决策及其过程

第四章计划与决策

——决策“管理就是决策。”——赫伯特.西蒙1主要内容决策概述决策过程决策技术及其相应方法决策模拟2可口可乐的决策可口可乐作出了一个重要的决策：把自己的口味分裂:1、可口可乐的口味有2种：一种是一般的，一种是加料的。2、加料的又分为3种：一种是苹果口味、一种是草莓口味、一种是樱桃口味。3、3种口味再分裂成2种：一种是健怡可乐、一种是传统可乐。3会发生什么情况呢？顾客：“老板，给我瓶可乐。”老板：“百事可乐还是可口可乐？”顾客：“可口可乐。”老板：“一般的还是加料的？”顾客：“加料的。”老板：“是草莓的、苹果的还是樱桃的？”顾客：“樱桃的。”老板：“是健怡的还是传统的？”顾客：“干脆给瓶百事可乐吧，太麻烦了”结果：9个月赔了6000万美元4第一节决策概述一、决策（Decision-making）的定义狭义——决策就是在几种行动方案中进行选择广义——还包括在作出选择之后采取行动的一切活动定义：科学决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。5二、科学决策理论的基本观点⒈前提：决策要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。在决策时：要解决的问题必须十分明确，要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较。6⒉条件：决策要有若干可行的备择方案一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地“多方案抉择”是科学决策的重要原则⒊重点：决策要进行方案的分析比较每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面，必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。7⒋结果：选择满意的方案最优方案既不经济又不可行科学决策遵循的是满意原则满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。8⒌实质：决策是一个主观分析判断过程决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。9问题透视：小驴之路有一头小驴,在一望无际地草原上迷失了方向,走了一天一夜都没有找到回家地路径,眼前是一片枯黄地草地,饥饿使它四肢无力,它不得不保持着一边朝前走,一边寻找食物,找啊,找啊,终于一块洼地里出现了两堆鲜嫩地青草,草叶在微风中飘动着,叶上地露珠在阳光下闪闪发亮.它高兴极了,朝这两堆救命草狂奔而去……然而,它并没有立即吃掉这两堆草,而是站在草堆跟前,用鼻子嗅了好一阵,又用眼睛瞧了好一阵,却10久久难以启齿,为什么?此刻它脑子里突然出现了许多疑问——这里为什么会出现两堆青草?这两堆草有没有毒?这两堆草为什么没有被其它地动物吃掉?经过一番否定之否定,最后,它相信这两堆草是可以给它用来充饥地草.然而,当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草地时候,脑子里又出现了一道难题:既然这两堆草都是上等地好草,先吃哪一堆草好呢??……就这样,小驴在长时间地犹豫、徘徊、选择中,最后饿死在草堆旁.11时下，不少创业者在选择经营项目时，与小驴的心理有着惊人地相似，他们为寻找项目，整天忙忙碌碌，四处奔波，终于找到了一个项目，然而，在论证是否采纳其项目时，因追求“万全之策”，追求“最优方案”，最后不得不将到手的项目放弃，而坐失良机。创业者选择项目固然重要，但不能因其重要而过分谨慎。市场经济充满了风险性、偶然性与不确定性，任何项目都有利弊，且前途未卜，智者千虑，也有一失，一个决策的高手，只能在险中求稳，劣中求优，矮中求高，或“两利相衡从其重，两害相权从其轻”。若面对项目优柔寡断，举棋不定，势必走向“小驴”之路。121、决策者（可以是组织，也可以是组织中的个人）2、决策目标（要解决的问题）3、被选方案4、自然状态：不以决策者主观意志为转移的情况和条件（可能出现的情况及其发生的概率)5、决策准则6、决策结果

三、决策的要素13问题透视一位老农和他年幼的孙子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,孙子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了骡,让给孙子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见小孩骑着骡,而让老者走路,就骂小孩不孝顺。小孩马上跳下骡,看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把孩子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！请问：你若是那位老农，你会怎么做？14四、决策标准主要涉及：决策的标准问题（最优？满意？）主要理论：古典决策理论、行为决策理论完全理性经济人最优决策理性限度知识能力资源时间有限理性管理人满意决策15完全理性假设与有限理性假设的对比16完全理性假设与有限理性假设的观点完全理性假设能获悉有关的全部信息，有唯一明确的决策目标；其决策不受成本与时间限制找到所有被选方案及其所有可能的结果了解所有的评价标准，且这些标准和重要性不随时间改变完全具备分析和评估被选方案的能力决策的目的始终是获得最佳经济效益有限理性假设人的理性是一种有限理性（知识、时间、能力的限制）决策者在识别与发现问题中容易受到知觉偏倚的影响决策方案的合理性是相对的（因为不可能了解全部被选方案）决策者往往优先考虑风险而非方案的经济利益只求满意结果，不费力寻求最佳方案决策是一种文化现象（文化不同，决策者对决策不确定性的认识与判断也不同）17完全理性与有限理性的局限完全理性抽象掉了理性的时间差异抽象掉了理性的个体差异抽象掉了理性的环境差异有限理性否认最大化行为的存在，走向另一个极端18五、决策分类

从决策的重要程度：战略决策、管理决策和业务决策；从决策问题的重复程度：常规决策和非常规决策；从决策的性质：确定型决策、风险型决策、不确定型决策191、按决策重要程度战略决策——是为使企业与外部环境保持适应性，而对影响企业全局、左右企业长期发展的重大经营性问题所作的决策。如组织目标的确定、机构的设置与调整、产品的更新换代等。这类决策一般由高层管理者做出。管理决策——是为了执行和实施战略性决策，合理而有效的处理企业内部的一些重大问题而作出的决策。如：生产计划的制定、资金的运作和设备的选择等。一般管理决策涉及的问题比战略决策更具体，更局部化，且多数问题的解决方案可以定量化且有借鉴性资料。这类决策一般常由中层管理者来做出。

20业务决策——在日常的生产和服务活动中为了提高劳动效率所作的决策。如：一周生产任务的安排、进度安排、车间班组、科室岗位责任的落实。一般业务决策要解决的问题非常明确且带有较强的程序化，属于常见的问题，决策者通常也非常清楚决策要达到的具体目标、可以利用的资源、实现的途径、实施的结果等。这类决策一般由基层管理者做出。212、按决策重复的程度常规决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题：（基层人员解决）重复性决策、定型化决策、程序性决策；如管理者遇到的产品质量、顾客退货、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。非常规决策则为解决不经常出现、非例行的新问题：（多由高层人员做出）一次性决策、非定型化决策、非程序性决策如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是否关闭一个亏损的分厂等

22常规决策1、例行问题：重复出现的日常的管理问题2、处理方法：一般有例可循、有政策法规可依3、多由基层管理人员作出非常规决策1、例外问题：偶然发生的、性质不明的管理问题2、处理方法：创新3、多由高层管理人员作出233、按决策问题的确定性确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果。风险型决策也称随机决策，决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种，但每种发生的概率是可以做出客观估计的。不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先做出明确估计，且各种状况的概率是无法确定。24第二节理性决策过程决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。思考：决策的起点是什么？25决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。一、理性决策过程26⒈判断问题──认识和分析问题认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。27利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：首先确定是否存在问题？--比较差异这一问题是否需要解决？--是否严重确定问题出在何处？--进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因。--进行深入调查思考：怎样才能正确地判断问题呢？28⒉确定决策目标决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。29决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。目标的确定原则：经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。30⒊拟定可供选择的行动方案方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力31⒋分析评价各行动方案首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；按决策准则对各个方案进行评价打分；然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。32⒌选择满意方案并付诸实施在抉择时要注意：任何方案均有风险不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。336.监督与反馈建立信息反馈渠道及时检查决策实施情况不断修正和完善34总结：决策的过程第一步，研究现状，判断问题，明确目标

（问题是什么？）第二步，拟定备选方案。（有哪些解决方案？）第三步，评估备选方案，方案进行比较和选择。

（看哪个方案最好？）第四步，实施和审查方案。

（对实施情况进行总结）35【思考题】按此程序作出的决策

是否就是正确的决策？按科学的程序进行决策并不一定能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小以及影响决策的因素有很多。361）环境：环境对组织决策的影响是双重的：A、环境的特点影响着组织决策的频率和内容；B、环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。（风平浪静观、急流险滩观）

二、组织决策的影响因素372）组织文化：①组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。②组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的主要因素。对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的另一面。决策者对组织文化和组织外部环境，不应该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。383）决策方法

4）决策者对风险的态度：（偏好，中立，厌恶）任何决策都带有一定程度的风险性风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反应。

39——设想一下如果你运气不错，中了一个大奖，必须选择其一：A:确定可以得到1000元；B：在一个装有相同数量黑球与白球的箱子中摸奖，摸到黑球得2000元，摸到白球，你什么也得不到。——你现在有人民币30000元，你抽了一个签，必须在A、B中选择：A：确定性的损失10000元；B：抛硬币，正面朝上，你损失20000元，正面朝下，你什么也不损失，你选择A，还是B?405）决策的时间紧迫性：（速度和质量之间的权衡）有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型。时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策。知识敏感型对时间的要求不是非常严格，这类决策的效果怎样主要取决于决策质量，而非决策的速度。战略决策基本上属于知识敏感型。41第三节决策方法42一、决策的“软技术”及其相应方法1、头脑风暴法2、德尔菲法3、方案前提分析法431、头脑风暴法与反头脑风暴法头脑风暴法——邀请专家内行，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。规定：（1）鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意见）（2）意见和建议越多越好（3）不批评与反驳别人的意见，也不要对别人的意见做结论（4）可补充和发展相同的意见优点：鼓励创新、集思广益反头脑风暴法——同意肯定的意见一概不提，而专门找矛盾、挑毛病，并群起而攻之。442、德尔菲法

——即专家意见函询调查表法发函征询意见、反复多次，直到意见较为集中为止，被征询意见的专家在事前与事后均不接触。要点：（1）背靠背的征询意见（2）对专家意见进行统计归纳（3）沟通反馈意见3、方案前提分析法——不分析方案内容，只分析方案的前提是否成立。（成立，表明目标与途径正确，否则该决策方案必有问题）能防止当事人的偏见，还可以保密45二、决策的“硬技术”及其相应方法（一）确定型决策方法（二）风险型决策方法（三）非确定型决策方法461、直观判断法直观判断法：从已有的定量分析资料中，直观、方便的选择有利方案的方法。通常只适用于简单的决策。例：应向哪家银行贷款（一）确定性决策方法直观判断法量本利分析法（盈亏平衡分析法）47根据与决策方案相关的销量、成本与利润的相互关系，分析决策方案对企业盈亏发生的影响，据此来评价选择方案的决策方法。2、盈亏平衡分析法（量本利分析法）利润＝销售收入－生产成本

＝销售收入－固定成本－变动成本＝单价×销量－固定成本－单位变动成本×销量＝（单价－单位变动成本）×销量－固定成本产品数量、生产成本和销售利润这三者的关系：

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求盈亏平衡点（图解法）固定成本产量变动成本总成本金额盈亏平衡产量成本（销售收入）盈利区亏损区销售收入·49

公式法：盈亏平衡产量=固定成本单价－单位变动成本盈亏平衡价格=固定成本产量＋单位可变成本在一定目标利润条件下决策产量=固定成本＋目标利润单价－单位变动成本价格=固定成本＋目标利润产量＋单位可变成本50①盈亏平衡点产量：②盈亏平衡点销售收入：S0=PQ0=F/（1-V/P）利润为R时的产（销）量：盈亏平衡点表示方法：S=PQS—收入，P—单价，Q—产量，R—利润C=F+VQC—成本，F—固定成本，V—变动成本51量本利分析法

例：某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取?盈亏平衡产量=固定成本单价－单位变动成本=600003－1.8=5000052（二）风险型分析方法具备条件：1、有一个明确的决策目标；2、存在着可以选择的两个以上的可行方案；3、存在着决策者无法控制的两个以上的客观自然规律；4、能估计自然状态出现的概率；5、不同方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来。常用方法：1、期望值法2、决策树法531、期望值法期望值法：计算出每个方案的损益期望值，并以此为目标，选择收益最大或损失最小的方案为最优方案。期望值计算公式E（i）=∑Vij×Pij

式中E（i）—第i个方案的损益期望值

Vij——第i个方案的第j种自然状态的损益值

Pij——第j种自然状态的概率值54例：某厂为适应市场对该产品不断增长的需要，拟采用三种方案：（1）对现有工厂改建；（2）新建；（3）合同转包，其决策损益表如下，该厂应采用何种方案为佳？自然状态概率损益值决策方案高需求中需求低需求无需求0.50.30.10.1改建新建合同转包5025－25－457030－40－803015－10－1055E（改建）＝50×0.5+25×0.3－25×0.1－45×0.1＝25.5E（新建）＝70×0.5+30×0.3－40×0.1－80×0.1＝32E（合同转包）＝30×0.5+15×0.3－10×0.1－10×0.1＝17.5由于E（新建）最大，故选择新建方案为佳。562、决策树法（DecisionThree)

定义：决策树法是以决策损益表为依据，通过计算比较各个方案的损益值，绘制树枝图形，再根据决策目标，通过修枝寻求最优方案的决策方法。关键：画决策树57决策树法：树状图，收益1决策点方案枝23收益点概率枝损益值概率投资额期望值四个要素、5个数值期望值58决策树法的决策程序如下：1）根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。2）计算各方案的期望值，结果写在相应的收益点上3）剪除期望收益值较小的方案分枝4）保留下来的方案作为备选实施的方案。即：画决策树——计算损益期望值——修枝——决定最优方案59决策树事例某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下：60根据所给条件绘制决策树并将所给数据填入决策树中经计算和剪枝便得到如下决策树。12310050100601500.20.50.30.30.20.5679393甲产品乙产品61例：某厂为了对一条生产线进行改造，提出两种方案：方案一是全部改造，需投资300万元，全部改造如果产品的销路好，每年可获利100万元，如果销路差，每年要亏损20万元。方案二是部分改造，需投资160万元，部分改造后如果产品销路好，每年可获利40万元，如果销路差，每年可获利10万元。估计方案的使用期均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3。62（1）试决定何种技术改造方案为优？（2）若分前3年和后7年考虑，根据市场预测，前3年销路好的概率为0.7，如前3年销路好，则后7年销路好的概率为0.9，如前3年销路差，则后7年销路肯定差，在此情况下，试问全部改造好还是部分改造好？（3）假定对（2）还提出第三个方案，先进行部分改造，如果销路好，则3年后考虑全部改造，还需增补改造费140万元，全部改造后可使用7年，每年损益值与开始就全部改造的情况相同，试问这个分期改造方案与一次改造成功方案相比何种优？63123全部改造部分改造（-160）销路好0.7销路差0.3100-2040102：0.7×100×10-0.3×20×10-300=3403：0.7×40×10+0.3×10×10-160=150（-300）340150340销路好0.7销路差0.364-1404576123全部改造（-300)部分改造（-160）销路好0.7销路差0.3销路好0.9销路差0.1销路差1.0销路好0.7销路差0.3销路好0.9销路差0.1销路差1.0100-20-20401010616259

702811352814：100×0.9×7-20×0.1×7=6165