人力二级串讲3

企业人力资源管理培训(管理师)

「人力资源规划课程」以人为本宝洁成长的密码何在？从宝洁公司前任董事长Richard的一段话里，也许能找到答案。Richard说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”思考：反思前吉列公司的员工离职辅导工作，我们呢？HumanResourceManagement

HR的分类GENERALIST通才（多面手）GM总经理HR总监HR经理HR助理HR秘书SPECIALIST专才招聘专员培训专员薪酬专员考核专员HR文员/考勤/前台接待/保安员/后勤员人力资源管理六大模块人力资源规划Humanresourcesplanning招聘管理Recruitment培训管理Training绩效管理Performance薪酬福利CompensationBenefit劳动关系Laborrelation上课要求课前预习课程,课堂认真听讲忘记工作和生活琐事,调整进入学习状态放松心情，课间和同学相互交流积极参与课堂问答,问答得越多收获越多调整手机到振动，尊重一起上课的同学学习方法（五遍法则）１．课前要预习课程内容３０分钟（第一遍）２．课上跟着老师的思路听课（第二遍）３．课后２４小时之内用３０分钟回忆课程内容（第三遍）４．课后认真做辅导书的习题和模拟测试题并参考近二年的考题，每天固定做３０道（第四遍）５．参加考前串讲，流览全书目录（第五遍）６．整理全书的脉络，调整状态，轻松应考．

送考生四个字:天道酬勤考核知识权重分布项目三级二级理论(%)技能(%)理论(%)技能(%)基础知识20/10

/

人力资源规划151515

20招聘与配置152015

15培训与开发15151515绩效管理10151515薪酬管理10201520劳动关系管理15151515合计100100100

1001、工作岗位分析与设计2、企业劳动定员管理3、人力资源管理制度规划4、人力资源费用预算的审核与支出控制1、企业组织结构设计与变革2、企业人力资源规划的基本程序3、企业人力资源的需求预测4、企业人力资源供给预测与供求平衡1、组织战略与人力资源战略2、组织设计3、企业人力资源管理制度规划4、审核人力资源管理费用预算

1、企业组织信息采集与处理

2、组织结构图的绘制

3、工作岗位的调查

4、企业员工与工时统计

5、企业劳动定额管理

6、人力资源费用预算与核算HR职业资格1-4级知识点对比（人力资源规划）4级3级2级1级一、人力资源规划的基本概念（一）人力资源规划的内涵广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称；是战略规划和战术计划（即具体的实施计划）的统一。狭义的人力资源规划是指为实施企业战略，经营目标，对企业人力资源的需求和供给进行预测，供给和需求达到平衡，合理配置，有效激励员工的过程。10

人力资源规划的区分

从期限上看，人力资源规划可区分为：1、长期规划（5年以上）2、中期规划（1～5年）3、短期规划（1年及以内）思考：我们在企业常做的人力规划是？课程大纲第一节：企业组织结构设计与变革第二节：企业人力规划的基本程序第三节：企业人力资源的需求预测第四节：企业人力资源的供给预测与供求平衡考试答题技巧及考场注意事项

第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。二、组织理论与组织设计理论的对比分析1.组织理论又称为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。2.组织设计理论又称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。组织理论的发展组织理论发展的三个阶段：古典组织理论近代组织理论现代组织理论以行政组织理论为依据，强调刚性以行为科学为依据，强调人的因素以权变管理理论为依据，兼收并蓄组织设计理论的分类组织设计理论分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。关系：现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。三.组织设计的基本原则P21.任务与目标原则。2.专业分工和协作的原则。3.有效管理幅度原则4.集权与分权相结合的原则5.稳定性和适应性相结合的原则课堂思考:你认为一名生产组长的直接下属应该是多少人?生产经理呢?总经理?为什么?四.组织结构模式（基础知识）直线制职能制直线职能制事业部制超事业部制矩阵制

直线制直线制的特点

指一种结构形式简单、上下垂直领导、不设专门参谋结构的组织结构形式。其特征是：一切管理职能均由各级行政领导担当，不设专门的职能机构，主要适用于小型企业。。

优点：结构简单、指挥统一、责权明确、沟通迅速、效率较高。缺点：缺乏专业化分工，领导能力有限，不适合大型企业。职能制职能制的特点

指参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。特点：业务行政领导配有通晓业务的参谋机构作助手，并在其分管范围内发号施令。优点：实现了专业分工化，利用发挥专家作用。缺点：多头领导不利于统一指挥。没有得到全面推广。是否适合采用职能制？1、您企业的规模：大□中□小□2、您企业所处环境的不确定性程度；大□中□低□3、您企业所用技术的例行性程度：大□中□低□4、你企业所用技术的相互依赖程度：大□中□低□参考答案：如果您的选择中至少有三项是最后一项，且没有选第一项，建议您在组织结构设计时采用职能式组织结构。直线职能制直线职能制的特点

在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。事业部制

2007年度考点！事业部制的特点

2007年度考点！

指总部下设有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式。特点：

1、按产品、地区或市场划分事业部；

2、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主权；

3、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权，利用利润等指标对事业部进行控制。采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。是否适合采用事业部制？1、您企业的规模：大□中□小□2、您企业产品或服务的经营种类：多□中□少□3、您企业所处环境的不确定程度：高□中□低□4、您企业所用技术的例行性程度：低□中□高□5、您企业所用技术的相互依赖程度：高□中□低□参考答案：如果您的选择中至少有三项是第一项，且没有选最后一项，建议您在组织结构设计时采用事业部制组织结构。矩阵制矩阵制的特点

指把按职能划分的部门同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织形式。特点：职员接受双重领导，形成双道命令系统；项目小组根据任务中的需要而随时成立或解散，适应性强。优点：使企业管理中的纵向与横向联系很好的结合起来，提高工作效率；有助于激发人们的积极性和创造力，培育和发挥专业人员的工作能力；有利于加速开发新技术和新产品，推广现代科学管理方法；具有较好的适应性和稳定性。缺点：领导关系双重性，易引发矛盾。是否适合采用矩阵制？1、您企业的规模：□大□中□小2、您企业的产品种类：□单一生产线□少量生产线□多种经营3、您企业对产品的要求：□高质量是第一位的□对质量和产品更新速度有几乎同样的要求□产品快速更新4、您企业对资源共享的要求：□可以不共享□共享□部分共享5、您企业所处的环境：□低度不确定性□高度不确定性□中度不确定性参考答案：如果您的答案中有三项以上（包括三项）选择中间的选项，说明您的企业需要进行矩阵式结构设计。新型组织结构模式P4多维立体组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团1.多维制结构又称立体结构，是矩阵制组织结构的进一步发展。1.多维立体组织结构多维立体组织是直线型、职能参谋型、矩阵型、事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构形式。它把矩阵组织结构形式与事业部的组织结构形式结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区、职能参谋机构，形成了三类主要的管理机构。2.模拟分权制是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构形式。

2.模拟分权组织结构

人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，以调动其生产经营的积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。案例:中国北方工业总公司（晋西机械工业集团：内部支票制度即各部门用内部规定的转移价格来相互购买和出售产品或服务,进行本部门长期利润和成本的计算）东莞伟易达集团（内部服务价格体系）3.分公司与总公司分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。4.子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动，即独立承担法律责任。5.企业集团P6企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的职能机构框图依托型组织职能机构独立型组织职能机构智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构

五.

组织结构设计的程序P8

1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。企业环境企业规模企业战略目标信息沟通2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5.根据环境的变化不断调整组织结构。六.部门结构不同模式的选择1.以工作和任务为中心来设计部门结构2.以成果为中心来设计部门结构3.以关系为中心来设计部门结构第二单元企业组织结构变革

2010年考点!一.企业战略与组织结构的关系1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段.美国企业管理史学家钱德勒教授的著名理论：组织结构服从战略。2.企业发展的主要战略有:增大数量战略扩大地区战略纵向整合战略多种经营战略二.企业组织结构变革的程序１．组织结构诊断２．实施结构变革３．企业组织结构评价组织结构诊断基本内容

1.组织结构调查

(1)工作岗位说明书

(2)组织体系图

(3)管理业务流程图参考附件案例:工作岗位说明书/组织架构图/QC业务流程图组织结构诊断基本内容

2.组织结构分析P11(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？

(2)哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。

(3)分析各种职能的性质及类别。产生成果的职能:研发、生产、销售支援性职能：QC、HR、财务、法律附属性业务：后勤、医疗、饮食。。组织结构诊断基本内容

3.组织决策分析P12

组织应当有哪些决策要做？是何种类别决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？4.组织决策分析要考虑的因素决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所需具备的能力决策的性质。组织结构诊断基本内容

5.组织关系分析P12

分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？三.实施结构变革P121.企业组织结构变革的征兆2.企业组织结构变革的方式3.排除组织结构变革的阻力1.企业组织变革的征兆P12企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落2.企业组织结构变革的方式改良式变革爆破式变革计划式变革（推荐的变革方式）举例:VTECH变革/AGSA裁减样品部四.排除组织结构变革的阻力

2008年度考点!1.反对变革的根本原因由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；部分领导与员工有因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。2.保证变革顺利进行的措施让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。五.企业组织结构的整合

2008年度考点!组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革.企业结构不协调的表现:1.各部门经常出现冲突。2.存在过多的委员会，职责不清楚。3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者。4.组织结构本身失去作用。企业结构整合的过程

2008年度考点!1.拟定目标阶段2.规划阶段3.互动阶段4.控制阶段参考P14页:10分钟,提出自已的意见…某钢铁有限公司组织结变革方案.组织变革的注意事项P21

2010年考点!仔细研究，充分酝酿先行试点，逐步推广完善制度，配套保障避免“朝令夕改”避免“虎头蛇尾”避免“限期完成”课堂演讨讲出你所在企业的组织结构。组织变革实操：1.计时转计件；2.5天工作制变为6天工作制？如何高效裁撤部门？错过你曾經買了一件很喜歡的衣裳卻捨不得穿，鄭重地供奉在衣櫃裡；許久之後，當你再看見它的時候，卻發現它已經過時了。所以，你就這樣與它錯過了。

你也曾經買了一塊漂亮的蛋糕卻捨不得吃，鄭重地供奉在冰箱裡；許久之後，當你再看見它的時候，卻發現它已經過期了。所以，你也這樣與它錯過了。

沒有在最喜歡的時候上身的衣裳，沒有在最可口的時候品嘗的蛋糕，就像沒有在最想做的時候去做的事情，都是遺憾。

生命也有保存期限，想做的事該趁早去做。如果你只是把你的心願鄭重地供奉在心裡，卻未曾去實行，那麼唯一的結果，就是與它錯過，一如那件過時的衣裳，一如那塊過期的蛋糕。

錯過

第二节企业人力资源规划的基本程序一.企业人力资源规划的内容人力资源规划有广义与狭义之分.狭义人力资源规划特指企业人员规划（人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划）。广义人力资源规划泛指各种类型人力资源规划（包括以上三项，以及：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其他计划）。

人员规划人员规划是将管理的基本原理用于企业对劳动力需求的规划，是企业在分析环境变化、预测未来事业发展的基础上，提出员工的需求规划。人员规划是企业经营管理的重要组成部分，它是在适当的时间，以适当的劳动力价格，向企业适当的部门提供适当的人员，保障企业完成战略目标和实施其他经营规划。用人规划总量规划调整规划引进规划排出规划提职规划降职规划内部调动规划补充规划招聘规划退休规划裁员规划辞退规划二.企业人力资源规划的作用1.满足企业总体战略发展的要求2.促进企业人力资源管理的开展3.协调人力资源管理的各项计划4.提高企业人力资源的利用效率5.使组织和个人发展目标相一致三.企业人力资源规划的环境P24(一)外部环境

1.经济环境

2.人口环境

3.科技环境

4.文化法律等社会因素(二)内部环境

1.企业的行业特征

2.企业的发展战略

3.企业文化

4.企业人力资源管理系统四.制定企业人员规划的基本原则P25确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则(离职率应是多少?)参考附件1：生产部人员标准配置计划

五.制定企业人力资源规划的基本程序P26狭义的人力资源规划核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：2008年考点！

1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

2.确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

3.采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法，对企业未来人力资源供求进行预测。

4.制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。

5.人员规划的评价与修正。六.企业各类人员计划的编制P281.人员配置计划2.人员需求计划3.人员供给计划4.人员培训计划5.人力资源费用计划(招聘费、调配费？）6.人力资源政策调整计划：最低工资调整？7.对风险进行评估并提出对策某公司生产部2010年6月份-9月份人员/产量计划部门实际作业人数计划作业人数员工架构月产量28天(标准展示架)人均日产量需淘汰人数备注师付熟手普工开料25218211676211.504

胶合20193610638412.001

五金29277101054437.202

手表架1111

6550820165.000

打磨867812462063342.908

贴纸1212

9326888.000

油房27269

1766989.201

组装/丝印58426181864685.5016

包装1616268649614.500

柜子组装402789104910.6513

蜂窝纸箱33

124625.500小计327282

45

备注:一、表中标准展示架为Pulsar及Lorus展示架系列。Edifice及G-shock中号小号系列不在此范围。

二、8月份请各部门参照表中计划作业人数进行考核淘汰，按部门的排列顺序开始精兵简制。

三、此计划按人均产值2200USD的标准计划。悄悄曾經有一段時間，你心情低落，甚至懶得拉開窗簾，看著窗外的陽光。

因此你當然也忘了去看看，窗台上那一盆每天都需要喝水的瑪格麗特。

如此不知過了多久，總算有一天，你度過了心情的低潮，同時也想起了你的

瑪格麗特。

天啊，可憐的花，她還活著嗎？

你戰戰兢兢地拉開窗簾，卻見她迎風招搖，花顏可掬。

原來在過去的這段日子裡，你雖然忘了餵她喝水，老天卻沒忘了以雨露眷顧她呢。

許多事物悄悄地在你的視線之外進行，而且悄悄地安排好了它們自己。天生萬物，天養萬物，一切其實無須擔心。

第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序一.人力资源需求预测概述就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合。它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。二.人力资源供给预测概述

就是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测三.人力资源需求预测的内容(重点)1.企业人力资源需求预测企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源的数量和质量进行的科学分析和预测。2.企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。3.企业人力资源结构预测:直接生产人数:间接生产人数4.企业特种人力资源预测四.人力资源预测的作用(一)对组织方面的贡献

1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。

2.提高组织的竞争力。

3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。(二)对人力资源管理的贡献

1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。

2.有助于调动员工的积极性。五.人力资源预测的局限性环境的不确定性企业内部的抵制预测的代价高昂知识水平的限制六.影响需求预测的因素P32顾客需求的变化生产需求劳动力成本趋势劳动生产率的变化趋势追加培训的需求每个工种员工的移动情况旷工趋向政府的方针政策的影响工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利的保障七.人力资源需求预测程序人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。人力资源需求预测具体三大程序

1、准备阶段

2、预测阶段

3、编制人员需求计划(一)准备阶段P331.构建人力资源需求预测系统人力资源需求预测系统由三个子系统构成：(1)企业总体经济发展预测系统(2)企业人力资源总量与结构预测系统(3)人力资源预测模型与评估系统2.预测环境与影响因素分析(1)SWOT分析法：优势、劣势、机会、威胁。(2)竞争五要素分析法：竞争对手、新加入者、客户、替代品、供应商。(一)准备阶段3.岗位分类(1)专门技能人员分类(2)专业技术人员分类(3)经营管理人员分类4.资料采集与初步处理(1)