《商务管理手册（施工类）》

商务管理手册（施工类）商务管理理念 1商务管理目标 1 2 2 21.3依据 21.4管理原则 21.5主要应对风险 21.6术语和定义 41.6.1标价分离 41.6.2标准成本 41.6.3责任成本 41.6.4预留风险金 41.6.5考核兑现 41.6.6商务策划 41.6.7工程计量 41.6.8期中结算 51.6.9竣工结算 51.6.10分包方 51.6.11供应商 51.6.12分供方 52职责与权限 52.1管理职责 52.2审批权限 62.3重大项目审批 73管理要求 93.1项目目标管理 93.1.1标价分离 93.1.2签订责任书 113.1.3风险金预留及返还 133.2商务策划 3.2.1管理流程 3.2.2管理要求 3.3成本过程管控 3.3.1成本控制主要目标 193.3.2成本核算与分析 213.3.3分供方价格管控 233.3.4项目经济运营分析会 253.3.5商务资料档案管理 253.4结算管理 273.4.1工程计量 273.4.2竣工结算 293.4.3签证索赔 303.4.4分包结算 363.5项目目标管理考核兑现 454检查、评价与改进 454.1业务检查 454.1.1对二级单位检查 454.1.2对项目部检查 464.2绩效评价 474.3管理改进 47 485.1解释与修订 485.2表单 485.3模板 495.4保密内容 49商务管理理念履约为先合作共藏内涵解释：对业主方：干好实体项目、确保项目履约，达到或者超越业主期望，以品牌优势和优质服务，实现互惠共赢。对分供方：以确保履约为目标，坦诚面对分供商的合理诉求，打造长期稳定共赢的合作模式，促进共同发展。商务管理目标1.新开工项目标价分离率100%；2.新开工项目《项目目标管理责任书》签订率100%；3.新开工项目施工工期超过六个月的规模以上项目商务策划4.往年竣工工程总包结算率90%，当年6月30日前竣工工程总5.分包结算在竣工后3个月内完成率100%；6.成本管理信息数据库建立率100%；7.竣工项目具备条件的考核兑现率100%；8.规模以上项目商务确权率110%。商务管理坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九目经济活动行为，提高项目整体盈利能力，保持企业利润持续稳健增长。本手册适用于院总部、施工类二级单位以及项目部。手册中未明确内容执行集团《商务管理手册》。1.3编制依据中建新疆建工（集团）有限公司《商务管理手册》。1.4管理原则履约为先，各方共赢，系统联动，创造价值。1.5主要应对风险序号风险名称风险描述1营销风险1.1投标报价风险如投标报价缺乏结合过程适当策划或投标成本测算偏差，可能导致投标潜亏，履约、现金流、结算受影响等风险。2市场风险2.1市场价格风险在工程实施过程中缺乏对劳务、材料、机械、设备等生产资源的市场价格充分的了解及预测等，可能导致项目采购成本增加、企业利益受损的风险。3管理风险3.1项目履约风险在履约过程中对安全、质量、工期等环节管控不到位，项目工期压缩，增加赶工费风险，从而引发工程成本高于预期或企业的品牌、市场知名度等社会效益受损的风险。3.2成本控制风险在项目实施过程中缺乏对成本的有效控制或者缺乏降低成本的有效方法，或者未恰当的运用既定的成本控制方法，造成项目成本超过同行业平均水平，企业效益流失的风险。3.3工程索赔风险如投标与合同签订阶段防范不够、合同约定不明，或索赔编制与谈判人员专业水平不够、采取的措施不科学等原因，可能导致索赔失败、企业经济利益受损的风险。序号风险名称风险描述3.4工程分包风险如违规分包或分包合同不严密，或分包商选择不当，或未对分包商实施有效监督管理，可能导致工程分包管理失控、分包成本大幅上涨的风险。3.5工程结算风险如合同管理不严密、结算资料不完备、竣工验收不及时、人因使得工程结算产生纠纷，可能导致结算时间延迟，正常结算受阻的风险。3.6征地拆迁风险征地拆迁、管线迁改、交通导行工作量大，过程阻工现象突出，对工期影响大。征地拆迁费用无上限，不能及时完成征地拆迁，导致项目不能正常实施带来的履约风险和成本增加等风险。3.7设计管理风险对前期勘察设计、初步设计、施工图设计和专业深化设计效，成本风险将加大。3.8工程总承包项目结算超概风险如业主政府建设标准提高，设计图纸不完善，专业管理能力不足，政府财政支付手续风险，PPP项目工期延长成本增加，设计变更或签证索赔增多，设计概算和预备费准备不足，超过概算（或业主目标控制成本）部分将很难获得投资方的确认，增加工程结算风险。3.9工程总承包项目总价包干风险设计、初步设计、施工图设计和专业深化设计全方位介入，不能以设计概算预控施工图预算，提前进行优化，仅靠传统出图后的双优化创效，成本风险将加大。3.10基础设施项目管理风险原材质量验收、试验配比要求高，试验数据对成本管控较为关键；线性工程因地质、环境情况特殊，在实施过程中施工质地形地貌复杂，测量工作量大，技术含量高；不可预见因素较多，劳务分包窝工、机械闲置、隧道劳务索赔、阶段抢工问题较为突出。4相关方风险4.1基础设施项目设计风险大多数项目具有初设图招标、概算包干特点，施工单位中标般作为招标控制价参考依据，设计优化与变更主要通过设计院切入。序号风险名称风险描述4.2基础设施项目业主风险由于项目建设资金来源为政府主导的多元化投资，投资概算路工程、铁路工程的行业主管部门，有关计价、质量等行业标准均有别于建设工程，项目由行业和政府共同监管，上游链条较为复杂。业主多具政府性质，战略关系的长期维护至关重要；项目按照政企分开的原则，实行项目公司法人责任制；各类基础设施项目在招投标、设计变更、工程计量和结算审计等环节的管理流程较长，管控较为严苛。1.6术语和定义1.6.1标价分离按照一定方法将中标价（合同价）与标准成本实现分离的过程。“标”是指自行完成部分的中标价（合同价“价”是指标准成本。1.6.2标准成本用支出总额。1.6.3责任成本商一致确定的由项目部控制的成本总额。1.6.4预留风险金目标管理的完成节点和完成质量，通过审计与考核后予以兑现。1.6.5考核兑现应奖罚兑现。1.6.6商务策划的实施方案，并根据工程与市场变化动态调整。1.6.7工程计量算和确认。1.6.8期中结算工程在未竣工前分阶段/节点办理的工程结算。1.6.9竣工结算工程竣工后与业主（主合同甲方）办理的工程结算。1.6.10分包方统称。1.6.11供应商物资设备供应商统称。1.6.12分供方分包方和供应商统称为分供方。2职责与权限2.1管理职责序号管理职责院总部二级单位项目部1成本体系管理1.1建立完善商务管理体系√√-1.2制定商务管理制度√--1.3制定商务管理中长期工作规划和年度工作目标、计划√√-1.4制定项目商务人员工作目标、计划√√√1.5商务知识集成与共享√√√1.6商务人员配备、取证与培训交流√√-22.1项目目标管理指导、监督、检查√√-2.2项目目标管理组织实施、审批、考核√√ 2.3项目目标管理责任分解与实施 -√序号管理职责院总部二级单位项目部3商务策划管理3.1项目商务策划指导、监督、检查√√-3.2项目商务策划书组织立项、编制、审批√√3.3项目商务策划实施--√4成本管控4.1项目经济运营活动分析√√√4.2成本管控指导、监督、检查√√-4.3分供方价格管控√√√4.4成本管控实施√√√5结算管理5.1结算指导、监督、检查√√ 5.2结算工作实施√√√5.3签证索赔工作实施√√√5.4项目结算√√√2.2审批权限管理决策事项集团院总部二级单位项目部1标价分离书审批规模以下项目-商务部经理--规模以上项目分管领导--2项目目标管理责任书签订-商务部经理--3项目风险金预留返还审批-商务部经理--4项目商务策划书审批万元的项目商务部经理---4.1范围以外的项目-分管领导--管理决策事项集团院总部二级单位项目部5对业主签证索赔规模以下项目---规模以上项目 分管领导 6分包经济签证规模以下项目-商务部经理--规模以上项目-分管领导--7分包报量审批规模以下项目-商务部经理--规模以上项目-分管领导--8分供方价格与结算审批分供方价格审批8.1.1低于控制价-商务部经理--8.1.2超控制价-分管领导--分供方结算审批8.2.1合同金额≤1000万元的项目-分管领导--8.2.2合同金额＞1000万元的项目---9项目目标管理考核兑现---2.3重大项目审批重大项目的审批上移至集团，由集团相关部门进行最后审批。2.3.1重大项目包括EPC项目、PPP项目、重大风险项目、专业集成项目。其中重大风险项目按《合约法务手册》关于重大风险项目的定义界定；专业集成项目指多个专业打包组成的项目。2.3.2项目规模分类原则按照不同专业项目的特点，按项目规模（合同额）进行分类，分别为规模以上项目和规模以下项目。不同专业项目具体分类如下：项目规模分类表项目类型规模以下项目（合同额）规模以上项目（合同额）集团审核项目（合同金额）施工类岩土工程治理施工≦200万元>200万元>1000万元结构加固等特种施工≦200万元>200万元>1000万元总承包（EPC项目）不分规模由集团进行最终审核咨询类建筑设计>200万元≦200万元/岩土工程（水文）勘察>200万元≦200万元/岩土工程治理设计>50万元≦50万元/工程测量>100万元≦100万元/工程监理>200万元≦200万元/工程检测、鉴定>150万元≦150万元/项目管理咨询>200万元≦200万元/3管理要求3.1.1标价分离3.1.1.1管理流程3.1.1.2管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门（岗位）相关部门（岗位）工作文件1起草标价分离书由二级单位商务部门组织项目部人员依据投标报价，成本测算基础数据，编制施工方案、周转工具用量、机械设备配置，按照标价分离模板起草编制标价分离书中标、开工或签内二级单位商务部门项目部相关人员标价分离书2二级单位审核二级单位商务部门按照标价分离模板，组织相关部门根据标价分离会签表内容负责核实与修订编制中标、开工或签约后10日内二级单位商务部门二级单位相关部门标价分离离书会签评审表3二级单位审批二级单位负责人审批中标、开工或签约后10日内二级单位负责人二级单位商务部门/项目经理标价分离书会签评审表4院总部审核商务管理部审核规模以上项目劳务、临设、现场经费、专业分包、大型机械、材料费、租赁费等；人资部审核项目管理人员配置及岗薪标准院总部日内商务管理部/成本岗院总部相关部门标价分离离书会签评审表5院总部审批务管理部经理；规模以上项目审批至院分管领导院总部日内院分管领导/商务管理部经理商务管理部标价分离离书会签评审表6集团商务部抽查规模以上项目标价分离报备集团商务部抽查 商务部/成本岗集团商务部 7责任成本调整调整-标测算标价差，编制标价分离书，与项目部协商标准成本降低率，确定项目目标利润率。原则上项目目标利润率不作调整，偏差较大的二级单位以报告的形式上报院总部审批。3.1.2签订责任书3.1.2.1管理流程3.1.2.2管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1起草责任书任书》模板，根据合同约定及项目考核指标，结合公司具体要求起草标价分离日内二级单位商务部门二级单位相关部门项目目标管理责任书2二级单位评审商务部门组织相关部门根据各自对项目管理目标的要求进行评审标价分离日内二级单位商务部二级单位相关部门项目目标管理责任书评审表序号动管理要求时间要求门相关部门工作文件3院总部评审根据企业对项目各项管理目标的要求，对项目进行审核院总部接内商务管理部项目目标管理责任书评审表4签订责任书二级单位商务部门组织项目经理与二级单位负责人签订责任书一式三份，项目部、二级单位、院总部各一份存档责任书审批后2日内二级单位负责人/项目经理二级单位商务管理部门《项目管理目标责任书》5各级商务部门存档二级单位商务部门存档并移交项目部，院商务管理部审核存档，规模以上项目报备集团-商务管理部/二级单位商务管理部门项目部《项目管理目标责任书》6起草项目岗位责任书根据项目管理目标分解岗位责任，编制项目岗位责任书，责任目标明确，可操作性强。签订项目目标管理责任书后项目经理项目各岗位《项目岗位责任书》7签订岗位责任书组织项目岗位责任书签签订项目目标管理责任书后项目经理项目各岗位《项目岗位责任书》注：在规定的时间内未签订《项目目标管理责任书》的项目（项目部），对项目经理或项目班子成员只发放岗薪，不发放绩效薪，直至《项目目标管理责任书》签订为止，期间扣发的绩效薪不再补发。3.1.3风险金预留及返还3.1.3.1管理流程3.1.3.2管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1核定预留风险金1．项目经理按照《项目部岗位管理责任书》分配抵押金缴纳额度；核并核定风险抵押金缴纳额度，报院商务管理部管理责任书》签订后3日内完成分配和审核二级单位商务部门项目部相关人员项目部人员风险金预留分配表序号关键活动管理要求时间要求门相关部门工作文件2预留风险金根据风险金预留额度，二级单位财务部门负责收取，并按时上交院财务部，预留时限达到后7日内，院财务部将风险金预留情况反馈给商务管理部《项目目标管理责任书》签订后5日内二级单位财务部门项目部、院财务管理部项目部人员风险金预留分配表3申请返还满足《项目目标管理考核兑现办法》所列返还条件后，由项目部向二级单位商务部门提出返还申请，经二级单位审核后提交院商务管理部审批后返还符合条件后务管理部审核时限3日项目部商务管理部项目部预留风险金返还审批表4考评返还条件及责任目标根据返还条件及《项目目标管理责任书》约定目标审核收到申请后商务管理部二级单位商务部门/财务部注：1.对在规定时间内未签订《项目目标管理责任书》的项目部和未预留风险金的管理人员仍承担项目目标管理责任；2.对在规定的时间内未签订《项目目标管理责任书》或在规定时间内未预留风险金的项目部，项目班子成员只发放岗薪，不发绩效薪，直至《项目目标管理责任书》签订和预留风险金到位为止，期间扣发的绩效薪不再补发；3.对在规定的时间内签订《项目目标管理责任书》，一个月内仍未按规定预留风险金的，风险金由二级单位领导班子预留；4.如考评时质量目标和总包结算目标由于时限未到，风险金待目标完成后，由项目部提出返还申请，经二级单位和院总部商务部门审核确认后，一并返还。3.1.3.3风险金特殊处理特殊情况处理方式工作文件1项目部人员在项目预留风险金尚未具备返还条件，在项目工作时间不足预计总工期的1/3，即调离项目部预留风险金退回本人，不再承担项目盈亏风险项目部人员风险金过程返还2项目部人员在项目预留风险金尚未具备返还条件，在项目工作时间超过预计总根据项目盈亏情况予以全额退还或按考勤比例扣除，退回部分由项目部补齐。补齐可按以下方式进行：目部提出申请，经项目部班子同意后可以补交；位的不同阶段，以双方所在同一岗位的时间长短为权重分别考核及兑现途离职人员退回预留风险金承诺书3中途解除合同离职的人员还风险金。的，风险抵押金可按所任项目的规模合并计算，甲项目抵押金视为已经抵入乙项3.1.3.4预留风险金额度项目部全体预留额度（单位：万元）项目规模项目规模缴纳额度100-200万元200-1000万元数)0.30.512总承包项目部预留风险金权重表岗位职务备注项目经理自主缴纳的人员可与项目班子协商缴纳，每人不超过规定基数的6%技术负责人现场负责人商务经理物资主管其他人员自主缴纳缴纳总额3.2商务策划3.2.1管理流程3.2.2管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件一一、阶段策划1投标阶段策划在前期勘测设计、初步设计（概算编制）、施工图设计等阶段，研究产品定位、功能需求、难易程度，了解设计意图、设计调整优化的可能，制定科学合理的报价策略，实现商务标与技术标有机结合；项目拟任经理必须参与投标策划，参与率纳入二级单位考核提交投标二级单位市场营销部门二级单位商务部门/项管部门/拟任项目班子场营销与客户管理手册》2合同谈判策划签约前合同风险研判，拟定谈判方案，优化合同条件合同谈判院合约法务部院商务管子约法务管理手册》3施工过程策划依据合同风险及投标报价等资料，对工程量差异大、单价差异大、清单中涉及的金额大、有设计缺陷、施工组织设计（方案）等内容进行分析，组织编制商务策划书，上报院商务管理部《项目目标管理责任书》签订后5天内项目部/二级单位商务部门二级单位相关部门管理部项目商务策划书、项目商务策划会签表、项目商务策划评审表4竣工结算策划项目部会同二级单位商务部门进行结算策划，存在竣工结算情况的项目执行。总包结算递交前项目部/二级项目商务部门二级单位相关部门管理部项目结算策划书二、过程策划要点5目标分划交底将策划内容按项目岗位职责进行分解。组织对项目全员进行商务策划书交底商务策划书审批后项目经理、项目部相关人员二级单位商务部门-6策划内容包括图纸会审、双优化、深化设计、设计变更、认质认价、重新组价、现金流、签证索赔、总承包管理、税费、关系协调等-项目经理、项目部相关人员二级单位商务部门管理部-7立项与实施按整体策划书中策划点和施工进度进行专项策划立项、实施。当项目的实际情况与策划书的内容发生较大变动时，应调整策划立项并在审批后实施-项目经理、项目部相关人员二级单位商务部门管理部详《项目商务策划书》模板8动态调整项目部月度或季度成本分析中应总结当期策划完成情况，制定下月策划实施重点及措施。企业对项目策划实施情况、原策划执行中修正情况等定期跟踪和检查考核每次月项目经理、项目部相关人员二级单位商务部门管理部详《项目商务策划书》模板制商务策划书，商务策划由院分管领导批准。其他项目各二级单位可根据项目实际情况确定是否编制商务策划书；2.项目商务策划书模板由各二级单位自行根据专业特点自行编制。3.2.3EPC、PPP、基础设施项目商务策划关键点序号关键点具体阐述1利润前置策划1）对投资模式与合同结算方式进行商务分析，明确策划方向；2）EPC/PPP项目应根据项目估算、类似工程配策划，合理分配各项指标及专业比重，明确专业设计定额；3）EPC/PPP项目应参与并控制设计概算，避免选择低利润项盲目扩概，紧贴最高控制价或在限额允许范围扩概（比如部分项目允许最多10%经总承包方审核通过后再以设计单位名义提交业主；4）EPC/PPP项目设计及商务体系应全程联动，跟踪核算，避免设计超概；同时及时审核图纸并出具审核意见，由设计单位进行修改；5）掌握概算/预算/结算审批流程、现场确认/过程认价报审流程、品牌报审流程、工程款审批流程、财务审核流程等基本流程；先高利润或高利润率的工艺、做法等；7）对接定额站，进行补充定额策划，合理补充价格高的定额；8）全程对接过程审计单位及结算单位，避免结算双向风险（防止大幅超概或合同额和概算或合同额未用足争取结算紧贴或略超。2招采前置策划求由设计体系提供；2）EPC/PPP项目专业技术力量不足时可提前完成专业分包单位的招采，提前介入并提供专业技术支持，建议在施工图设计开始前招标完成；3）进行询价保障策划，完善询价资料，分析土建阶段、机电安装阶段、精装阶段、园林景观阶段等所用材料、设备的采购价差，与工程量结合，制作采购价差清单，优先选择已有信息价、利润及利润率双高的材料、设备，与厂家沟通下浮单价共赢；4）其他相关方前期植入特殊设备争取说服业主进行替换，如果不行提前策划调研市场、生产周期等，增加采购对象，通过竞争提高谈判及议价能力。3商务正负清单1）可按分部分项工程，对施工工艺进行定额、信息价分析，并与成本（市场价）对比分析，得出利润率；2）通过分项工程暂估工程量，在与大盘分配策划不冲突的情况下，利润及利润率双高优先选用。3.3成本过程管控3.3.1成本控制主要目标序号项目控制目标备注1分供方价格控制合理低价中标采用招议标方式确定分供方，大宗材料集中招标采购，严控合同外用工，实行分供方招议标、签约、定价和结算一体化管理。2材料用量控制钢材损耗率=（实际用量-图纸基础设施项目钢筋损耗率≤1.5%钢绞线预制构件≤30m且采用后张法的损耗率=（实际用量-图纸预制构件＞30m且采用后张法的现浇支架、悬臂构件且采用后张现浇其他且采用后张法的损耗率采用先张法的损耗率≤6%钢构件加工损耗率≤3.5%损耗率=（实际用量-设计用量）/设计用量优化率=（施工图用量-深序号项目备注商砼、预拌砂浆损耗率≤0.7%损耗率=（实际用量-图纸净量）/图纸净量桩基砼损耗率≤定额充盈系数的50%自搅拌砼原材料沙子、石子损耗率≤2%损耗率=（实际用量-试验配比理论用量）/试验配比理论用量水泥、外加剂损耗率≤1%沥青砼、水稳碎石损耗率≤0.1%-砌体加气混凝土砌块、砂加气混凝土砌块损耗率≤5%损耗率=（实际用量-图纸净量）/图纸净量混凝土小型砌块≤3%蒸压灰砂多孔砖≤2.5%其它主材≤定额损耗率70%-3现场经费控制≤集团核定的预算费用集团财资部季度公示4安全文明施工费用控制安全文明施工费包括的内容和使用范围，应符合国家有关文件和计量规范的规定，其中临时设施费用控制在自行完成合同额的1%以下临时设施费用：集团财资部季度公示5工期控制工期履约率（含签证）100%集团项管部季度公示6质量控制减少质量通病，降低返工、维修成本，竣工后维修费不得大于自行完成产值的0.5%集团科技部季度公示7收款控制有合同收款权的应收款按合同时点回收率100%集团财资部季度公示注：图纸净量指图示尺寸计算量（不含损耗）。3.3.2成本核算与分析3.3.2.1管理流程3.3.2.2管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1工程盘点部位进行盘点，组材料库存、半成品等进行盘点项目经理项目部相关人员工程形象进度盘点表2成本基础数据核算商务部门根据工程盘点归口计算成本基础数据形成成本报表二级单位商务部门项目部成本材料消耗台帐、物资月度结算单分包经济签证月结月清、机械台班使用确认单二级单位财务部门工程项目财务收入、支出台帐3召开项目经济运营分析会进行经济活动分析，制定纠偏措施项目经理二级单位商务负责人项目经济运营分析会会议记录4填报项目经济运营分析台账根据会议内容完善台账，并上报院总部前二级单位商务部门项目部、二级单位相关部门项目经济运营分析台账（按期）5院总部监督指导院商务管理部审核经济运营分析台账形成汇总，并报分管领导审核。分管领导审核并提出改进意见后，对项目进行跟踪指导。前院商务管理部二级单位商务部门项目经济运营分析台账注：1.二级单位商务部门对工期超过六个月规模以上项目按月做成本核算与分帐报公司商务部门备案，并取得商务部门的签收； 3.二级单位商务部门作为项目成本分析跟踪、指导、把控的主责单位。3.3.3分供方价格管控3.3.3.1成本价格数据库管理序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1收集成本价格数据收集当地市场价格信息，建立价格信息库，每半年上报院商务管理部每半年末院商务管理部二级单位商务部门/项目部分供方成本指导价2数据汇总与发布汇总成本价格数据，结合市场价格信息与分包方合同签约价格，形成内部指导价，每半年更新一次，为投标报价、集中采购、成本预测提供合理的价格参考依据每半年末院商务管理部二级单位商务部门内部指导价3.3.3.2分供方招标控制价管理序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件一、确定招标项目控制价1市场询价按照拟招标项目标的物特性、规格、数量等，组织调研当地市场的价格水平，编制招标控制价（分包需找出拟招标项目标的物对应清单，分析清单包含工作内容、标准要求、量、价等）提出招标申请后5日内二级单位商务部门项目经理招标控制价审核表2院总部审核审核上报的拟招标项目资料的完整性、数据合理性，通过价格信息库查询和市场询价，并结合项目的承包合同、管理要求等实际情况，审核制定拟招标项目的控制价收到控制院商务管理部经理二级单位商务部门招标控制价审核表3报备集团存档招标控制价院总部审核后，报备集团审核后1日内院商务管理部经理-招标控制价审核表序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1确定中标价招确过与标定程控小中中制组标必价根单须进据价对行评，投对标在标比结评报分果标价析每次招标院商务管理部院项目管理部-2确定中标单位控单制位价确范定围中内标的单由位级开标后3二级单位负责人院商务管理部-1超控制价控制价以上的，由二级单位出具详细的分析报告，报院商务管理部进行审核，报院分管领导审批，同时报备集团收到报告院分管领导院商务管理部超控制价审批表2偏差分析在评标过程中必须对中标价与控制价进行对比分析，对于超过控制价10%的中标价，应分析出现偏差的原因确定中标单位后7天内院商务管理部二级单位商务部门价格对比分析报告3.3.3.3分供方控制价管理要求（1）流程要求：1）规模以下项目可选择不招标，但须执行控制价审批程序；规模以上项目（200万元＜合同金额≤1000万元），分包须招标、控制价审批，主材可仅执行控制价审批程序；规模以上项目（合同金额＞1000万元）分包、主材须招标、控制价审批。2）项目主材，若使用集团已签约的战略协议供应商且价格不超过战略协议价的，可不必重复发起招标、控制价审批。3）零星物资采购（价值1万元以下）可不必发起招标、控制价审批，但须经过市场询比价，原则合理低价进行采购。（2）报审要求：1）格式：按照院总部下发的控制价审批表格格式报审，不允许改动格式；2）报表填报：分包方招标控制价审核表：项目特征要按照现场做法、图纸要求进行描述，工作内容和分包模式参照标准清单，计算规则参照现行定额、工程量清单计价规范，工程量填报要能真实反映招标工程量，填报不符合要求的驳回整改；供应商招标控制价审核表：材料名称、规格及品牌需求（如有）需要描述清楚，无法描述清楚地需要附拟采购材料照片，填报不符合要求的驳回整改；3）分包方招议标时要考虑全面，禁止签订合同后出现随意涨价现象；3.3.4项目经济运营分析会关键活动主责部门相关部门工作文件1项目经济运营分析会准备拟定会议议题、确定参加人员、准备会议资料、确定会议时间和地点；会议召开项目经理/二级单位商务部门二级单位相关部门会议准备资料2召开项目经济运营分析会对当期项目商务策划情况、经济活动情况进行分析总结，制定纠偏措施，提出改进方案1次/月二级单位商务部门二级单位相关部门经济运营分析会会议资料3项目经济运营分析会资料收集，整理会议记录，保管。会后3天内二级单位商务部各层级相关部门项目经济运营分析会会议资料4按会议具体要求各层级相关部门各层级相关部门3.3.5商务资料档案管理序号动主责部门相关部门1建立档案按照项目商务资料档案清单要求，准备档案盒，将商务文档资料立卷名称分别贴在档案盒的封面、盒脊，入柜按序排列项目开内项目经理项目资料员项目商务资料档案清单2收集整理从项目投标开始到竣工结算完成过程中，形成的所有与经济相关的各种有效书面文件、子文档等资料与项目实施过程同步项目经理项目资料员序号动主责部门相关部门3验收资料计价资料应为合同约定的现场管理人员在职责范围内签字确认的原件，内容完整、表达准确、字迹图示清楚、手续完备（如系复印件应加盖印与项目实施过程同步项目经理项目资料员4分类整理归档对资料进行归集、分类，填写档案目录、装盒保存收到资料后2天内项目经理项目资料员5移交按档案管理相关要求，将需存档的商务资料装订成册，总分包结算资料移交档案管理部门结算定天内项目经理项目资料员6组织验收档案管理部门组织对资料的完整性、有效性、分类、装盒等进行综合验收收到资二级单位档案管理部门二级单位商务部门7存档验收合格后档案管理部门存档-二级单位档案管理部门-注：1.商务资料分为：A业主类、B分包类、C内部管理类，应依次编号装盒；2.商务资料属于企业机密，必须设资料柜并加锁妥善保管，收到资料后及时整理入柜。除上级单位的主要领导、总经济师、商务部门相关人员和项目部人员可查阅外，未经领导同意不得向外借阅或携带外出，如系电子文档的内部管理类商务资料未经领导同意不得对外发送。3.项目结束之前，商务资料由商务人员保管，人员流动后必须做好交接，在项目终审结算完毕后，统一交二级单位商务管理部保存。3.43.4.1结算管理工程计量3.4.1.1管理流程3.4.1.2管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1工程计量编制按进度编制已完工程量，当期工程变更及签证索赔等一并计算。注意易漏项、组价合理性、工程含量等完成商务人员项目经单位商务负责人-2对外计量足额计量，及时报批，并取得业主方的有效签收，过程计量单应连续编号按合同约定计量周期和时间提交商务人员项目经单位商务部门按业主方要求格式提交3核实确认提高工程计量确认率，积极对接合同约定审核人，全程跟踪过程计量的核实与确认。确保足额确认，取得业主方的有效确认，对未及时确认说明原因按合同约定期限确认商务人员项目经单位商务商务管理部工程计量确认报告4建立台跟踪填报台帐，报院商务管理部，其对所辖项目过程计量进行全面指导和监督。对业主方未及时审批的结算（计量）单，台账中应注明原因完成二级单位商务部门院商务管理部工程计量台账展工程计量工作。3.4.2竣工结算3.4.2.1竣工结算资料清单序号竣工结算商务资料详细内容1前期投标资料招标文件、招标图纸、答疑、地勘、会议或备忘录、投标书（商务）、技术标、询标问卷等2合同及补充协议中标通知书、分包合同、补充协议3图纸会审、设计变更图纸会审、设计变更、工程洽商、技术核定单、发包方/监理工程指令单等原件4业主往来函件开工报告、发包方代表授权委托书、监理委托合同及总监委托书、场地交接记录、图纸交接书、节点及竣工验收证明等与工期相关的往来函件、通知等5业主、监理联系单涉及总包结算相关的工作联系单资料6竣工图纸经监理单位、设计单位、发包方共同确认的加盖竣工图章的完整竣工图纸7业主签证总包签证、补偿的报送及批复资料原件8业主认价单综合单价认价单、材料认价单及相关资料9会议纪要涉及工期、费用补偿、索赔等相关监理例会、业主例会、专题会等施工方案及施工组织设计经监理单位、发包方确认并做为施工依据的施工专项方案、施工组织设计等当地政府主管部门发布的政策性调价文件、造价信息等当地造价部门发布的人工费、燃油费、机械费调整等建经政府文件及施工当地的网刊价格信息施工期间变化的法规施工期间变化的税收法规变化、规费缴纳政策变化等规定竣工验收及交档资料分部分项工程验收记录、竣工验收报告、材料进场记录、复试、隐蔽资料等甲供材对帐单甲供材料的收料对帐单奖励及扣款明细业主、监理方的奖励扣款明细资料3.4.3签证索赔3.4.3.1对业主签证索赔（1）管理流程（2）管理要求序号动管理要求时间要求门相关部门工作文件1发起签证索赔项目经理、总工、各专业工程师有责任发起提出签证索赔，负责签证索赔报告的起草、工程量的计算、跟踪和办理，二级单位商务负责工程量的复核和计价，签证事由描述清楚准确按合同约定的时间发起项目经工、专业工程师二级单位商务部门签证申用或工期计算说明书2项目签证索赔小组负责签证索赔事件和签证索赔报告的会审以及相关工作协调签证事件发生后1天内项目经理商务部门、总工办签证索赔会签单3二级单位审核规模以下项目提交业主方前，经二级单位商务部门审核、单位负责人审批后报出收到后2天内项目经理二级单位商务部门、负责人签证索赔会签单4院商务管理部规模以上项目提交业主方前，经院商务管理部审核、分管领导审批后报出收到后2天内院商务管理部签证索赔会签单5分管领导审批商务管理部报送分管领导审批，重大索赔事项报备集团接收后3天内院分管领导院商务管理部签证索赔会签单6签证索赔的传递提交给发包方的签证、补偿、计价资料等文件，由发起人负责提交，并取得有效签收合同约定时间内项目经理项目相关人员签证索赔资料报送签收单7事项确认建立签证索赔跟踪台账，提高签证索赔确认率。得到批复的文件和经济资料，由二级单位商务部门负责保管。建立签证索赔台帐，上报院商务管理部确认按合同约定时间内/台账上报时度末次月项目经理二级单位商务部/院商务管理部签证索赔台账注：本节内容另详《签证索赔工作指南》。重大索赔事项：指索赔金额50万元(专业项目20万元）以上的单项索赔。（3）签证、索赔工作事项序号价款调整类别价款调整内容1法律法规变化法律、法规、规章和政策变化的调整；省级或行业建设主管部门发布的人工费调整；政府定价或政府指导价管理的原材料等价格的调整2工程变更引起分部分项清单项目变化的调整；引起分部分项清单工程量变化的调整；引起施工方案变化造成措施项目变化的调整3项目特征描述不符特征描述与实际施工要求不符导致的调整4工程量清单缺项清单缺陷导致新增分部分项工程量项目的调整、进而引起措施项目费用的调整5工程量偏差工程量变化幅度超出±15%的价格调整；以及以此引起的措施项目变化的调整6物价变化人工、材料、工程设备、机械台班价格波动超出风险承担浮动的调整；以及工期延误阶段价格（含计日工价格）变动的调整7暂估价依法招标确定的按中标价调整；不需招标确定按双方确认价调整8计日工计日工种类以外发生的计日工调整9现场签证完成合同外以外的零星项目引起的价款调整不可抗力不可抗力引起工期改变导致费用增加的调整提前竣工（赶工补偿）发包方压缩工期超定额工期20%或提前竣工的调整施工补偿非承包人原因造成承包人损失的补偿调整暂列金额暂列金额虽然列入了合同价格，但并不属于承包人所有误期赔偿业主反索赔范畴3.4.3.2分包经济签证（1）管理流程（2）管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1审分包经济签证单指令内容专业工程师填制《分包经济签证单》指令内容并经商务人员、项目经理会审发生签证事项前1天项目专业工程师项目商务人理分包经济签证单序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件2下发《分包经济签证单》专业工程师下发《分包经济签证单》给分包方分包方施项目专业工程师项目商务人员/项目经理分包经济签证单3签证指令内容实施分包方按《分包经济签证单》指令内容组织施工，实施完毕并签字盖章后提交项目专业工程师进行审核确认实施完毕项目专业工程师项目商务人员/项目经理分包经济签证单4项目部项目经理确认，二级单位商务负责人审核签证合理性及价款内项目经理/二级单位商务负责人项目各岗位分包经济签证单5院总部审批规模以下项目审批至院商务管理部经理；规模以上项目审批至院分管领导内院商务管理部/院分管领导-分包经济签证单6建工总部监督建工总部随机监督、抽查分包签证合规性-建工总部商务管理部-分包经济签证单7存档项目部对分包经济签证单以各分包方为单位分别进行连续编立签证台账，存档院总部，做为结算支付依据签证确认项目经理院商务管理部分包经济签证管理注：1.项目部的分包经济签证发起、办理、确认由项目专业工程师负责办理。2.项目部的机械租赁，有合同单价的，办理《机械台班使用确认单》，须附影像资料及分包方提供的原始单据，不再办理机械租赁分包经济签证；无合同单价的，办理机械租赁分包经济签证。3.分类管理分包签证，分对应业主签证与分包合同外签证两大类，严禁相关分包合同所含内容发生分包签证增加成本费用，否则由签发人自行承担费用。4.分包签证总金额超过分包合同内造价3%的，由院商务管理部协同纪检监察部进行核查，对有违反相关规定的行为给予相关责任人处罚。（3）分包经济签证管控序号工作内容签证管控要点1临时设施生产设施不另计费用，已包含在劳务合同单价或总价中；生活及办公设施必须按图、按合同单价或合同约定结算2设计变更、技术核定按图纸、按合同约定计算3返工必须先认定返工责任，由责任方负责。确非分包方原因造成的返工，便于计算工程量的按量计算，零星返工及不能明确计算工程量，现场签证人员事前组织核定返工工程量及单价，按流程上报核准，提供详细单价测算资料4质量问题返工、修补谁施工谁负责返修，不允许签零星用工或费用5材料装卸、运输、倒运包含在劳务合同单价或总价中6周转材料装卸、现场运装卸、回库整理包含在劳务合同单价或总价中，原则谁使用谁装卸、运输、回库整理7标准化、文明施工、CI工地合同有明确约定执行合同约定；如无约定，双方对拟达标准事先确定一次性包干费用，并报院主管部门及院领导审批，不允许签证零星用工8其它签证单必须量化工作量、工作时间、工作人数及累计金额在10万元以上时以补充协议形式确定，价格由项目部提出、院商务管理部核定。 2.涉及零星用工签证需附用工考勤记录及影像资料。3.4.4分包结算3.4.3.1劳务（专业）分包报量（1）管理流程（2）管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1劳务（专包方报量日，人工费须单列，必须有分包方签字、盖章，分包签字代表人必须取得分包单位的授权委托书。过程付款或报量单应连续编号。日项目经理项目相关人员劳务（专业）分包月度报量计算书、劳务（专业）分包报量审核报告序号动管理要求求门门工作文件2审核确认项目经理组织项目成员初审，不符合退回分包方每月22项目经理项目部劳务（专业）报量审核报告3二级单位商务二级单位商务部门审核分包报量，二级单位商务负责人审批分包报量商务负责人二级单位商务部门成本岗劳务（专业）报量审核报告4院总部规模以下项目审批至院商务管理部经理；规模以上项目审批至院分管领导分包报量院商务管理部商务管理部成本岗劳务（专业）报量审核报告5集团商务抽查合同金额大于1000万元项目报备集团分包报量集团商务部-劳务（专业）报量审核报告5提交财务入账，建立报量审批后的报量表交财务作为资金计划审批的依据，建立《分包月报量管理台帐》每月22部门项目部分包月度报量管理台帐注：分包签订合同时准确计算工程量并附工程量清单，累计确认报量（或最终结算值）如超分包合同额，需提交详细原因分析报告，经二级单位商务负责人、总经理、院商务管理部审批，签订补充协议后录入信息系统。3.4.3.2机械租赁报量（1）管理流程（2）管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1机械租赁方报量机械租赁方报量时间赁方签字、盖章，机械租赁方签字代表人必须取得机械租赁单位的授权委托书。过程付款或报量单应连续编号。前项目经理项目经工、生产经理、安全员机械租赁报量计算书、机械租赁报量审核报告2审核确认项目经理审核完毕，审批后报二级单位商务部前项目经理机械租赁报量计算书、机械租序号关键活动管理要求时间要求门门工作文件赁报量审核报告3二级单位商务审批二级单位商务部门审核分包报量分包报量商务负责人二级单位商务部门成本岗核报告4院总部审批规模以下项目审批至院商务管理部经理；规模以上项目审批至院分管领导分包报量院商务管理部商务管理部成本岗核报告5集团商务抽查合同金额大于1000万元项目报备集团分包报量集团商务部-核报告7提交财务入账，建立报量台账审批后的报量表交财务作为资金计划审批的依据，建立《分包月报量管理台帐》前部门项目部机械租赁报量管理台帐注：1.机械租赁签订合同时预估计划使用期限并附费用清单，累计确认报量（或最终结算值）如超机械租赁合同额，需提交详细原因分析报告，经二级单位商务负责人、总经理、院商务管理部审批，签订补充协议后录入信息系统。2.零星使用的机械，项目必须每天确认使用时间及台班，填制《机械台班使用确认单》。3.4.3.3分包结算（1）管理流程（2）管理要求序号动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1分包结算条件会审分包方所提交的结算书必须签字、盖章（与合同一致附分包方进退场记录分包合同验收合格后二级单位商务部门项目相关部门会签单2项目部初审项目商务经理组织相关部门会审会签，不符合条件退回分包方。进行分包方材料转账审核。属于包清工的分包结算，在报送分包结算时必须附有项目部材料人员与分包方代表共同签字确认的材料领用对账单收到后20天内项目商务经理项目经理/项目相关部门会签单3二级单位审核分包结算、会审会签单、初审计算底稿由我方人员提交，二级单位商务部组织进行全面审核，并取得分包方的确认收到后3天内二级单位商务部门二级单位相关部门/商务经理会签单4院总部商务管理部组织相关部门进行审核收到后3天内商务管理部商务管理部经理/二级单位商务部门/项会签单5分管领导审批分管领导在结算书上审批签字收到后3天内分管领导商务管理部会签单6集团商务审批项目的分包结算进行审核收到后5天内集团商务部 会签单7结算归档商务经理负责结算传递和信息化结算数据调整，归档并提交财务部门结算定案二级单位商务部门--序号动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件8分包结算监控对本单位所有分包结算办理情况进行跟踪管理前报送二级单位商务部门院商务管理部划表9停工缓建工程结算办理明确复工日期要及时办理分包结算停工2月后项目经理项目部/二级单位商务部注：1.二级单位商务部门负责对分包结算初审的管理和监测。2.院商务管理部负责分包结算的终审。包最终按时结算打好基础，结算付款比例按最终结算完成时点调整。（3）分包结算要求算。务部门提交，不得委托分包商人员提交。齐全，否则不予接收并视为未完成初审。与分包人代表共同签字确认的材料领用对账单。作。位负责人及商务管理部经理予以通报、约谈，情节严重的视情况予以处罚；发现报送不及时或资料明显不齐全，对二级单位负责人及商务部经情况说明并经二级单位商务管理部经理签字确认；商务管理部结合季度业务检查对报送分包结算进行评比，对综合报送质量差的单位通报批评。3.4.3.4供应方结算（1）管理流程（2）管理要求序号活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1供应方提交结算单物资供应、领用结束后，供应商编制物资采购结算单物资供应结束内项目经理项目部相关人员供应商提供物资采购结算单2项目部项目经理组织初审，根据物资采购结算单、采购合同对物资数量、单价、金额进行会签，项目经理确认后报二级单位商务部门，不符合退回供应方项目经理项目部相关人员3二级单位审核二级单位商务部门组织进行全面审核，并取得分供方的确认收到后5天内二级单位商务管理部门二级单位相关部门物资采购结算单、物资结算审查4院总部院商务管理部对规模以上项目的物资采购进行终审后返回二级单位商务部门收到3天内院商务管理部院相关各部门物资采购结算书、物资结算审查5分管领导审批分管领导在结算书上审批签字收到后3天内分管领导商务管理部单6集团审批合同金额＞1000万元的项目，供应方结算报集团商务部审核收到5天内集团商务管理部集团相关部门物资采购结算书、物资结算审查7归档取得供应方的签字盖章确认，签字人员须有授权委托书。双方签字、盖章后二级单位商务部门负责归档并提交财务部门结算定案后3二级单位商务部门项目会计物资采购结算书、物资总结算审查会签表8停工缓建工程项目停工2月后没有明确复工日期要及停工2月后项目经理项目相关部门序号活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件结算办理时办理物资结算/二级单位商务部注：1.二级单位商务部门负责对物资结算的管理和监测，并负责审核，项目竣工后2个月内必须完成该项目全部物资结算的审核。2.为推进物资结算办理，院商务管理部不定时抽查二级单位物资结算管理情况，发现未按照要求办理或审核不到位的，对二级单位负责人、商务经理予以通报、约谈，情节严重的予以处罚。3.物资结算需对应的物资收料单，报送资料不符合要求的驳回整改；发现二级单位未按照管理要求及时办理物资结算，对二级单位负责人、商务经 理予以50元/次的罚款，并在建科院平台通报。3.4.4项目结算结清工程竣工验收合格后2个月内二级单位商务部门会同总工办、财务部门对项目成本进行清理，全面完成内部结算工作，全面核实项目实际成本，所有工程成本核实清楚后由相关责任人签字确认后，锁定工程最终成本，填写《完工项目成本锁定审批表》，成本锁定后，不得以任何理由增加其他成本（与项目结算相关的分包结算除外）。3.5项目管理目标考核兑现项目部管理目标考核兑现按二级单位所属项目及人员绩效考核（核算）实施细则进行考核兑现。4检查、评价与改进4.1业务检查4.1.1对二级单位检查管理活动序号检查项周期组织部门备注体系管理1部门设置、制度执行、商务人员配备情况按年度计划院商务管理部2成本管理计划与安排院商务管理部3成本管理各类台账建立情况院商务管理部项目目标管理1组织项目签订《项目管理目标责任书》情况院商务管理部2项目《管理目标责任书》、责任成本、风险预留金审核管理情况院商务管理部3组织项目目标管理考核情况院商务管理部项目商务策划管理1组织项目编制项目商务策划情况院商务管理部2组织评审项目商务策划情况院商务管理部3项目商务策划实施监督，检查情况院商务管理部4项目商务策划动态调整审核情况院商务管理部项目成本管控1指导重大项目的成本分析情况院商务管理部2分包、分供价格监督审核情况院商务管理部3项目收入与成本管理情况院商务管理部项目结算管理1项目结算审核管理院商务管理部2工程计量监督、指导、审核管理院商务管理部3项目结算监督、指导、审核管理院商务管理部分包、分供结算管理1分包、分供计量审核管理院商务管理部2分包、分供结算审核管理院商务管理部3分包、分供结算台账及资料管理院商务管理部签证、索赔管理1项目签证、索赔审核管理院商务管理部2分包签证审核管理院商务管理部3签证、索赔台账及资料管理院商务管理部4.1.2对项目部检查关键活动序号检查事项周期组织部门备注项目目标管理1《项目岗位管理责任书》签订情况项目管理部2《项目岗位管理责任书》签订时间、项目管理部3项目目标分解与实施项目管理部项目商务1商务策划实施效果项目管理部策划2商务策划动态调整项目管理部成本管控1工程盘点时间、内容项目管理部2项目成本核算和成本分析项目管理部