中国企业人力资源开发与管理十大问题及中国人力资源开发研究会简介

中国企业人力资源开发与管理十大问题作为企业来讲，管理本身是实践，尤其是人力资源管理，其实我们现在理论研究远远是落后于实践。实践过程中给我们提出了很多新的课题，要求我们做人力资源管理理论研究，去探索去研究，提出解决问题的思路和方法。实际上来讲，其实你越往实践深入，越深入体验，发现你知识越不够，发现我们做学术研究的越无知。因为我是做咨询的，也是从事人力资源教学的，所以主要提出一些问题。这些问题是我们做咨询过程当中，所感受到中国企业所面临人力资源管理最基本的问题。这些基本的问题，在这里我提出了十个方面的问题，因为今天只有半小时的时间，不可能把所有问题剖析得非常透彻，所以在这里主要是把问题提出来，然后针对这些问题的基本思路做一些解释。第一个问题，就是创新企业家和职业经理人的矛盾。这个为什么越来越突出？这跟企业成长发展历史有关系。中国企业大家知道，市场化过程大概30年的时间，很多创新企业家开始从他年龄、企业的规模、个人的经历，就开始逐步退出日常的经营管理层。中国企业开始进入了一个职业经理人时代。在这么一个转型时期，也就是说创新企业要把接力棒交给职业经理人的时候，实际上就是创新企业家和职业经理人是什么样的关系，他们的矛盾有六个方面。1：核心价值观很难达成共识。职业经理人的行为方式和创新企业家的行为方式是有差异的，很难共识。2：创新企业家和职业经理人的诚信关系。职业经理人能不能对货币资本作出郑重的评估，在中国来讲企业家与职业经理人信任关系很难得到确认。3：追求短期业绩，缺乏长期企业的思维。绩效上来讲追求短期业绩。4：创新企业家强烈的不安全感。5：约束机制，职业经理人激励和退出机制如何建立。6：职业经理人匮乏的问题。这些问题来讲，应该说是我们现在经理人员队伍建设所面临的问题。要解决这些问题，我想目前来讲主要是在几个方面：第一，是中国人力资源开发，开发瓶颈在什么呢？我认为是企业高层领导团队人力资源开发问题，主要体现在两方面，一方面是企业家本身能不能够伴随着企业的成长而成长，你的愿景、目标这种变革。另一方面职业经理人领导力的提升，这是我们所谓的一个障碍。企业家过去还是沉浸在创新时期的思维，过去成功的模式。当他面临新的竞争环境时候，尤其是他退到董事长，做董事长。如何从过去一个业务高手，真正转化成为一个企业家。这个过程来讲对于企业家应该是一个很大的挑战，就是企业家自身能力的提升，自我超越。第二，职业经理人如何做领导者，就是企业家把日常的经营决策权交给职业经理人的时候，他如何做领导者。我们做咨询，主要是专门针对职业经理人团队，如何选拔、如何鉴定，如何培养开发一级队伍，这个是我们现在做的比较多的。另外就是建立高层领导力的行为风格分析与评价，职业经理人的选拔为绩效评估体系的再设计，领导人才继任计划。中国企业走到今天都必须要做这些。比如说我们给联想做的就是企业文化，柳传志就想把企业文化传承下去，企业文化的传承主要是高层领导力的建设，真正实现企业的文化传递。华为选拔干部主要是看绩效和品德，最近华为又提出了潜力。从过去的二维结构，走到了今天的三维结构。我认为人力资源开发瓶颈就是企业家的自我超越。这是愿景目标的创新，行为方式的创新，对职业经理人是领导力的提升。这是我们所面临的第一个问题。我们更多关注战略性的问题，作为选拔领导者最关键的要素。第二个问题，核心人才关键人才的频繁流动，尤其是集体跳槽。这对企业的损害确实是很大的，第一个人才带动了知识和客户，第二个，企业要支付人才流失的成本，第三个，对组织队伍的忠诚感产生巨大的冲击。当然我们说核心人才的流动与集体跳槽这是一个必然的趋势。知识性员工也好，核心人才也好，本身也可以带来核心价值。在中国来讲高端的管理人才、技术人才是严重短缺的。短缺的话就有了更多的选择权，有了更多的选择权，就不可能在一个企业终身服务，很多人才待不住。如何解决核心人才的频繁流动和集体跳槽的问题，我们主要是从七个方面：第一个，依据企业战略制订合理的人才晋升渠道。这就包括核心人才怎么来进行分类，怎么来进行盘点。盘点来讲不是指学历，还有心态。同时对核心人才做人力资源开发和解决方案的设计。这是我们现在在做的。第二个，强化企业的知识管理系统。现在我们留人不只是留身，还要留智、留心。我们不再简单的约束人的行为了，作为一个企业如何建立知识管理系统，如何使得个人公司化，现在中国企业所面临最大的问题，就是所有的客户支持，技术支持，都是在个人脑子里。作为一个企业真正建立知识管理系统，每个人的知识都留在企业，即使这个人走了，智力资源留下来了，换一个人照样干。所有的人都在一个公共支持平台上进行研讨，进行各种制度的设计。所以我把他所有的知识都留在企业里，企业有知识管理体系，不仅有文档，更重要是知识产生的流程，要把企业内部各种优秀的做法进行提炼。中国企业比较关注如何从外部获取知识，恰恰忽视了内部经验的支持。就是通过知识管理系统的建立，真正使我们对知识型员工，不但管他的行为，还有管他的制度。我们运用信息化的手段进行。第三个，强化企业的劳动管理约束。企业要重视合同签订和履行的问题，目前中国来讲，应该说我们不太关注企业的知识产权的技术保护体系。其实这个是知识管理很重要的组成部分。第四个，建立核心制度体系，防止团队流动。我们要制定跳槽的成本策略，一个企业要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流动的成本，要提高人才流动，本身的流动成本，流动的心理成本，经济成本的增加，抑制其流动。其实人才走的时候都是一时冲动，如果他有这个想法，你要敏锐的感知他。第五个，我们要强调工会的作用。现在工会要保护弱势群体，其实劳动者权益的真正保护，来自于雇主协会的作用。目前在中国来讲，没有真正意义上的雇主协会，工会是官本位。这样一种条件下劳资双方博弈没有力量的均衡。第六个，建立核心人才的预警系统。要敏锐感知人才的信息，要构建危机意识，危机处理方案。这些来讲都是我们在具体操作层面上主要做的几个方面。第三个问题，集团化人力资源管控及整合。我们最近大量帮企业做集团管控体系，现在呈几何化的数量增长。之所以现在这部分的需求非常大，主要是因为中国企业走到今天来讲，都在进行集团化的管理。现在关键是集团与下属公司矛盾非常激烈。比如说，我们最近在一个国有企业，同样的处级，一个是管1200人的总经理，一个是管3000人的总经理，能力不一样，但是他们的薪酬是一样的，这肯定不合理。我们在一些企业要求下属公司，第一要求总部给你提供什么样的支持服务。第二个，我们研究一个企业的价值创造活动，是哪些。我们在一个企业研究，有13个价值创造活动，你在哪个活动中可以提供你的价值。你对公司的整个价值链，重要的价值创造活动，你作为人力资源部，对这13价值创造活动能够作出什么样的贡献。这是从价值创造的角度来看问题。价值创造的方式，是我们要求总部一条一条列出。要求下面的公司要求总部给你提供什么样的支持。我们要根据集团的产业发展战略，各个企业不同的发展阶段，对企业以分子公司对公司总体的贡献度不一样，我采用不同的人力资源管理模式。集团人力资源的定位，与下属公司人力资源的定位，这就涉及到人力定位。首先取决于企业集团定位，你针对不同的管理模式企业并购，来选择人力资源究竟采用什么样的模式，人力资源管理模式，是依存与组织的管理机构，以及总部的价值定位。所以要求我们制订两个东西，一个是专门业务责任手册，就是企业的活动，人力资源活动分成战略性事务，事务性事务，信息性事务，你作为总部应该管理哪些，你作为下属企业应该管理哪些。在任职资格上，有的是战略性事项，有的是事务性事项，你作为总部应该管哪些，作为成员企业应该管什么，这个要建立我们的责任手册，过去我们做的分权手册，现在最主要是企业要建立业务责任体系。我们提出来人力资源管理，要创造价值，必须要建立责任体系，相应的就提出总部的人力资源要具备什么样的素质模型，什么样的能力。集团总部的人力资源整合机制与平台的建设，这就包括人才内部流动，企业市场化平台的建立，这是我们集团层面上提出的一些基本的思路。由于时间关系，我就简单跟大家说一下。人才与文化整合过程中，人力资源部门现在成为一个局外人，人力资源部门成了救火队，我们如何摆脱这个角色，主动参与重组。解决思路，我们主要从六个方面。第一个，从基于企业未来战略模式作为企业重要要素开展。没有人才，作为你的并购很重要的要素。企业的资产一定要把人力资源作为资产来并购。第二个，要制定前瞻性的人才并购计划。第三个，整合战略业务模式，对整合完的团队也要调查，要留住人才。第四个，建立整合心理辅导中心。第五个，制订整合后的裁员计划。人才退出应该是人力资源管理部最重要的职能。第六个，要把文化管理和人力资源结合，重塑企业文化，这是所有员工通过文化的整合，抱拳打天下。第五个问题，目前中国企业随着改革的进一步深入，现在劳资纠纷冲突越演越烈，尤其是06年，应该说企业劳资问题很多都浮出水面。当然冲突的根源在于，劳动者基本权益得不到保障，再就是劳动合同纠纷的问题。现在中国开始出现集体罢工，怠工，集体跳槽。员工的忠诚度、满意度，很多企业在降低。我们过去研究劳资关系的老师主要是研究劳动保障的问题，现在就是如何处理劳资关系。这些问题怎么解决呢，我建议中国建立雇主协会，在中国来讲，劳动者个体是弱势，老板是强势，但老板从群体来讲是弱势，个体强势，群体弱势，因为群体之间没有国家、没有协会。所以从形式上来讲，劳动者作为个体来讲，是弱势，但是在群体来讲，老百姓是强势，老板是弱势。中国各阶层对收益认知是很大的问题，如何确定人力资本和货币资本合理的预期，使劳动者能够准确的预测，我付出的劳动可以获得多少工资。我们社会不满意增加，背后是因为收益引起的不公平，以及缺乏一个合理的预期。再就是相关的人法律意识淡薄，处理劳资纠纷的法律短缺。未来来讲，劳资关系处理专家，应该成为我们企业人力资源非常短缺的人才队伍。这点来讲，就是我们要强化工会组织的作用。另外一个就是林博士讲的，深化体制改革，同时要建立相关利益的分享机制，对社会各界预期进行有效的管理。企业真正确定以人为本的价值观念。下一步来讲，我们过去人才流出有几个环节，招聘、录用、考核薪酬、人才开发，我们现在缺乏专门的企业，没有专门的劳资关系处理部。我认为下一步，要进行劳资关系开发，还要定期对企业进行员工满意度调查。这些都是企业关心的问题。最近我们调查过程中发现，中国企业所面临的问题，就是职场压力，这尤其体现在中层管理者，员工的心理健康问题，成为人力资源管理越来越突出的问题。员工心理健康问题来自两方面，第一个职场压力，第二个是职场倦怠引起的。企业家人生价值出现迷茫。我最近到很多的企业去，很多人说我不说干了，不想做大，做大了家庭不幸福，身体状况越来越差，做大了没好处。再一个企业家人生价值出现迷茫，我这辈子到底为了什么。传统文化在中国企业管理制度的地位和作用越来越高，但是现在很多人过度迷恋传统文化。所以企业里很多都改成传统文化，所有的行为都用《论语》来管理。企业家进入这种误区，我觉得也是有问题的。传统文化有它的价值，但是它更多来自于农业文明，而我们现在所面临的是全球一体化，知识文明时代。所以我们继承传统文化，不仅是中国的传统文化，还有来自全球优秀文化的吸收问题。现在完全把传统文化庸俗化，把企业管理文化化庸俗化，我认为也有问题。我不赞成现在小孩都用论语教育，可能有些传统文化，对我们4、50岁的人，回归到一个平和的心态，但是真正的年轻人，我认为还是要激发他们的创新精神，激发他们的冲动，激发他们的竞争意识。现在中级管理员工缺乏工作热情，个人发展停滞，不知进取，这是我们企业所面临的很大的问题。这就是所有企业面临的问题。现在我们推行了职业压力管理方案，比如说我们要建立科学评估压力状态，要导入压力管理培训，帮员工改变不合理的思维方式、工作方式。我们说这种行为方式、思维方式，你去帮他确定了一个正确的生活方式、思维方式，可以帮助他缓解很大压力。企业内部要帮助你的员工正确认识自我，认识自己的能力，认识自己的期望。另外我们现在在企业推行员工健康生活计划。比如说杜邦把健康工作理念扩展到企业人力资源管理中，这是我们要解决职业倦怠所解决的问题。我一直认为中国来讲，管企业家最难管的是欲望，企业家有激情、有冲动、有欲望。对企业家的管理，最关键在于对欲望的有效管理。但是对员工层面上的，是对员工的期望进行预期管理。这是我们调查过程中发现的问题。在解决这些问题的时候，我们要提出如何对员工期望进行有效的管理，首先是要让员工对自己的期望和预期有正确的认识。八个方面来讲，全面薪酬和员工激励的问题。过去我们是把非货币性收入转化为货币性收入，随着生活水平越来越高，非货币收入对员工激励作用越来越多，所以又把改革中扔掉的又捡起来了。所以中国企业就面临如何解决单一薪制和全面薪酬之间矛盾，货币收入与非货币收入的矛盾，当前收入与预期收入的矛盾，全面薪酬和税务筹划的矛盾。再一个包括延期支付的问题，包括联想搞的年金问题、员工盖房，都是出于避税和对员工激励的问题。企业全面激励体系建立的问题，过去我们更多是在经济回报上做文章，未来来讲，如何从愿景目标、机会发展机构、从理解与尊重、志趣与辅导、信息系统建立，标杆的示范等等激励体系，真正建立我们所讲的新的激励体系。这里面来讲最重要的是货币收入和非货币收入的矛盾，当前收入和预期收入的矛盾。所以我们最近在做咨询的时候，未来来讲很大一个矛盾就是依法纳税与合理避税的问题。这个领域来讲，将来可以成为我们企业很大的一块。这个就是未来薪酬设计来讲，财务和税务有效的结合，这时候人力资源部就不是单一的职能性的活动。第九个方面，国际化的人才短缺与文化整合。跨国公司进了中国以后，开始走本土化的道路，本土化的道路走了以后，如何用本土的人。中国企业走出国门，如何用国外的优秀人才。中国企业目前在调查走出国门的企业，人才流失包括外籍人员的流失，还有对派出去的人员的人力资源管理。还有一个就是我们现在缺乏国际化的人力资源管理平台。所以国际化对人力资源管理提出的挑战，一个是人才短缺，一个是不知道如何用外籍员工，第三个不知道如何对派出去的员工进行人力资源管理。第十个，人力资源管理到底是基于能力，还是基于职位。如何实现基于组织的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡，这就面临着我们要从过去单一的职位管理，到职位制度的管理。过去来讲传统工业文明时期，每个职位是相对独立的，现在经济时代，组织不断变革，职位是动态的，相对稳定是职务。在传统的职位管理体系，现在要加上能力的要素，要正确处理企业是因岗设人，还是因人设岗。我们咨询公司就没有岗位说明书，也没有必要做职务评估，因为我们咨询师都是以能力评价，是能力加业绩的评价体系。这时候根本就没有岗位说明书，也不需要做出职务评价。为什么我们现在很多的企业，都在采用跨国公司的岗位评估。评估出来以后没有用，因为在中国人岗是不匹配的，而我们做岗位评估的时候，是假设人岗匹配的。对我们来说岗位评估是基于岗位而不是基于人，而中国人和岗位是不匹配的。这个部门对未来越重要，工作就越多。所以我们提出要建立职位加能力的人力资源系统。我们建立基于能力的人力资源系统，我们都在谈素质模型，书上讲的这个素质模型大部分是岗位模型，我最早做能力，也是把岗位做出来，其实是没有意义。中国企业现在最需要的是专业素质的建立，就是像联想、华为这些企业建立基于职业发展的专业模型。我们叫任职资格体系。比如你从事营销、市场的、财务的，你应该具备什么样的专业技能，什么样的专业化行为。联想做的主要是专业素质，不是岗位评估，是基于职务系列的。中国企业做的多的是专业素质，真正的岗位素质只是对特定的某些关键岗位。我认为中国企业要建立专业素质模型，就是专业任职体系的开发，一个是基于职位的，我们过去是单一基于职位的，我们从咨询师到中级咨询师、高级咨询师、首席咨询师都有任职资格体系，这点是非常重要的。这就涉及到企业开放多少个职业通道，你要确定职业发展的起跑线。这个都是对我们传统的以职位为核心人力资源管理的一个补充。所以我们中国来讲，一个方面我们从过去的单一职位要转向职位、能力，再一个由过去基于岗位的，转向基于职业发展通道的能力评价与能力激励系统，这是我们在企业所面临十个问题目录中国人力资源开发研究会简介2中国管理资讯网简介3中国人力资源开发研究会人才测评师培训课程简介4相关媒体报道8人才测评师课程初级培训标准11人才测评师课程中级培训标准12人才测评师课程高级培训标准13学习指导读物14人才测评师培训收费标准15人才测评师培训大纲初级16人才测评师培训大纲中级18人才测评师培训大纲高级20代理商要求21代理流程22授权书23人才测评师培训课程合作协议24培训课程操作流程28中国人力资源开发研究会简介中国人力资源开发研究会成立于1992年，由国家发展和改革委员会主管，是我国开展人力资源科研、教学活动和开发利用工作的学术性社会团体。它的宗旨是推动中国人力资源的全面开发和利用。研究会主要任务：一、开展学术研究活动，组织成员进行有关中国人力资源问题的理论和政策的研讨工作，举行学术报告会，讨论会，政策听证会和其他学术会议，组织各种学术交流活动。二、开展社会调查，组织成员进行有关中国人力资源开发现状和历史的研究工作，为理论、战略和政策的确定提供科学依据。三、开展有关人力资源研究和开发的国际合作。四、开展有关人力资源开发和利用的教学、培训工作。五、参与有关领导机构、科研机构、教育机构和实业机构组织的人力资源研究与开发工作，或为上述机构提供咨询、顾问服务。六、组织编辑、出版有关人力资源研究与开发的刊物、著作和教材，并组织翻译国际学术界有关人力资源开发的著作、教材和资料。七、组织评定审议人力资源研究与开发方面的学术成果，对其中的优秀成果予以表彰或奖励。中国人力资源开发研究会研究会领导研究会领导：会长：桂世镛中共中央委员、全国政协常委、副会长：刘福垣潘金云林兆木王志强赵履宽秘书处领导：秘书长：刘副垣副秘书长：潘金云李震张红晨下设机构：中国人力资源开发杂志社地址：北京市西城区百万庄子区38号邮编：100037中国管理资讯网简介中国管理资讯网（ChinaManagementInformationNetwork.）成立于2002年；是中国管理咨询行业最大的综合性网站。网站秉承“服务管理咨询机构，促进咨询产业发展”的宗旨，竭诚为各类管理咨询机构提供基于互联网深度推广服务。网站倡导“关联性与导向性”的服务风格，对培训、猎头、咨询、管理软件与系统、人才测评等服务与产品的网络推广有独到的见解。我们平均每天为几十家管理咨询公司提供全面的网络推广服务，事实证明了这一点；“我专业所以你信赖”。

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（管理理念、管理文章、管理工具、相关信息）咨询顾问企业产品与服务发布平台频道与站点六大频道：培训、猎头、管理咨询、测评、软件、学习四大站点：北京、上海、广州、西部会员中国管理资讯网自创建以来受到业界的广泛关注，已注册会员企业8000家，个人会员1.3万人。经过调查显示（10．2003数据）如下：企业决策层领导（副总以上）17%企业职业经理人（部门经理）26%普通员工31%管理咨询业内人士21%管理学专业学生与其他人群5%中国人力资源开发研究会人才测评师培训课程简介课程背景人才测评经过近十年的发展已经成为跨国企业、政府机构普遍采用的选拔优秀人才的必备手段；是世界500强企业以及国内企业进行人事决策的重要依据。各级党政部门后备干部选拔已经普遍引入了人才测评技术作为重要的参考依据。人才测评技术在西方已得到广泛而深入地应用，并已形成一个产业。以美国为例，每年仅人才测评服务的直接收入已达到10亿美元之多，如果包括与测评服务相关联的咨询和培训费用，则可达100亿美元。对于个人来说，在整个生活历程中，不论是升学、就业、，还是晋升、考核，几乎都要经历各种各样的测试。其中，人力资源开发的各个领域人才测评技术的运用频率分别为：最终的选拔决策83%、提升76%、职业发展67%、职业咨询66%、成功计划47%、最初的应聘筛选42%、人员安置咨询30%。中国现有人力资源管理从业者约330万，并且约90%左右的从业者对于人才测评尚不了解或只了解概念（中国管理资讯网调查显示数据）；我国人力资源管理工作经历了HR知识普及时代、HR管理个性化时代。在全球经济一体化进程飞速发展的今天，企业对于人力资源管理的要求已经不再是简单的如何解决招聘、培训、考核等操作层面的问题，而是如何从HR管理入手提升企业核心竞争力的问题。人力资源管理已经进入了精细化管理的时代，招聘中如何做到人职匹配、培训中如何掌握员工切实的需求、绩效考核如何演变到绩效管理并与员工的职业生涯规划进行有机的结合等技术性的问题需要一种对人能够客观分析的技术来解决这些问题——人才测评技术。2003年7月，中国人力资源开发研究会与中国管理资讯网联合中科院心理所、北京大学、北京师范大学、中国心理学会等权威机构专家共同开发了《中国人力资源开发研究会人才测评师》证书系列课程，并向全国进行推广。本课程讲师严格采用国际惯例进行资格评定。担纲讲师包括国家面试题库审题专家、北京市局级干部公选考官、国家人事部资深测评专家等，讲师均拥有博士以上学位、多年测评工作经验，从而保证讲授知识能够密切联系实际。参训学员经过培训并参加考试，考试合格者由中国人力资源开发研究会颁发《中国人力资源开发研究会人才测评师》证书，证书分为初、中、高三个等级，具有从业经历与相关知识的人员可以直接参加考试并获得相应等级的证书。该课程面向政府人事主管部门、企事业单位人力资源部门、测评机构、人才服务中心、猎头公司、人事代理机构的负责人与专业技术人员，进行系统的人才测评知识与测评技术操作、测评方案设计、测评报告撰写方面的综合培训，经过对数百名学员的培训，各界均认为本课程的系统性、实操性、前瞻性在国内同类课程中具有明显的优势。课程特色◎第一个由国家行业权威机构颁发证书的课程由于国家对人才测评类的职称考试或认证工作还没有统一的计划安排，作为目前国内最大的人力资源管理从业者的行业组织——中国人力资源开发研究会，由国家发展与改革委员会直接管理。从2003年7月起对通过本课程培训与测试的学员颁发《中国人力资源开发研究会人才测评师》证书。课程内容系统严谨通过培训学员能够系统地掌握人才测评知识与测评技术操作、测评方案设计、测评报告撰写等体系化的内容。◎对任课讲师进行认证为保证本课程的教学质量，对所有任课讲师进行认证工作，从而避免理论与实际脱节，并解决了课程的全国推广工作中讲师资源匮乏的问题。学习特色网络在线学习部分：学习灵活自主、专家在线答疑、让学员实时得到专家的帮助。公开面授学习部分：小班授课、案例分析、实操技术演练、互动式教学，让学员扎实的掌握人才测评技术。◎ 学习测试与证书查验本课程从设计初期就充分认识到必须要保证人才测试师的质量，因此在培训结束以后由主办方安排120-150分钟的学习效果测试，测试的形式将基础理论与操作演练并重，对通过测试的学员颁发证书。由中国人力资源开发研究会颁发的《中国人力资源开发研究会人才测评师》证书可以进行电话与网络查验，杜绝假证、关系证、人情证的出现。每位获得证书的学员除证书以外另附一份《学员档案表》由研究会备案，最大限度保证学员权益。教材配套本课程的最大特色在于具有明确的培训标准与课程大纲、教材配套、讲师配套、测试配套、证书配套。中国人力资源开发研究会与中国管理资讯网共同邀请了业界知名专家共同对课程大纲与配套教材进行了审定，为整个课程的标准化奠定了坚实的基础。开展状况2003年8月21日（第一期）北京中国人力资源开发研究会人才测评师（第一期）培训班圆满结束。由于本次课程属于初中联开，所以通过中级认证的学员有20人。来自北京、上海、浙江、江苏、辽宁的学员对本次培训给予了高度评价，并提出了很多宝贵的意见与建议。2003年8月底，我们根据广大学员的意见，在专家的指导下，对课程进行了改造，主要体现在：对课程体系进行了模块划分，保证了知识结构的完整性。本着精炼、实用的原则，增强了知识内容的实用性。减少了理论性内容，加大了课程操作的比重。3、将现代人力资源管理的最新理念与技术融合到课程体系中，保证课程整体的前瞻性。2003年10月20日（第二期）北京中级中国管理资讯网与中国四达公司人才中心通力合作完成了本次课程的第二期班。来自北京、山东、黑龙江、四川等地的30位学员顺利通过考核。2003年11月20日（第三期）广州中级南方智尊人力资源网成为该课程第二位代理商，来自广州、深圳、中山、番禺、茂名的30多位学员顺利完成了中级班的学习。广州电视台经济频道对本次课程进行了详细报道。2003年12月28日（第四期）济南中级山大华特职业经理学院成为该课程的第三位代理商，来自山东的20多位学员成功的完成了中级班的学习。2004年3月21日（第五期）北京中级由北京市四达人才服务中心承办。来自中国移动、蒙牛集团、首都机场集团等单位近30名学员完成中级班的学习。2004年4月10日(第六期)广州中级由南方智尊人力资源网组织承办，来自于TCL、香港信诚国际、电集团、花红药业、广州电信、达能集团等27名学员圆满结束学习。2004年4月24日（第七期）北京中级由中国管理资讯网承办，来自于瑞星软件、京东方科技集团、中石化齐鲁股份、全聚德集团、建设部等单位学员顺利完成学习、2004年5月28日（第八期）上海中级由上海中智公司承办，来自于上海师范大学、金茂集团、宝钢集团、大唐移动、上海理光、贝塔斯曼、欧倍德（中国）管理系统公司等单位的学员参加了本次培训。2004年6月19日（第九期）广州中级由南方智尊人力资源网组织承办，来自于建北企业集团、侨鑫教育、舟山港明食品、机场高速有限公司、海氏集团、南山集团、雅登实业的学员圆满结束学习。2004年6月25日（第十期）北京中级由中国管理资讯网承办，来自于武汉绿野应用心理有限公司、中国对外人才开发咨询公司、图尔克（天津）传感器有限公司、山西省人才评荐中心、哈尔滨友邦企业咨询服务公司等单位学员顺利完成学习。如期进行当中：2004年7月31日（第十一期）泉州中级2004年8月7日（第十二期）上海中级2004年8月14日（第十三期）山西中级2004年8月21日（第十四期）成都中级2004年8月28日（第一期）北京高级2004年9月24日（第二期）广州高级相关媒体报道人才测评师考证热再袭羊城《广州青年报·前程周刊》2004-03-29一年前，人才测评师考证培训正式推出时，可能还有很多人对这一证书了解不多，但时至今日，随着全国获得这一证书的人才越来越多，人才测评师正日益受到广大职场人士及用人单位的青睐。

据了解，在目前各种各样的高层管理论坛或HR沙龙中，与会嘉宾谈论得最多的便是“如何选聘人才、如何用好人才”这样一个与“人”相关的话题。事实上，企业竞争的核心是人才的竞争，而如何确保人才选聘的成功率、准确度，把好企业用人的第一关，已成为企业人力资源管理中最受关注和最迫切的问题。然而，据一项权威调查显示，目前我国经过系统培训并获得相关认证的专门从事人才评估工作的专才还相当缺乏，虽然企业非常重视人才质检的第一关，但也苦于找不到合格的主考官。

针对这一状况，中国人力资源开发研究会与中国管理资讯网联合中科院心理所、北京师范大学、中国心理学会等权威机构的人才评估专家共同开发了《中国人力资源开发研究会人才测评师证书》课程，并从去年起正式在全国推行，专门为国家培养专业的人才测评师，获得了巨大的成功。

据中国管理资讯网董事总经理寇家伦先生介绍，为确保人才测评师证书的权威性和含金量，该证书课程的大纲与教材特别由中国人力资源开发研究会秘书长潘金云研究员、北京师范大学郑日昌教授、中科院心理所王二平研究员联合审定，以全面保证课程内容的科学性、严谨性。另外，对讲师的任课资格也作了严格的把关，规定必须具有心理学博士学位并有丰富的项目实施经验、同时在业界有较高知名度的人才评估专家才能担纲主讲，以确保课程内容理论紧密结合实际，充分突出实操性。经过两天高强度的特训，对经过考核测试的学员，均可获得由中国人力资源开发研究会颁发并加盖钢印和备案的人才测评师证书。

作为该证书课程的广东地区承办机构，南方智尊人力资源网（www.PowerHR.com）总经理张军照同时表示，获得人才测评师证书的学员，表明已具备了从事人才评估工作的胜任能力。为了能让这种能力在实践中获得进一步提升，南方智尊还将聘请符合条件的人才测评师作为特约测评顾问，使他们有机会参与实施各种人才素质评估项目。

据了解，我省的首期人才测评师考证培训是在去年11月进行的，获得证书的30多名首批人才测评师分别来自IBM、博士伦、广州地铁、泰康人寿、云南人力资源市场、东莞智通人才市场、番禺人才市场、岭南人才、万方兴泰顾问公司等知名企业。现在，这一批人才测评师正凭借他们的真才实学，在企业中发挥着日益重要的作用。

据介绍，由于年后的人才招聘市场十分火爆，企业急需引进具备人才选聘经验的专才，这让人才测评师考证热也进一步升温。在这种情况下，中国人力资源开发研究会决定趁热打铁，将于4月10-11日在广州举办第二期人才测评师（中级）证书培训班。

本报记者：吴昊

人才测评师，企业人才选聘的把关人新闻时间-2004-4-5（广州日报《赢周刊》报道）本报于上月底刊登了《测评，为人才质检》（详见第1430期24、25版报道）一文后，陆续收到不少读者的来信来电，希望了解更多关于人才测评的资讯。记者日前从中国人力资源开发研究会获悉，由该研究会与中国管理资讯网联合中科院心理所、北京师范大学、中国心理学会等权威机构的人才评估专家共同开发的《中国人力资源开发研究会人才测评师（中级）证书》课程将于下月10-11日再度在广州举办。

据中国管理资讯网董事总经理寇家伦先生透露，该证书课程从去年起已正式在全国推行，专门为国家培养专业的人才测评师，获得了巨大的成功。他认为：人力资源管理关心的是“人的管理问题”，其核心是认识人性、尊重人性，达到“以人为本”的目的和境界。企业竞争的核心是人才的竞争，如何确保人才选聘的成功率、准确度，把好企业用人的第一关，已成为企业人力资源管理中最受关注和最迫切的问题。但非常遗憾的是，据一项权威调查显示，目前我国经过系统培训并获得相关认证的专门从事人才评估工作的专才还相当缺乏，虽然企业非常重视人才质检的第一关，但也苦于找不到合格的主考官。

就读者关心的问题，记者走访了该证书课程广东地区的承办机构南方智尊人力资源网(www.PowerHR.com)的总经理张军照先生。据他介绍，广东的第一期人才测评师考证培训已于去年11月顺利完成，获得证书的30多名首批人才测评师分别来自IBM、博士伦、广州地铁、泰康人寿、东莞智通人才市场、番禺人才市场、岭南教育集团、万方兴泰顾问公司等知名企业。现在，这一批人才测评师正凭借他们的真才实学，在企业中发挥着日益重要的作用。随着《中国人力资源开发研究会人才测评师证书》课程在全国各地的全面推广，获得这一证书的人才也越来越多，使得人才测评师日益受到广大职场人士及用人单位的青睐。

但也有企业的人力资源总监认为：人才测评师讲求的是经验与实际操作的能力，并非每个人都适合报读。报读的学员一定要有几年的实际工作经验作为基础，否则是很难得到企业的认同的。评头论足也需考证人才测评师评人先测己

北京晚报>>人才周刊2003-08-13

对于企业管理者而言，你知道该聘用哪个人员吗？你了解员工与岗位是否匹配吗？你想知道如何留住和发展企业主要员工吗？您知道目前的管理团队面临的主要问题吗？这些问题也许借助人才测评最为合适。人才测评是指运用先进的科学方法，对各类人员的知识水平、能力及其倾向、工作技能、个性特征和发展潜力实施测量和评鉴的人事管理活动。但是，什么样的人具备这种评头论足的资格？中国人力资源开发研究会、北京彦隆咨询有限责任公司（中国管理资讯网）、中科院心理所、北京师范大学、中国心理学会等权威机构的专家目前共同开发了《中国人力资源开发研究会人才测评师》培训证书系列课程，并将向全国进行推广。这意味着我国将出现正儿八经的"人才测评师"。

人才测评服务于企业人力资源管理的多个环节：招聘、选拔培养与晋升、岗位胜任力考察、人力资源普查、培训诊断与辅导、员工职业生涯规划、组织诊断等。人才测评学在国内经过近20年的快速发展，已经进入了繁荣发展阶段，逐步成为跨国企业、政府机构普遍采用的选拔优秀人才的必备手段。据悉，人才测评是世界500强企业以及中国优秀大型企业进行人事决策的重要依据。中共中央组织部到各省市的后备干部选拔也已经引入了人才测评技术作为重要的参考依据。人才测评技术已成为人事/人力资源管理的必备工具。

据了解，人才测评技术在西方已得到广泛而深入地应用，并已形成一个产业。以美国为例，每年仅人才测评服务的直接收入已达到10亿美元之多，如果包括与测评服务相关联的咨询和培训费用，则可达100亿美元。对于个人来说，在整个生活历程中，不论是升学、就业、，还是晋升、考核，几乎都要经历各种各样的测试。其中，人力资源开发的各个领域人才测评技术的运用频率分别为：最终的选拔决策83%、提升76%、职业发展67%、职业咨询66%、成功计划47%、最初的应聘筛选42%、人员安置咨询30%。

《中国人力资源开发研究会人才测评师》培训证书课程将面向政府人事主管部门、企事业单位人力资源部门、测评机构、人才服务中心与人才市场、猎头公司、人事代理机构的负责人与专业技术人员，进行从零开始的系统人才测评知识与测评工具操作、测评方案设计、测评报告撰写方面的培训。课程分为初级、中级与高级证书班，课程大纲与教材由中国人力资源开发研究会秘书长潘金云研究员、北京师范大学郑日昌教授、中科院心理所王二平研究员联合审定，全面保证课程内容的科学性、严谨性。参训学员经过培训并参加知识与操作测试，测试合格者由中国人力资源开发研究会与培训机构共同颁发《中国人力资源开发研究会人才测评师》培训证书，证书分为初级、中级、高级三个等级，具有测评行业相关从业经历与相关知识的人员可以直接测试，测试合格后可以获得相应等级的证书。据悉，8月21日将举办第一期初级与中级培训班。中国人力资源开发研究会

初级人才测评师

培训标准说明：本标准是对课程大纲、教学内容、培训效果进行评估的依据。学习形式网络学习42学时+面授6学时知识重点1、掌握测评概念

包括：人才测评、心理测验、面试、情景模拟、评价中心、胜任特征、信度、效度、常模、职务分析掌握测评应用知识包括：人才测评的应用（招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、员工职业生涯规划）了解测评主要技术包括：心理测验技术、面试技术、情景模拟技术、评价中心技术了解流程与管理包括：人才测评的流程；人才测评的管理（目的、技术、现场、安全）重点掌握心理测量基础知识包括：心理测量与心理测验、良好测验的特征掌握职务分析的概念与分析方法(访谈、问卷、观察等)；必备技能1、了解一种（以上）测评软件的操作2、掌握经典心理测验的施测

掌握16PF测验的施测，能够通过测验报告对被试者个性进行简单分析；掌握瑞文推理测验的施测，能够通过得分对被试者进行简单分析；掌握主题统觉测验的施测3、具备进行职务分析并撰写职务说明书的能力工作建议初级测评师可辅助高级测评师开展人才测评的基础工作。如：引导员、计分员。学习建议需继续学习评价中心技术的基础理论。重点学习情景模拟技术方法。中国人力资源开发研究会

中级人才测评师

培训标准说明：本标准是对课程大纲、教学内容、培训效果进行评估的依据。学习形式面授学习18学时知识重点1、掌握评价中心技术的概念、构成与特点2、掌握结构化（半结构化）面试技术理论、BEI技术、STAR技术3、掌握常用情景模拟技术：掌握无领导小组讨论技术理论4、掌握常用情景模拟技术：公文筐、角色扮演等；必备技能1、具备结构化、半结构化面试操作能力 2、具备结构化、半结构化的面试题目设计基本能力3、具备无领导小组讨论测验施测能力 4、具备无领导小组讨论测验题目设计基本能力4、具备公文筐、角色扮演技术的操作能力5、具备公文筐、角色扮演技术题目设计基本能力工作建议可以辅助高级测评师开展测评项目，可以指导初级测评师进行基础工作；建议工作内容：根据测评方案组织测验题目，参与测验并可以评分、撰写初步测评报告。学习建议重点学习心理测验结果分析，巩固面试题目设计技术、无领导小组测验题目设计、公文筐、角色扮演技术题目设计能力；学习测评方案设计与测评报告撰写知识。中国人力资源开发研究会

高级人才测评师

培训标准说明：本标准是对课程大纲、教学内容、培训效果进行评估的依据。学习形式面授学习12学时研讨4学时知识重点1、重要掌握评价中心技术的应用知识 2、掌握根据不同测试目的设计测评方案的知识3、掌握根据不同职务系列设计测评方案的知识4、掌握测验项目的分数统计知识5、掌握测试项目过程中的关键点（指导语、时间控制、干预）6、掌握测评报告的整合与撰写知识7、了解胜任特征应用知识8、掌握测评流程控制知识 必备技能1、可以根据不同的需要对测评方案进行设计并撰写测评项目计划书 2、能够根据不同测验的特点在施测过程中对测试过程进行必要干预3、能够对不同测验之间的测试结果进行平衡与整合，并根据要求撰写测评报告。4、能够指导初、中级测评师合作完成整体测试项目。5、能够根据测评报告向委托人进行整体汇报。工作建议高级测评师可以总体负责测试项目的开展，包括测评需求分析；测评方案设计、测评过程控制、测评报告撰写；对测评项目组成员进行工作指导，并向委托人进行汇报。学习建议需继续学习胜任特征及心理测验知识；重点学习能够根据不同需求设计面试题目、无领导小组测验题目、公文筐、角色扮演技术题目；巩固测评方案设计与测评报告撰写知识。 学习指导读物员工甄选与聘用作者：世界500强企业管理标准研究中心编

原价：￥48元出版社：中国社会科学出版社出版日期：2004-1-1员工招聘与选拔实务手册作者：吴志明编

原价：￥27元出版社：机械工业出版社出版日期：2003-3-1员工招聘与人事测评操作实务作者：李剑

张勉编原价：￥18元出版社：河南人民出版社出版日期：2002-4-1领导干部竞争上岗演讲读本//领导干部公开选拔、竞争上岗考试测评系列作者：刘学军定价：23.00出版社：中共中央党校出版社出版日期：2001-07-01-员工素质测评//成功企业人力资源管理精要作者：赵琛徽定价：24.00出版社：海天出版社出版日期：2003-03-01领导干部竞争上岗面试指导//领导干部公开选拔、竞争上岗考试测评系列作者：吴保国定价：22.00出版社：中共中央党校出版社出版日期：2001-07-01-人事心理学作者：苏永华等编

原价：￥14元出版社：东北财经大学出版社出版日期：2000-9-1人事测评理论与方法作者：唐宁玉主编

原价：￥20元出版社：东北财经大学出版社出版日期：2002-12-1人才测评作者：徐升主编

原价：￥24.8元出版社：企业管理出版社出版日期：2000-1-1领导人才素质及其测评作者：郭庆松等

原价：￥20元出版社：经济管理出版社出版日期：2003-7-1人才测评师培训收费标准A整体学习说明：员选择整体学习一次性交费，通过网上及面授课程的学习后考试合格的学员由中国人力资源开发研究会颁发《人才测评师》高级证书。2）包含学费、教材费、资料费、测评考务费、证书费、课间茶点费、学习期间午餐费。3）为了鼓励学员整体学习市场统一优惠价：6400元/人。4）学员交费后，请先进行网上学习，然后统一进行面授部分学习。模块编号课程模块时间与学习方式市场统一销售价格网络学习1人才测评概论在线/40学时600元2心理测量3常用测评软件解析面授课程4职务分析与胜任特征面授/6学时600元5标准面试方法面授/6学时1000元6无领导小组讨论面授/6学时1300元7公文筐与角色扮演面授/6学时1300元8评价中心与测评方案设计面授/6学时1300元9测评报告撰写与人事决策面授/6学时1300元10结业测试2小时合计11项合计78学时7400元B分级学习说明：1）学员根据自己的实际情况，选择不同的级别进行学习，通过考试成绩合格获得相应级别证书。2）包含学费、教材费、资料费、测评考务费、证书费、课间茶点费、学习期间午餐费。学习内容学习费用人才测评概论、心理测量、常用测评软件解析、职务分析1200（初级）标准面试方法、无领导小组讨论、公文筐与角色扮演3600（中级）评价中心与测评方案设计、撰写测评报告与人事决策2600（高级）人才测评师培训大纲初级培训：培训目标：掌握人才测评的基础理论知识与经典心理测验；通过培训学员能够基本掌握人才测评的基本知识、方法与经典测验。通过课堂练习可以对心理测验结果进行基本解释说明。第一部分：人才测评概述（网上必修）课程概述：通过学习学员应掌握人才测评是什么？人才测评技术能够解决那些问题，人才测评应用的现状；人才测评有哪些主要技术；人才测评的流程与关键控制点；人才测评的技术管理与现场管理。人才测评的意义人才测评的概念人才测评的基础：工作分析与胜任特征人才测评的常用技术心理测验技术面试技术基于胜任特征的360度反馈技术情景模拟技术：角色扮演测试等履历分析技术人才测评的流程人才测评的管理第二部分：心理测量概论（网上必修）课程概述:通过本章节的学习，学员应掌握心里测量的基本概念，了解心里测量的含义与特征；能够通过学习的知识区别不同类型的测验；分别掌握经典能力测验、人格测验与投射测验各一个。发展历史标准化的心理测验心理测验的流程与施测经典个性测验：卡特尔16种人格因素测验等经典能力测验：智力测验等测验的使用第三部分：常用心理测验工具介绍与使用操作（网上必修）课程概述：通过学习学员可以了解个性测验（DISC测验、管理人员人格测验）；职业适应性测验（需求测试、职业兴趣测试）；能力测验（多项职业能力倾向测验、管理逻辑推理、数量分析、沟通能力测验）共三大类8个测验的测验原理个性品质测验：管理人员人格测验、DISC职业适应性测验：动机量表、需求测验、职业兴趣测验能力测验：多项职业能力倾向测验、管理逻辑推理、数量分析、沟通能力测验第四部分：职务分析（面授课）课程概述：通过本章节的学习，学员应掌握职务分析的基本概念、作用、方法、流程等内容；制定职务分析计划、撰写职务分析说明书。概念：工作分析；工作描述；岗位职责；工作说明书；工作规范。工作分析的作用工作分析的方法工作分析的过程工作分析的技巧工作分析的结果案例：制定工作分析工作计划中级培训：课程目标：学员全面了解评价中心技术的概念，了解评价中心技术的主要构成。掌握结构化与半结构化面试的操作技术，可以自行组织操作结构化与非结构化面试。学员应了解无领导小组讨论的应用、流程及关键控制点、纬度说明与现场观察技巧，基本能够独立操作。掌握常用情景模拟技术：公文筐、角色扮演等，并能够制定应用公文筐测验及角色扮演。第一部分：评价中心技术课程概述：介绍评价中心技术的产生与特点；评价中心技术的主要工具与特点。第二部分：面试技术课程概述：通过讲授国际、国内流行的面试技术（主要包括结构化面试和半结构化面试）和有关面试的实务性操作过程以及各类面试过程中遇到的实际问题、面试题目设计的思路与方法，使学员掌握面试这一甄选录用、培养提拔人才的科学技术和工具。面试实施及操作人事选拔面试的应用现状面试在人事选拔中的应用面试特点及分类面试的影响因素和实际中存在的问题面试实施中常见的问题提高面试效果的可能途径及主要技术围绕岗位目标系统地进行采用行为事件访谈（BEI）技术结构化面试的基本程序工作分析制定评分量表面试的操作实施准备面试实施及控制记录课堂练习面试中常见的错误提高面试的艺术水平面试练习第三部分：无领导小组讨论实施及操作课程概述：学习无领导小组讨论这一常用的情景模拟技术，用于测查候选人的社交特点、人际能力、领导能力和发展潜质，以评价应试者之间的优劣；通过学习可以掌握无领导小组讨论的施测与题目设计。无领导小组讨论实施操作无领导小组讨论的概念及特点无领导小组讨论的核心：测评维度的确立及题目的编制无领导讨论题目的要求常用题目类型：开放型问题、管理选择型问题、资源争夺型问题、操作型问题、两难型问题课堂练习无领导小组讨论的操作程序及应注意的问题如何对参与讨论者进行评分评分的原则评分的一般过程如何把握测评维度和观察点考官在评分中的注意事项模拟操作练习第四部分：常用情景模拟技术：公文筐与角色扮演课程概述：学习常用情景模拟技术公文筐与角色扮演。什么是公文筐测验公文筐测验的类型公文筐测验的优缺点公文筐测验的题目类型公文筐测验的适用范围和评分标准公文筐测验中值得注意的问题角色扮演定义角色扮演特点角色扮演评分高级培训：第一部分：评价中心与发展中心评价中心与发展中心概念；评价中心与发展中心应用举例；实证研究；应用中注意事项。第二部分：人才测评方案的设计方案设计的原则；组织/岗位分析；胜任特征的建构；常用工具与测评标准；针对不同的管理目的的设计；针对不同对象的设计；针对不同需求的设计。练习第三部分：人才测评的操作与实施评价者的素质要求（选择）；基本的操作技术，观察、记录、评分；整合技术；反馈面谈。第四部分：甄选决策与报告撰写核实证明材料；测评数据的统计分析；确定人选的决策；测评报告的统计分析；测评报告的撰写。第五部分：讨论代理商要求代理商的身份：人才服务机构、人力资源管理咨询与培训机构、综合类培训机构；对人力资源管理与人才测评技术有充分的认识；具有合法经营身份，并可以签署法人声明书；有大型培训项目的操作或代理经验；项目负责人具有培训领域5年以上工作经验；与当地媒体具有良好的合作关系，并能够提供案例；具有良好的合作精神，能够预见合作项目中的的问题，并提出建设性的意见；具有大型企业的培训项目运作经验；能够严格按照协议的规定执行合同条款；10、认可代理协议相关条款的要求。现已开通测评师培训的城市及代理商：北京：中国管理资讯网培训中心北京四达人才服务中心上海：中智人力资源管理咨询有限公司广东：南方智尊管理顾问有限公司（中国人员素质测评网）四川：高峰共创管理顾问有限责任公司成都灵捷顾问有限公司（四川成都人才测评网）福建：泉州富山管理顾问有限公司山东：山大华特职业经理学院山西：山西省人才评价推荐中心代理流程请有合作意向的公司按照要求提交如下文件文件清单：《企业营业执照副本复印件》加盖公章并注明“代理资格审核专用”《公司介绍》《人力资源培训项目经历介绍》《项目负责人简历》《媒体报道》文件流程图资格审查签订协议交保证金确定培训时间邮寄资料资格审查签订协议交保证金确定培训时间邮寄资料提交申请123456如期开班如期开班开班前3日内结清应付款87紧急情况处理：课程不能如期举行代理商应在开班前7日通知我方；我方派遣讲师如有调整，我方将在开班前7日通知代理商。流程说明：代理商提出合作申请，准备好相关资料提交给我方进行资格审查。审查通过，双方就合作事宜进一步沟通。双方签订合作协议，协议签订后3日内代理商将保证金汇至我方指定帐户。代理商在确定培训时间的前30天书面通知我方，在开班前7天发《开班确认函》。开班前3日内，代理商统计学员人数与教材份数，并将应付款项划拨到我方账户。培训如期举行。学员考试成绩合格后颁发证书。授权书北京彦隆咨询有限责任公司（中国管理资讯网）授权公司，在省内开展《中国人力资源开发研究会人才测评师》培训班的招生工作。本授权有效期限为年月日至年月日，逾期作废。公司可以根据市场推广的需要在省内的网站或媒体发布关于授权课程的广告与新闻消息。但必须按照本公司对外公布的统一内容与格式进行发布，如出现夸大等不符事实的宣传，造成学员投诉等情况出现，所造成的损失由公司承担。特此公告中国管理资讯网

北京彦隆咨询有限责任公司年月日合同编号：人才测评师培训课程合作协议甲方：北京彦隆咨询有限责任公司（中国管理资讯网）乙方：北京彦隆咨询有限责任公司（以下简称甲方）与公司以下简称(乙方)经协商一致，就“中国人力资源开发研究会人才测评师培训课程”合作事宜达成本协议。协议事项本协议就甲乙双方合作在市举办“中国人力资源开发研究会人才测评师”级课程培训（以下简称课程）之事宜，达成本协议，并对双方责任与权利做出规定，双方自愿遵守本协议。协议期限本协议有效期限从年月日至年月日终止。（时间跨度不能超过3个月）。双方责任1、甲方责任甲方承认乙方为“课程”的培训合作机构，甲方应在公开宣传文件中连带宣传乙方。甲方为乙方提供《课程大纲》、讲师背景资料的文字材料支持乙方市场开发活动；协助乙方做好培训计划。甲方为乙方提供统一的市场指导价：学员整体学习：6400元/人学员分级学习：初级1200元、中级3600元、高级2600元（每人）甲方为乙方在地区开展的课程提供讲师，讲课费用与往返交通费由甲方承担。甲方为乙方提供“课程”配套教材以及配套讲义，费用由甲方承担。甲方在乙方协助下统一进行“课程”结束后的“学习测试”。甲方负责学员测试成绩的统计工作。甲方负责为测试合格的学员申请《中国人力资源开发研究会人才测评师培训证书》。甲方负责在中国管理资讯网公布获得《中国人力资源开发研究会人才测评师培训证书》的学员名单与证书编号。甲方负责对乙方就“课程”的市场开发、培训组织工作进行管理与监督。在时机成熟时，甲方允许乙方在培训课程中提供部分师资，但需要经过甲方资格认证。甲方在中国管理资讯网上对乙方进行相应推广。2、乙方责任乙方负责按照本协议规定内容进行“课程”的市场开发和招生工作，严格执行甲方统一制定的市场指导价。乙方在公开宣传或广告中不得低于或