行业整合已经开头消灭。医药连锁行业中目前排名其次名的海王星辰已经于2０0７年11月成功上市,本次上市海王星辰融资28。4亿元人民币。凭借大量雄厚的资本实力,海王星辰已经开头他们全国的收购之路，超过第一名并且在山东已经开头并购。③行业百强平均增长速度惊人医药连锁行业自从政策放开以来,就以惊人的增长速度不断制造奇迹。200５年市场百强的销售额从3４4２４２2。1047万元增加到4118６２6.91万元,增量为676２04.８０53万元,增幅则为１９。64%(２0０3年４８．1５%、２0０4年３０．47%、２005年35．11％。），如下图3。2所示。图3。２医药连锁行业各年度销售增长率④行业中各企业竞争地位排序1、２00６年医药连锁行业百强的相关数据：(１）２０06年３０强最后一位的销售额(万元）如下所示:湖南时代阳光养天和大药房连锁有限公司４2０0０万元西安怡康医药连锁有限责任公司42000万元（2)2０0６年20强最后一位的销售额如下所示:沈阳维康医药连锁有限公司62０00万元（3)２0０６年１0强最后一位的销售额如下所示：安徽百姓缘大药房连锁有限公司１１0０00万元(4）2００6年第一名的销售额如下所示:湖南老百姓大药房连锁有限公司23００0０万元(2）SＤ公司现状分析ＳＤ公司是山东省第一家从事药品连锁经营的企业,成立之初有着多年的医药批发阅历。个别核心团队成员拥有药监背景，所以成立后得到了当地政府、媒体的热闹追捧，飞快进展起来，在山东省会城市，牢牢占据第一把交椅，虽然没有完成有效的扩张，但总营业额属于山东省的龙头。对于局域城市的竞争，并没有感觉到太大的压力，危机意识不强;由于有比较稳定的利润来源，公司比较满意于局域市场龙头的地位，临时没有考虑扩张的计划,因此短期内很难有较大的突破；另外从公司２005年到2006年的营业额增长来看，２4００0万到２8000万，销售增长率为1６．７%，远低于行业百强的平均增长速度35.1１％，公司进展后继乏力的症状已经开头凸现；最后我们在看一下公司的行业地位，公司２006年销售额2８０00万,仅排在行业百强的4１位，行业整体地位比较危险.行业内的对比分析，再次说明公司的前景危机重重。3．2．3山东省内市场分析回归局域市场分析，笔者同公司高管一同讨论了当地的市场，虽然ＳＤ公司处于整个市场的领导者，但是并不代表没有威胁的来临。山东市场的特点①市场总量很大同公司高管一起盘点了山东省各地市医药连锁龙头企业，大家发现一个共同的规律,在每一个地市，都有1—２个连锁企业在主导市场，没有任何一个企业在两个地市占据领导者地位.实际上SD公司在济南市所占的市场份额也不过34％，远低于刚被收购的某家电连锁企业70％的市场占有率。分析结论:山东区域市场医药零售的总量很大,只是被各地诸侯瓜分而已,所以SD公司只是诸强中营业额最高的并没有肯定的竞争力。②资本运营已经开头虽然整个行业的并购潮并没有开头，但是山东市场已经开头并购行动,或者说山东市场的并购风已经开头。刚刚完成上市的海王星辰已经于2008年初，完成对山东省两家中型规模企业的全面收购，一跃成为山东市场龙头；另外济南市其次大医药连锁企业已经被另一家从事化妆品的企业收购；还有拥有比较雄厚实力的某医药连锁批发企业用仅仅3年的进展，总体营业额已经超越1０个亿。③市场区域过于集中SＤ公司目前虽然是山东省医药零售市场领导者,但市场区域仅集中在济南、泰安两个地方。并且只是济南占主导地位，泰安当地并没有肯定的主导成份，市场地位并不稳固。3。2．4市场战略对策笔者与高管们一起在完成公司进展战略的简要分析后，认为公司目前所处的位置还是比较危险。从连锁行业进展特性来看，公司的基础管理格外薄弱,基于战略的讨论比较淡薄，公司的很多决策任意性比较大。另外从本行业的特性和区域市场来看，公司目前的竞争优势正在失去,由于公司基础管理比较薄弱，因此扩张速度落后于行业的进展速度，销售额增长速度更是越来越慢。结合前文笔者提到的战略选择定位，公司决定实行集中战略的策略。(1)市场竞争策略在集中战略的前提下SD公司重点探讨了市场竞争战略，通过商量公司制定了如下３年的市场策略目标：①销售收入翻一番②夺回山东市场龙头的地位③每年保持2５％的销售增长速度(２)竞争应对措施为完成上述的市场竞争策略，笔者同公司高管再次进过深化探讨,又制定出实现上述目标的五项保障措施①充足的资金保障②源源不断的人才供应③完善的管理模式④良好的政府关系⑤全新市场进展思路针对上述五个问题,ＳＤ公司分别实行了相应的对策。笔者主要负责人才供应问题的讨论，讨论发现影响公司人才供应的因素格外多,比如有聘请问题、薪酬问题、绩效管理问题、职业生涯问题、企业文化问题,培训管理问题等。笔者只是从培训角度讨论人才供应的问题。３．3SD公司人员结构分析为了更有针对性地讨论公司的培训管理问题，笔者深化了解了公司的人员结构问题，分析主要从三个角度进行的，并得出简要的培训设计导向。3．3．1SD公司人员结构(1)员工层次SD公司现有员工总计９58人：公司决策层7人,公司中层管理人员19人，店长：１６人,值班店长：４5人,主管12人,销售人员:7２５人，帮助人员：1３４人。SD公司人员分布见下图３．３：图３.3SD公司人员分布（２)年龄层次SＤ公司的员工大部分为中青年,40岁以下的占绝大部分。依据公司员工的年龄结构统计绘制的图形见下图SD公司年龄分布见下图３．4：图3。4ＳＤ公司年龄分布（3）学历层次SD公司的员工从学历层次上看，大专和中专员工占了很大一部分比例,简略文化层次分布见下图3。5。图３。5ＳD公司员工学历层次分布３。3．2SＤ公司人员结构分析从员工的层次分布来看公司整体年龄结构比较低，属于比较有朝气活力的企业，但与此同时公司员工的学历层次同样偏低,而结构层次则相对合理.在这种状况下公司的培训管理应当注意基本的知识培训和技能培训,而关于高层次的理念培训则应当成为帮助培训内容。3。４SD公司原有培训状况分析及诊断在上述问题分析的基础上,笔者又运用了资料收集、个别访谈和问卷调查等方法，于２０07年12月至20０８年3月,对公司培训管理工作进行了针对性调研。其中共做访谈40人次，访谈对象包括管理系统、财务系统、销售系统、帮助支持系统的员工，层次涉及决策层、中级管理者、店长、值班店长、主管和一般店长。访谈内容包括：您目前是否适应本岗位的要求，是否参加过相关的岗位培训，当前最迫切的培训是什么，最想得到那些方面的培训，对于公司的培训有什么建议和意见等。2０07年中期ＳD公司人资部、质管部曾为了解公司员工培训的状况,两部门曾共同进行过一次全员问卷调查，问卷调查表见附录1。依据人资部供应的统计资料显示，公司320人参加了问卷的填写,收回有效问卷2８7份，被调查员工８0％认为已进行的培训对他们的工作没有很大的帮助,７5％的认为培训内容和他们的实际需求不相适应,71%人员不满意讲师的水平，８５%的认为培训的时间支配不恰当,而８7％的认为他们需要培训能够和他们工作紧密联系起来，11％有其它建议.综合访谈结果和实践调查，SD公司原有培训体系之所以效果不佳，主要由以下几方面缘由造成：?？3.４。1职责错位培训组织管理原来属于人力资源部的工作，但是由于人力资源部人员能力有限，仅设立一名培训管理员专门负责培训工作,人力资源代经理（公司成立以来经理始终空缺)并不关心培训工作。因此实际上人力资源部组织的培训工作比较少,大部分培训工作则是由公司的质管部在组织进行，在这种状态下,消灭了这样一个怪现象质管部成了公司的培训组织部门。然而培训的档案管理和制度执行管理又由人力资源部制定，因此冲突不断,扯皮不断。3.4.2培训内容单一公司原有的培训内容主要集中于入职培训和药品知识培训。入职培训主要由人力资源部组织进行,培训内容分基本礼仪、基本制度培训和药事法规.培训过程中，无论员工应聘什么岗位一律培训相同内容，造成了资源的浪费和部分不相干员工的反感.比如出纳也需要接受枯燥的药学知识培训，考试不通过不能上岗。其他的培训就集中在药品知识培训上，公司为了降低培训成本则主要由厂家组织进行相关培训。培训内容的单一性,给员工综合素养的成长带来了一些阻碍。3．4。3培训机制不足为了促进培训管理工作,公司开办了内部培训师培训班，培育了4０余位内部培训师，并定期对培训师进行培训，然后要求培训师对门店员工进行培训。这部分培训师主要来自于一线员工,由于双重身份使这部分培训师必须浪费自己工作的时间去备课、讲课，从而影响了他们的工作业绩。但是公司并没有针对这些培训师给予任何补助,这种情况造成了培训师们的实际收入下降，乐观性降低。因此部分门店对公司支配的培训工作实行本能的抵制，造假现象曾出不穷.3．４.4培训流程不规范除了公司的常规培训外,公司平常也组织一些管理技能,心态技巧类的培训，但是这些培训的组织并没有基于培训需求调查而产生的。而是为了培训而培训，强制培训的现象比较普遍。另外在培训简略组织过程中，管理也比较混乱，现场管理到底是由办公室负责还是人力资源部负责始终处于争论中，培训效果的好坏完全取决于培训师能力和现场发挥。培训结束后，并没有后续的评估和跟踪工作。在这种状态下，公司的很多培训工作实际上并没有真正的效果。ﻬ第４章SD公司培训体系的再设计前面分析了ＳD公司原有企业培训中存在的问题及面临的逆境,下面将从培训的组织体系、流程体系、课程体系、帮助体系四个方面,对SD公司企业培训体系进行再设计。4.1培训体系的总体构思4．1.1构建培训体系的基本原则（1）基于战略的原则所谓战略原则包含两层含义:一是培训要听从或服务于企业的整体进展战略,最终是为了实现企业的进展目标；二是培训本身也要从战略角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训,不能只局限于某一培训项目或某一培训需求。(2)理论联系实际、学以致用的原则企业培训要坚持针对性和实践性,以工作的实际需要为动身点，与职位的特点紧密结合,与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。(3）全员培训与重点提高的原则有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素养。同时，应重点培训一批销售骨干、管理骨干，格外是对中高层管理人员。（4）因材施教的原则针对每个人员的实际技能、岗位和个人进展意愿等开展企业培训工作,培训方式和方法切合成人的性格特点和学习能力。(５）讲求实效的原则效果和质量是企业培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采纳先进科学的培训方法和手段。（６）激励的原则将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励,同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活.4。1.２培训体系构建的主要方面明确了培训体系建立的原则，针对原有培训工作中存在的问题,SD公司主要着重于从组织体系、师资体系、流程体系、课程体系这四个方面入手建立培训体系.从新培训体系构成来看,笔者有意强化了师资管理体系,将师资管理单独设立成一个体系.(1）组织体系方面新的组织体系下,笔者重点讨论了公司内部学分管理，学历管理以及知识管理,通过学分管理给员工以正向激励，通过学历管理给员工以推力,通过知识管理强化公司内部知识资源的共享和转化。（２）师资体系方面新的师资体系下,笔者不仅强化了公司内部培训师机制管理，另外还强化了公司同外部询问、培训机构的管理，也建立了职业培训师资源库.(3）流程体系方面新的流程体系下，笔者在四个培训流程环节分别给予强化,即培训需求分析、培训计划制定、培训组织实施、培训效果评估。格外在培训组织实施和培训效果平复方面进行了强化.（4)课程体系方面新的课程体系下，笔者从横向纵向两个角度分别设置公司的专业或技能课程体系，另外笔者还重点强调了课程的管理工作.(５）帮助体系方面新的帮助体系下,笔者重点设计了硬件管理，启动了SD公司卫星商学院，成立了专门的“学习俱乐部"，另外也考虑了制度建设问题。4．1。３培训体系框架明确了培训体系建立的原则，针对培训工作存在的问题,ＳD公司培训体系的整体框架见下图4．1:ﻬ学分管理学历管理知识管理学分管理学历管理知识管理组织体系组织体系培训体系培训体系外训师管理师资体系内训师管理外训师管理师资体系内训师管理需求分析制定计划组织实施培训评估流程体系需求分析制定计划组织实施培训评估流程体系课程数据库课程数据库课程体系课程体系课程管理课程管理制度管理信息管理软件管理教学设施硬件管理制度管理信息管理软件管理教学设施硬件管理辅助体系辅助体系图4．1SＤ公司培训体系示意图４.2培训组织体系企业的经营活动离不开组织体系,同样道理，企业的培训活动也离不开有助于培训实施的组织体系，培训的组织体系必定要依托企业原有的组织结构来进行再设计，才能保证培训活动的开展。培训对象要面对任何一个部门,因此只有企业各级管理者和各部门对培训工作的协同协作才能真正提高培训的效率,体现培训的价值。４。2。1培训组织体系设计的原则（１）统筹管理由SＤ公司人力资源部的培训管理部进行培训的设计、实施并监督培训项目，制定相应的培训管理制度,与其他部门进行充分沟通协调,从而保证项目的顺利实施.（2）分层实施建立SD公司各部门培训代表制度，做到培训工作简略到各部门都能责任到人，促使各部门员工重视培训,并乐观参加培训。(3）充分挖掘企业内部资源，建立内部讲师为主、外部讲师为辅相关制度企业中不乏工作阅历丰富、表达能力强且具有培训天赋的人才,培训管理部采纳自荐与选拔相结合的方式，来挖掘这类人才,并通过制度在企业内部进行聘用，以此来提高培训效果。另外，对于一些高端的、企业急需的等相关课程则由外部培训师负责。4．2.2培训组织体系的建立（1）培训体系的设计架构公司的培训管理是公司一项重要的战略工作，计划由公司总经理任培训负责人，人力资源部负责整个培训的开发与管理,并设独立的培训管理部门。同时这也是公司下一步实现“ＳD公司商学院”的初步策划架构。简略见下图4。2：总经理总经理人力资源部人力资源部培训管理部培训管理部培训导师培训导师兼职培训师专职培训师部门培训代表培训管理员课程开发师兼职培训师专职培训师部门培训代表培训管理员课程开发师学习助理学习助理图4。２SD公司培训体系的设计架构(2)培训管理部各岗位工作职责简略设计如下：①总经理工作职责负责培训管理战略制定，负责培训管理部组织架构的确定以及相关计划、预算的审批确定；同时负责部分培训课程的培训工作.②人力资源工作职责负责培训管理工作的组织协调,以及完成培训与薪酬、考核、职业生涯等工作的融合工作；同时负责人力资源部相关课程的培训工作。③培训管理部的工作职责负责公司培训管理工作计划的制定、培训组织管理、培训师管理、培训教材管理等.④培训导师工作职责负责公司内部最高级别相关项目的培训工作,负责培训公司专职培训师和兼职培训师，指导课程开发师进行课程开发，指导培训管理员进行培训管理工作.⑤专职培训师工作职责负责相关项目（管理人员或专项培训）的培训实施工作，协助完成课程开发工作,负责讲授科目的考试题目制定与组织考试工作，协助进行培训效果评估，协助进行培训现场管理。⑥兼职培训师工作职责负责相关项目(管理人员或专项培训）的培训实施工作,协助完成课程开发工作,负责讲授科目的考试题目制定与组织考试工作，协助进行培训效果评估，协助进行培训现场管理。⑦课程开发师工作职责依据公司的战略需要,进行公司新的培训课程开发，负责公司相关课程教材的编撰,公司培训资料的整理编撰与管理工作。⑧培训管理员职责负责公司员工的培训积分管理，公司培训需求调查，培训效果评估,培训合同签订培训现场组织支配以及纪律管理等工作。⑨部