企业战略管理第4章

第四章环境分析方法第一节外部环境分析方法第二节内部环境分析方法第三节价值链分析方法第四节SWOT分析方法第一节外部环境分析方法一、外部环境分析过程第一节外部环境分析方法二、外部因素评价矩阵(EFE)列出在外部分析过程中确认的外部因素赋予每个因素以权重为每个关键因素进行评分求每个因素的加权分数求企业的总加权分数关键外部因素权重评分加权分数机会1.全球无烟烟草市场实际上还没有被开发2.禁烟活动导致的需求增加3.惊人的网上广告的增加4.平克顿（Pinkerton）是折扣烟草市场的领先公司5.更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品0.150.050.050.150.10131430.150.150.050.600.30威胁1.不利于烟草工业的立法2.对烟草工业的限产加剧了生产竞争3.无烟烟草市场集中在美国东南部地区4.粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传5.克林顿政府政策

0.100.050.050.100.20232210.200.150.100.200.20总计1.002.10表4-2外部因素评价矩阵的举例美国UST公司第一节外部环境分析方法三、竞争态势矩阵(CPM)识别产业中的关键因素、主要竞争者赋予每个因素以权重为各竞争者就关键因素进行评分求各竞争者每个因素的加权分数求各竞争者的总加权分数第二节内部环境分析方法一、经验曲线经验曲线效应即生产成本和总累计产量之间存有一致相关性，当产量积累增加一倍时，产品单位成本将呈现固定比例的下降一、经验曲线分析法概念：经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。每当经验翻一番时，产品成本要降到原单位成本的x%，一般称这个x%为学习率。一、经验曲线分析法经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b

q—现时的经验(累积产量)；

n—以前某时的经验(累积产量)；

Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；

Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；

b—常数，取决于学习率x。学习率x%1009590858075706560常数b0.0000.0740.1520.2350.3220.4150.5150.6320.738一、经验曲线分析法经验效益的来源劳动效率的提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源第二节内部环境分析方法一、经验曲线经验效益的实践意义经验曲线与市场占有率之间的关系高市场占有率高累计产量=低单位产品成本=高盈利经验曲线与价格和成本的关系经验效应与价值链对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一、经验曲线分析法经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一、经验曲线分析法一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况：学习率与起点成本相同的经验曲线r—竞争对手b—企业单位成本经验（累计产量）QrQbCrCb不同起点成本的经验曲线单位成本经验（累计产量）QCrCb企业的经验曲线竞争对手的经验曲线不同学习率情况下的经验曲线单位成本经验（累计产量）QCrCb企业的经验曲线竞争对手的的经验曲线第二节内部环境分析方法一、经验曲线经验效益的实践意义经验曲线与市场占有率之间的关系高市场占有率高累计产量=低单位产品成本=高盈利经验曲线与价格和成本的关系经验效应与价值链对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。第二节内部环境分析方法二、“雷达图”分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业的财务状况和经营状况进行直观、形象的综合分析与评价的工具。第二节内部环境分析方法三、内部因素评价矩阵（IFE）列出在内部分析过程中确认的关键因素赋予每个因素以权重为每个关键因素进行评分求每个因素的加权分数求企业的总加权分数关键内部因素权重评分加权分数优势1.流动比率增长至2.522.盈利率上升到6.943.员工士气高昂4.拥有新的计算机信息系统5.市场份额提高到24%0.060.160.180.080.12444330.240.640.720.240.36劣势1.法律诉讼尚未了结2.工厂设备利用率已下降到74%3.缺少一个战略管理系统4.研究开发支出费用过多5.对经销商的激励不够有效0.050.150.060.080.06221110.100.300.060.080.06总计1.002.80第二节内部环境分析方法四、企业潜力分析法结构平衡法因素介入法观念/知识/人才/技术/设备/资金/信息/制度比较分析法企业制度设备状况资金情况产品功能产品质量产品成本渠道建设售后服务总分名次企业制度111111171设备状况011101153资金状况000001126产品功能001001135产品质量001101144产品成本011111162渠道建设000000117售后服务000000008表4-5企业潜力比较与评分表第三节价值链分析一、价值链的含义波特在1985年提出了企业价值链理论。企业的价值链就是企业所从事的各种活动“设计、生产、销售、发运以及支持性活动”的集合体。价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链价值活动：基本活动、支持性活动价值链的整体性价值链的异质性第三节价值链分析二、价值链分析方法识别价值活动价值活动：基本活动、支持性活动价值链确定价值链分析不但需要确定出活动单元，更要明确地了解、分析各种活动的联系性。价值链与竞争优势价值活动本身价值链内部的联系价值链的外部联系第三节价值链分析三、产业价值链与公司价值链产业价值链(industrialvaluechain)整体性增值性技术关联性公司价值链辨别每种产品的价值链分析各产品价值链的内在联系分析不同产品或事业部价值链之间进行融合的可能性第三节价值链分析四、价值链的整合专注于价值链的某个环节做精做强构建新的价值链虚拟经营和外包(代工的悲哀)剔除——减少——增加——创造

太阳马戏团案例

剔除明星演员动物表演在观众席卖食物多环表演场减少趣味和幽默刺激和惊险增加独特场地票价创造主题高雅的观看环境艺术性的音乐和舞蹈剔除——减少——增加——创造

太阳马戏团案例

外包（outsourcing）：让财富连动可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作；耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；波音，顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；格兰仕，以承接微波炉生产外包而扬名天下。何谓外包（outsourcing）？

指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。生产外包销售外包脑力资源外包网络管理外包财务管理外包人力资源管理外包物流管理外包外包带来的竞争优势和风险

优势：集中有限资源，建立自己的核心竞争优势，构筑所在行业的进入壁垒减小公司规模，精简组织，使组织更加灵活地参与竞争降低风险和与合作伙伴分担风险外包的风险外包会失去对一些产品或服务的控制，增加公司的不确定性外包所产生的收益的不确定性，会使公司承担很大的赢利风险最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能丧失的问题外包什么？怎么外包？公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销的管理。公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或生产外包出去。公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。第四节SWOT分析S