工程项目管理组织与团队建设课件

3工程项目管理组织教学内容：工程项目管理组织概述；工程项目管理的组织形式；项目经理部；项目经理教学目的和要求：了解：工程项目的组织策划过程、项目组织原则理解：项目经理的要求及责权利重点掌握：项目组织形式以及选择13工程项目管理组织教学内容：1学习、学习、再学习！

快乐、快乐、再快乐！2学习、学习、再学习！

快乐、快乐、再快乐！23工程项目管理组织3.1.3.2.

项目经理部3.3.项目经理3.4.工程项目管理组织概述工程项目管理的组织形式

项目团队建设3.5.33工程项目管理组织3.1.3.2.项目经理部3.3.3.1工程项目管理组织概述3.1.13.1.2工程项目组织的基本结构3.1.3工程项目组织的基本原则3.1.4工程项目组织的概念工程项目组织的作用

43.1工程项目管理组织概述3.1.13.1.2工程项目组3.1.1工程项目组织的概念组织第一层含义是名词n,指组织机构第二层含义是动词n,指组织行为。按照一定的宗旨和系统建立起来的集体。53.1.1工程项目组织的概念组织第一层含义是名词n,指组织机项目管理组织――指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行的组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整等三个方面工作的总称。return(1)组织设计(2)组织联系(3)组织运行(4)组织行为(5)组织调整项目管理的组织职能包括：抓好三个关键问题人员配备业务接口信息的反馈6项目管理组织――指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行的组3.1.2工程项目组织的作用3.1.2.1传统公司组织的不足3.1.2.2项目组织的应用3.1.2.3采用项目组织的作用3.1.2.4项目组织容易出现的问题看课本39页思考问题指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织73.1.2工程项目组织的作用3.1.2.1传统公司组织的3.1.3工程项目组织的基本结构3.1.3.1工程项目组织结构的基本概念

主要是由完成项目结构图中各项工作的人、单位、部门组合起来的群体。

项目组织两种工作专业性的工作过程。如：设计、施工、安装、技术鉴定项目管理的工作过程如：计划、协调、监督、控制等一系列管理工作83.1.3工程项目组织的基本结构3.1.3.1工程项目组织结3.1.3.2工程项目组织的结构层次（1）项目所有者或项目的上层领导者。

（2）项目管理者，即项目组织层。

(3）具体项目任务的承担者，即项目操作层决策层中间控制层操作层93.1.3.2工程项目组织的结构层次决策层中间控制层操作3.1.3.3工程项目组织策划

某工程项目组织策划过程见图2-1。

103.1.3.3工程项目组织策划某工程项目组织策划过程见3.1.4项目组织的基本原则

3.1.4.1目标统一原则（组织机构设置程序图）3.1.4.2责权利平衡3.1.4.3适用性和灵活性原则3.1.4.4组织制衡原则3.1.4.5保证组织人员和责任的连续性和统一性3.1.4.6管理跨度与管理层次3.1.4.7合理授权toreturn113.1.4项目组织的基本原则3.1.4.1目标统一原←目标划分←工作划分←机构及层次划分←人员及权责划分←组织的应用←检查及反馈

研究项目确定项目目标设事

分层次

设机构

定责任能实现目标吗？授权设人定制度

是

实施

否

组织机构设置程序图12←目标划分研究项目确定项目目标设事分层次设机构定责任3.1.4.1目标统一原则(1)项目参加者应就总目标达成一致。(2)在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中彻总目标。(3)在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。(4)为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。return133.1.4.1目标统一原则(1)项目参加者应就总目标达成3.1.4.2责权利平衡(1)权责对等(2)权力的制约;(3)一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力;(4)应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承包商、供应商;(5)按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励;(6)公平地分配风险return143.1.4.2责权利平衡(1)权责对等(2)权力的制约;3.1.4.3适用性和灵活性原则(1)选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应项目组织结构和管理模式(2)项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性(3)顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，择最合适的组织结构(4)项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导(5)组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员return153.1.4.3适用性和灵活性原则(1)选择与项目的范围、3.1.4.4组织制衡原则(1)权职分明，任何权力须有相应的责任和制约(2)设置责任制衡和工作过程制衡(3)加强过程的监督(4)通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰(5)通过其它手段达到制衡，例如保险和担保return163.1.4.4组织制衡原则(1)权职分明，任何权力须有相应的(1)许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。(2)项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。(3)防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。(4)减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。(5)保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。return3.1.4.5保证组织人员和责任的连续性和统一性17(1)许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。3.1.4.6管理跨度与管理层次

通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少。

return就是一个上级直接指挥的下级数目。一个组织总的结构层次183.1.4.6管理跨度与管理层次

通常管理跨度窄造成组织3.1.4.7合理授权授权的原则有：

（1）依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。

（2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。

（3）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。

（4.）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。

（5）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。（6）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。193.1.4.7合理授权授权的原则有：

（1）依据3.2工程项目管理的组织形式3.2.13.2.2工程项目的分标策划工程项目组织的主要形式203.2工程项目管理的组织形式3.2.13.2.2工程项目的分3.2.1工程项目的分标策划（1）分标策划的重要性（2）分标策划的依据（3）主要的分标方式213.2.1工程项目的分标策划21（1）分标策划的重要性①通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。②分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面责任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。③分标和合同是实施项目的手段。return22（1）分标策划的重要性①通过分标和任务的委托保证项目（2）项目分标策划的依据

①业主方面：②承包商方面：③工程方面：④环境方面：return23（2）项目分标策划的依据①业主方面：return23（3）主要的分标方式主要的分标方式①分阶段分专业平行承包②全包③介于上述两者之间的中间形式④非代理型的CM承包方式24（3）主要的分标方式主要的分标方式①分阶段分专业平行承包②全①分阶段分专业平行承包图2－625①分阶段分专业平行承包图2－625分阶段、分专业平行承包的特点（1）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。（2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。（3）业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力。

(4)在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。

(5)业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。

(6)项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。return26分阶段、分专业平行承包的特点（1）业主有大量的管理工作，②全包（统包，一揽子承包，“设计—建造—供应总承包”）

“交钥匙”(

”(Tum-Key)

图2－727②全包（统包，一揽子承包，“设计—建造—供应总承包”）

“（1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。（2）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理，缩短工期。（3）项目的责任体系是完备的。（4）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。return全包的特点有：28（1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很

④非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。

CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。return图2－829

④非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式补充：工程项目管理组织实施模式传统的：（一）建设单位自管方式

（二）工程指挥部管理方式现代的：（一）总承包管理方式

（二）工程托管方式

（三）三角管理方式

（四）BOT方式30补充：工程项目管理组织实施模式传统的：（一）建设单位自管方式建设单位委托设计合同工程承包合同供货合同设计单位施工单位物资供应单位建设单位自管方式31建设单位委工供设计单位施工单位物资供应单位建设单位自管方式3建设单位自管方式

即基建部门负责制（基建科）――――中、小项目。建设单位自管方式是我国多年来常用的建设方式，它是由建设单位自己设置基建机构，负责支配建设资金，办理规划手续及准备场地、委托设计、采购器材，招标施工、验收工程等全部工作，有的还自己组织设计，施工队伍，直接进行设计施工。32建设单位自管方式即基建部门负责制（工程指挥部管理方式33工程指挥部管理方式33工程指挥部管理方式

即企业指挥部负责制――――各方人员组成，适合大、中型项目。在计划经济体制下，我国过去一些大型工程项目和重点工程项目多采用这种方式。指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成。近几年在进入社会主义市场经济的条件下，这种方式已不多见。34工程指挥部管理方式即企业指挥部负责制――委托合同建设单位设计施工一体化总承包公司勘察设计设备安装器材采购土建施工总承包管理方式35委托合同建设单位设计施工一体化总承包公司勘设器土总承包管理方式

总承包管理方式，是业主将建设项目的全部设计和施工任务发包给一家具有总承包资质的承包商。这类承包商可能是具备很强的设计、采购、施工、科研等综合服务能力的综合建筑企业，也可能是由设计单位、施工企业组成的工程承包联合体。我国把这种管理组织形式叫做“全过程承包”或“工程项目总承包”。36总承包管理方式总承包管理方式，是业主将建委托或招标可行性研究施工设计材料供应设备安装专业公司专业公司专业公司专业公司专业公司建设单位（业主）

工程托管方式工程项目管理专业公司37委托或招标可施设材料供应设备安装专业公司专业公司专业公司专业工程项目托管方式

建设单位将整个工程项目的全部工作，包括可行性研究、场地准备、规划、勘察设计、材料供应、设备采购、施工监理及工程验收等全部任务，都委托给工程项目管理专业公司去做。工程项目管理专业公司派出项目经理，再进行招标或组织有关专业公司共同完成整个建设项目。

38工程项目托管方式建设单位将整个工程项目的全部工作，三角管理方式咨询合同与承包合同中有关条款建设单位（业主）咨询服务合同咨询公司

承包单位承包合同39三角管理方式咨询合同与承包合同中有关条款建设单位（业主）咨询三角管理方式

这是发达国家常用的一种建设管理方式，是把业主、承包商和工程师三者相互制约、互相依赖的关系，形象地用三角形关系来表述，如图。其中，由建设单位分别与承包单位和咨询公司签订合同。由咨询公司代表建设单位对承包单位进行管理。40三角管理方式这是发达国家常用的一种建设BOT方式BOT方式是Build-operate-Transfer的缩写，可直称“建设一经营一转让方式”，或称为投资方式，有时也被称为“公共工程特许权”。

BOT方式是八十年代中期由已故土耳其总理奥扎尔提出的，其初衷是通过公共工程项目私有化解决政府资金不足问题，取得了成功，随之形成以投资方式特殊为特征的BOT方式。41BOT方式BOT方式是Build-operate-TBOT方式案例－－鸟巢体育场

作为2008年北京奥运会的主体育场“鸟巢”，特许经营与投融资方式：由中信集团、城建集团、金州控股集团三家组成的中信联合体将与北京市国有资产经营有限公司共同组建项目公司，作为国家体育场的项目法人，负责国家体育场的设计、投融资、建设、运营和移交。根据特许经营协议，联合体获得了30年的国家体育场特许经营权。

42BOT方式案例－－鸟巢体育场423.2.2工程项目组织的主要形式12部门控制式项目组织形式4事业部式项目组织形式3矩阵式项目组织形式工作队式项目组织形式组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系。项目组织机构形式，是管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责的不同结合。项目组织的形式应根据工程项目的特点、工程项目承包模式、业主委托的任务以及单位自身情况而定。常用的组织形式一般有以下四种433.2.2工程项目组织的主要形式12部门控制式项目组织形特征原部门不能随意干预其工作或调回人员。项目组织成员与原部门脱离。职能人员由项目经理指挥，独立性大。项目管理组织与项目同寿命。

1234二、工作队制

44特征原部门不能随意干预其工作或调回人员。项目组织成员与原部门项目经理工程部土建安装试运转质量控制进度控制成本控制安全管理要素管理基础工作土建安装试运转质量控制进度控制成本控制安全管理要素管理基础工作工作队制45项目经理工程部土建安装试运转质量控制进度控制成本控制安全管理优点缺点各专业人员集中在现场办公，办事效率高，解决问题快有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便项目与企业的结合部关系弱化，易于协调关系忙闲不均，可能影响积极性的发挥，同时人才浪费现象严重。配合不熟悉，难免配合不力46优点缺点各专业人员集中在现场办公，办事效率高，解决问题快有利工作队式适用范围这是一种按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。47工作队式适用范围这是一种按照对象原则组织的项目管理机构，可独部门控制式

特征施工队改个名称叫施工项目经理部，并不打乱企业现行的建制，由被委托的部门（施工队）领导。48部门控制式特征施工队改个名称叫施工项目经理部，并不打乱企业施工队工程部施工队（项目经理）职能职能职能班组班组班组班组直线职能（部门控制）式职能职能职能49施工队工程部施工队（项目经理）职能职能职能班组班组班组班组直优点缺点从接受任务到组织运转启动，时间短不能适应大型项目管理需要人才作用发挥较充分，人事关系容易协调职责明确，职能专一，关系简单项目经理无需专门培训便容易进入状态不利于精简机构50优点缺点从接受任务到组织运转启动，时间短不能适应大型项目管理部门控制式适用范围这种形式的项目组织结构一般适用于小型的、专业性较强而不需涉及众多部门的施工项目。51部门控制式适用范围51矩阵制

特征项目经理有权控制、使用职能人员。专业职能部门是永久性的、项目组织是临时性的。双重领导，一个专业人员可能同时为几个项目服务，提高人才效率，组织弹性大。没有人员包袱。123452矩阵制特征项目经理有权控制、使用职能人员。专业职能部门是优点缺点一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，大大提高人才效率。配合生疏，结合松散难于优化工作顺序53优点缺点一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理11432121411113154矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理

......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......return55某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理..案例：中建一局（CFCED）在国贸工程项目的组织结构图工程技术部经营部企业职能部门证宣公关部安全保卫部物资设备部项目部职能部门党委工作部项目管理部工程保证部财务部人力资源部合约部技术中心信息部56案例：中建一局（CFCED）在国贸工程项目的组织结构图工程技中国国际贸易中心57中国国际贸易中心57矩阵式适用范围1)适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。2)适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足各种项目要求；混合工作队式组织又因人员固定而难以调配，人员使用固定化，不能满足多个项目管理的人才需要。58矩阵式适用范围1)适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企事业部制（一）特征项目经理有权控制、使用职能人员。各事业部具有自己特有的产品或市场。根据企业的经营方针和基本决策进行管理，对企业承担经济责任，而对其它部门是独立的。各事业部有一切必要的权限，是独立的分权组织，实行独立核算。主要思想：集中决策，分散经营；所以事业部又称为“分权的联邦制”。1259事业部制（一）特征项目经理有权控制、使用职能人员。各事业部具优点缺点当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制组织可以提高项目应变能力，积极调动各方积极性。

事业部组织相对来说比较分散，协调难度较大，应通过制度加以约束。60优点缺点当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分顾问A项目经理B项目经理C项目经理甲地区事业部D项目经理E项目经理乙地区事业部总经理1、按地区设置61顾问A项目经理B项目经理C项目经理甲地区事业部D项目经理

2、按产品设置622、按产品设置62案例：上海建工集团著名工程上海体育场东方明珠金茂大厦63案例：上海建工集团著名工程上海体育场东方明珠金茂大厦63上海建工集团事业部制组织结构64上海建工集团事业部制组织结构64事业部式适用范围事业部式项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。65事业部式适用范围事业部式项目组织适用于大型经营性企业的工程承3.2.3工程项目组织形式的选择

大型企业，宜采用矩阵式、工作队式、事业部式。简单项目、小型项目承包内容专一的项目，宜采用部门控制式。在同一企业可以采用几种形式，如事业部＋矩阵式，工作队式＋事业部式，但不能矩阵式＋工作队式663.2.3工程项目组织形式的选择66项目组织形式

项目性质

施工企业类型

企业人员素质

企业管理水平

工作队式

大型项目，复杂项目，工期紧的项目大型综合建筑企业。有得力项目经理的企业人员索质较强、专业人才多、职工和技术素质较高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富

部门控制式

小型项目，简单项目，只涉及个别少数部门的项目小建筑企业，任务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业素质较差，力量薄弱，人员构成单一管理水平较低，基础工作较差，项目经理难找

矩阵式

多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目

大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能

管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富

事业部式

大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业

人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大67项目组织形式项目性质施工企业类型企业人员素质企业管理水平

大3.3项目经理部3.3.2建立施工项目经理部的基本原则3.3.1施工项目经理部的作用3.3.4项目经理部的党团组织建设与民主管理3.3.6工程项目管理制度建立3.3.3施工项目经理部的规模3.3.5项目经理部的解体constructionprojectmanagementteam683.3项目经理部3.3.2建立施工项目经理部的基本原则3.3.3.1施工项目经理部的作用施工项目经理部由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的机构作用一次性管理机构：项目经理的办事机构：是一个组织体：代表企业履行合同的主体，对最终产品和建设单位负责693.3.1施工项目经理部的作用施工项目经理部由项目经理在企业3.3.2建立施工项目经理部的基本原则(1)根据项目组织形式设置(2)根据项目规模、复杂程度和专业特点设置(3)根据任务的变化设置(4)要面向现场(5)应建立运转的管理制度703.3.2建立施工项目经理部的基本原则(1)根据项目组织

(1)项目经理(2)经营核算部门(3)工程技术部(4)物资部

(5)监控管理部门

(6)综合办公室及主任职能3.3.3施工项目经理部的部门配置和人员配备71(1)项目经理3.3.3施工项目经理部的部门配置和案例中建一局（CFCED）在国贸工程项目中项目经理部组织结构图

C1

项目总经理 安全部 保卫部 物资设备部

工程技术部

经营部 办公室 宣传公关部

四公司五处 五公司一处 安装公司经理部 D/E子项目项目经理质量监督工程师总工长专业工长材料员计划统计员安全员劳资员 A9子项目

同左 A/B子项目

同左 C/F/G子项目

同左 72案例中建一局（CFCED）在国贸工程项目中项目经理部组织3.3.5项目经理部的解体

(1)解体条件（2）解体程序和善后处理（3）项目经理部的效益审计评估和债权债务处理

（4）项目经理部解体时的纠纷处理733.3.5项目经理部的解体

(1)解体条件73(1)解体条件

①工程已经竣工验收。②与各分包单位已经结算完毕。③已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。”④项目管理目标责任书”已经履行完成，经企业管理层审计合格。⑤已与企业管理层办理了有关手续。例如在文件上签字、档案资料的移交、帐目的清结、材料设备的回收人员的遣散、移交及现场环卫等。⑥现场最后清理完毕。74(1)解体条件①工程已经竣工验收。743.3.6项目经理部制度的建立3.3.6.1工程项目管理制度的作用3.3.6.2工程项目管理制度的原则3.3.6.3工程项目管理的主要制度(1)种类按颁发单位分：企业颁发的、项目经理部颁发的按约束力分：责任制、规章制。按专业特点分：施工专业类、非施工专业类(2)工程项目管理制度的建立753.3.6项目经理部制度的建立3.3.6.1工程项目管理3.3.1施工项目管理制度施工项目管理制度管理制度――是组织为保证其任务的完成和目标的实现，对例行性活动应遵循的方法、程序、要求及标准所作的规定，是根据国家和地方法规以及上级单位的规定，制定的组织内部法规。作用贯彻有关法律法规指导施工项目管理，规范职工行为763.3.1施工项目管理制度施工项目管理制度管理制度――是组织建立施工项目管理制度的原则77建立施工项目管理制度的原则773.3.6.3工程项目管理的主要制度按颁发单位分(1)种类企业颁发的项目经理部颁发的按约束力分责任制规章制按专业特点分施工专业类非施工专业类783.3.6.3工程项目管理的主要制度按颁发单位分(1)种类3.4项目经理项目经理的地位和要求3.4.1项目经理责任制3.4.2项目经理的责权利3.4.3项目经理责任制管理目标体系的建立与考核3.4.4793.4项目经理项目经理的地位和要求3.4.1项目经理责任2.4.1项目经理的地位和要求3.4.1.1项目经理的地位3.4.1.2项目经理的要求3.4.1.3项目经理的来源及特点3.4.1.4项目经理的选择3.4.1.5项目经理的基本工作和经常性工作802.4.1项目经理的地位和要求80项目经理constructionprojectmanager――企业法定代表人在承包项目的(建设工程施工项目上的)委托代理人3.1.4.1项目经理地位是项目管理的责任人：（2）是桥梁和纽带（3）是各种信息的集散中心（4）是施工项目责、权、利的主体81项目经理constructionprojectmanag身体素质

政治素质

领导素质

知识素质

实践经验

项目经理的要求3.4.1.22.4.1.2项目经理的要求return必须持有国家注册二级建造师以上资格证书82身体素质政治素质领导素质知识素质实践经验项目经理的3.4.1.3项目经理的来源及特点return(1)军队指挥员(2)政府行政领导(3)企业经营管理者(4)工程技术人员833.4.1.3项目经理的来源及特点return(2)政府行3.4.1.4项目经理的选择坚持三个基本点一是合适的方式选择；二是程序具有审查和监督机制；三是确定谁是决策者。选择方式竞争招聘制；“三顾茅庐”看择贤经理委任制；寓言《西邻五子》“人尽其才，各尽所用”内部协调、基层推荐制。return843.4.1.4项目经理的选择坚持三个基本点一是合适的方式3.4.1.5项目经理的基本工作和经常性工作

(1)基本工作(2)经常性工作③选用人才②深入实际②制定制度和规范①规划施工项目管理目标③继续学习①决策④实施合同return853.4.1.5项目经理的基本工作和经常性工作3.4.2项目经理责任制项目经理责任制的概念2.4.2.1项目经理责任制的作用2.4.2.2施工项目经理责任制管理目标确立的原则2.4.2.3实行施工项目经理责任制的条件2.4.2.4863.4.2项目经理责任制项目经理责任制的概念2.4.2.3.4.2.1项目经理责任制的概念项目经理责任制项目经理责任制—responsibilitysystemofconstructionprojectmanager以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度,用以确立项目经理部与企业/职工三者之间的责权利关系。873.4.2.1项目经理责任制的概念项目经理责任制项目经理责项目经理责任制的主体与重点主体重点特点项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理在于管理①对象的终一性;②主体的直接性;③内容的全面性;④责任风险性。88项目经理责任制的主体与重点项目经理个人全面负责，项目管理班子3.4.2.2项目经理责任制的作用(1)有利于项目经理﹑企业﹑职工三者之间的责﹑权﹑利﹑效关系。(2)有利于对项目的法制管理(3)有利于管理规范化﹑科学化和提高产品质量(4)有利于提高经济和社会效益893.4.2.2项目经理责任制的作用893.4.2.3项目经理责任制管理目标确立的原则

(1)实事求实：(3)兼顾项目经理﹑企业﹑职工三者利益的原则(3)责﹑权﹑利﹑效统一的原则903.4.2.3项目经理责任制管理目标确立的原则

(1)实事(1)项目落实，有项目管理规划大纲或施工组织设计(2)技术资料。图纸。劳动力。三大主材落实(3)有施工项目管理技术人才(4)建立企业业务工作系统化管理3.4.2.4实行施工项目经理责任制的条件913.4.2.4实行施工项目经理责任制的条件913.4.3项目经理的责权利3.4.3.1项目经理的任务与职责3.4.3.2项目管理目标责任书的内容3.4.3.3项目经理的权力3.4.3.4项目经理的利益923.4.3项目经理的责权利3.4.3.1项目经理的任务与3.4.3.1项目经理的任务与职责

①代表企业实施施工项目管理。②履行“项目管理目标责任书”规定的任务。③组织编制项目管理实施规划。④对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。⑤建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。⑥在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。⑦按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。⑧进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。⑨参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。⑩处理项目经理部的善后工作。协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。933.4.3.1项目经理的任务与职责①代表企业实施施工3.4.3.2项目管理目标责任书的内容项目管理目标责任书—responsibilitydocumentsofconstructionProjectmanagement由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。概念943.4.3.2项目管理目标责任书的内容项目管理目标责任书—r内容(1)企业各业务部门与项目经理部之间的关系。(2)项目经理部使用作业队伍的方式；项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。(3)应达到的项目进度/质量/成本/安全目标.(4)在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。(5)企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。(6)项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。95内容95技术质量决策权物资采购管理权作业队伍选择权现场管理协调权＋财务支付权＋进度计划控制权＋3.4.3.3项目经理的权限项目投标权用人决策权＋96技术质量决策权物资采购管理权作业队伍选择权现场管理协调权＋财3.4.3.4项目经理的利益

施工项目经理的利益分为两个方面：(1)获得基本工资、岗位工资和绩效工资。其年度奖励可作为风险抵押金额的三至五倍。(2)除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。(3)经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。精神鼓励物质兑现＋973.4.3.4项目经理的利益精神鼓励物质兑现＋97补充：注册建造师相关知识注册建造师的分类中华人民共和国注册一级建造师中华人民共和国注册二级建造师98补充：注册建造师相关知识注册建造师的分类中华人民共和国注册中华人民共和国注册一级建造师一、报考条件：

凡遵守国家法律、法规，具备以下条件之一者，可以申请参加一级建造师执业资格考试：

1、取得工程类或工程经济类大学专科学历，工作满6年，其中从事建设工程项目施工管理工作满4年。

2、取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作满4年，其中从事建设工程项目施工管理工作满3年。

3、取得工程类或工程经济类双学士学位或研究生班毕业，工作满3年，其中从事建设工程项目施工管理工作满2年。

4、取得工程类或工程经济类硕士学位，工作满2年，其中从事建设工程项目施工管理工作满1年。

5、取得工程类或工程经济类博士学位，从事建设工程项目施工管理工作满1年。

99中华人民共和国注册一级建造师一、报考条件：99中华人民共和国注册一级建造师一级建造师考试科目：《建设工程经济》《建设工程项目管理》《建设工程法规及相关知识》《专业工程管理与实务》专业分为建筑工程、公路工程、铁路工程、民航机场工程、港口与航道工程、水利水电工程、市政公用工程、通信与广电工程、矿业工程、机电工程等10个。共计四个科目100中华人民共和国注册一级建造师一级建造师考试科目：专业分为建筑中华人民共和国注册一级建造师

一级建造师执业资格实行全国统一大纲、统一命题、统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举行一次考试；成绩2年滚动有效报考人员要符合有关文件规定的相应条件。考试合格人员，获得《中华人民共和国一级建造师执业资格证书》

101中华人民共和国注册一级建造师一级建造师执业资格中华人民共和国注册一级建造师

102中华人民共和国注册一级建造师

102中华人民共和国注册二级建造师一、报考条件：

凡遵纪守法并具备工程类或工程经济类中等专科以上学历，从事建设工程项目施工管理工作满2年者，均可报名参加二级建造师执业资格考试。工作年限的截止时间为报名当年年底。

103中华人民共和国注册二级建造师一、报考条件：103中华人民共和国注册二级建造师二级建造师考试科目：《建设工程法规及相关知识》《建设工程施工管理》《专业工程管理与实务》设置6个专业类别：建筑工程、公路工程