医药企业区域商务管理

处方药区域商务管理提纲第一部分新形式下处方药商业渠道的规划、建设第二部分商业渠道的资信管理第三部分商业渠道的冲突管理第四部分商业渠道的有效激励第五部分成功处方药企业的商业渠道案例分析我们的课程期望了解行业内处方药标杆企业渠道网络构建的模式和特征分享一些企业成功的经验对解决现实工作中遇到的共性问题提供一些参考、建议和帮助掌握一些通用的原则寻找合适自己的方法第一部分新形式下处方药商业渠道的规划、建设销售渠道：“是指某产品从生产者向消费者移动时取得这种产品的所有权，或帮助转移其所有权的所有企业和个人。”——菲利浦•科特勒“当产品从生产者向最终消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权经过和途径。”——肯迪卡目前商业流通领域的巨大变化是影响企业渠道管理的最重要原因，动态的商业渠道管理是企业保持竞争优势的关键之一。一级二级三级100家1000家15000家一级二级三级10家1000家15000家2003年渠道状况未来渠道发展趋势配送能力提升流通毛利下降资金问题GSP达标集中化趋势扁平化趋势品种齐全价位低配养服务快资金实力批发多元化：快批、综批、特批零售多元化：连锁、平价、散店医院多元化：公立、私立、外资多元化趋势专业化趋势终端覆盖由不同类型的渠道完成医院和零售渠道逐步分离城市与农村渠道分离信息化趋势物流数据财务数据流向表月报表通路的营销职能为制造商为顾客市场覆盖面建立销售联系保持存货节约订购成本市场信息顾客支持提供产品品种的方便性降低采购成本信用和融资顾客服务技术支持中间商通路的结构长度宽度广度药品市场的通路结构图药品制造商医院/药店批发商医院/药店批发商医院/药店大批发商小批发商医院/药店患者统称为分销通路成员交换流程药品制造商通路成员患者实物所有权交换资金所有权交换市场信息及应用实物所有权交换资金所有权交换市场信息及应用市场信息及应用资金所有权交换实物所有权交换经销商的策略与目标公司的分销/通路目标是什么？什么样的策略能够达到目的分销的目标？分销的三种策略a、密集分销（lntensivedistribution)b、选择性分销（Selectivedistribution)c、独家分销（Exclusivedistribution)(中国医药市场特色：深度分销/立体分销）目前处方药企业成功的两个关键因素“渠道管理”和“终端管理”市场的定位和细分产品力市场覆盖面渠道畅通学术的拉动商务的密切配合终端精耕细作产品定位成功关键的因素部分企业分析目前部分企业所采用的渠道结构和前期的渠道推广政策，导致以下问题—渠道冲突、窜货—终端价格混乱—货物和应收风险加大—分销积极性下降，影响覆盖终端管理与商务管理脱节OTC代表铺货陈列店员教育促销信息为了提升企业对渠道和终端的掌控，并最终获得市场竞争优势，目前成功企业多采用深度营销/立体营销模式。制造企业一级商业补货补货付款付款终端终端终端终端商业代表发货回款分销流向服务补货付款二级商业通路代表分销流向服务小终端推广学术代表医院开发科室开发医生教育临床推广信息患者患者患者患者患者患者患者患者患者患者深度营销/立体营销基本思想医药药店乡医所制药生产医药公司有效销售消费者深化与渠道和终端用户的关系，谋求协同效率，获得竞争优势各环节分销效率、整体协同效率企业与渠道价值链协同效率改善渠道价值链的增值性（与用户价值链的协同）提高产品和服务的有效差异性通过企业与渠道和终端用户的协同，使产品力和品牌力发挥到极至，获得持续的竞争优势强调营销价值链的动态管理强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式强调深化客户关系，开发客户价值强调市场的精耕细作深度营销/立体营销核心要素区域市场通过对区域内各级经销商及零售点的地毯式调研（普查），建立区域市场数据库，分析区域市场的容量和竞争强度，选择首先切入的区域外，并确定区域目标责任。一级经销商在某区域市场掌握着较大的销售网络，具有较好的终端覆盖能力和分销能力的经销商。寻找并维持与其的结盟与合作是建立二及分销体系及掌控终端市场的第一关键。二级经销商二级分销商是一级商业的补充，其功能是覆盖一级商业所不能覆盖的终端，应避免二级商业的再调拔。逐步建立稳定的三方体系是支持企业长期、广泛覆盖终端的基础和前提。终端网络终端是蓄水池的水龙头，重点终端的管理可以有效的建立客情关系，抗拒竞争对手，并最终赢得稳定的市场份额。深度/立体营销的操作关键在于渐进：首先在局部区域市场赢得竞争优势，并最终获得整个区域市场的竞争优势。力量分散某公司的力量①②④③地域划分、重点进攻集中力量局部NO.1全局NO.1有效复制、扩大战果集中力量局部队NO.1局部队NO.1经销商的策略与目标选择分销策略时考虑的因素：

a、购买频率

b、价格c、消费者忠诚度d、产品定位和形象e、通路成本和效益f、公司控制能力g、竞争者的做法分销通路的设计确定通路目标评价通路宽度和深度影响因素（产品、公司、中介因素）在通路成员之间分配任务特定通路经销商选择修正通路设计规划的步骤1、以末端使用客户为规划基础2、末端使用客户的分类（类型或区域）3、现在或未交易客户的专业或即有市场实力4、何种客户服务何类末端使用者5、客户资信状况6、客户是否可能长期发展7、供应线的长度——成本因素8、客户意愿的协商9、交易政策的配合10、定期评估通路效益分销通路的设计确定通路目标评价通路宽度和深度以下情况采用直销以下情况采用长通路市场因素：顾客数量地理分散度顾客密度销售耗用时间顾客的层次平均订货量产品因素：容积保存性单位价值产品标准化技术特性毛利小低高长高大高高高抵高低大高低短低小低低低高低高制造商因素：规模财务能力对控制的愿望管理能力顾客了解程度中间商因素：存在性成本服务质量以下情况采用直销大高高高高低高低以下情况采用长通路小低低低低高低高如何选择经销商经销商的市场范围经销商的产品政策经销商的地理区位经销商业务人员的素质预期合作程度财务状况/管理水平促销政策和综合服务能力通路系统的设计过程通路环境分析目前通路状况分析对现有通路的评估竞争者通路分析通路面临的机遇设计”理想“通路系统进行差距分析设计最佳通路战略选择通路改进（短期）设计管理系统产业特征最终用户定量分析最终用户定性分析经销商的评估和选择目的a、帮助你从几种选择中决定b、做出客观的决定c、让大家同意一个决定

步骤a、列出可供选择的方案b、产生决定条件c、订出决定条件的重要程度d、订出评分的尺度，对各方案评分e、计算分数f、选择最佳方案决定条件评分A：订出每项条件的重要性B：订出评分尺度，作出评分条件评分表：10=最高分1=最低分选择方案条件比重经销商1经销商2经销商3医院覆盖能力30%资金状况10%对医院的服务10%与其他商业的调拨关系20%综合分（业务人员素质）30%结论决定评分C：计算分数1、条件评分表选择方案条件比重经销商1经销商2经销商3医院覆盖能力30%486资金状况10%845对医院的服务10%653与其他商业的调拨关系20%636综合分30%636结论2、选择最佳方案经销商评价经销商规模经销商的业务增长状况信用度覆盖区域来往医院的类型医院占有率医院的满意程度公司政策领导层管理水平营销能力销售人员素质销售代表培训与竞争对手的合作经销商评价城市医院数医院覆盖数本药品额覆盖率本类产品销售额本产品销售额市场占有率（1）（2）（3）=（2/1）（4）单位：万（5）单位：万（6）=（5/4）北京1205042%6000200030%杭州603050%200050025%武汉602030%150030020%长沙201680%80020025%常见的失败商业通路设计成功企业一级商业其他补充一级商业平价药店连锁分店、医院其他零散药店和医院等终端二级商业（含县公司）不成功企业平价商业商业商业平价平价平价平价典型深度营销渠道渠道选择：根据终端类型的不同采用不同类型的适配性渠道覆盖面：通过数目可控的一级商覆盖城市和周边主要终端，以一级商业为基础根据终端覆盖要求选择二级商业进行终端补充覆盖，覆盖全面、有序渠道控制：渠道长度、宽度合理，资金、货物、价格风险可控，信息流通畅渠道激励：良好的激励效果问题分析终端覆盖：不根据覆盖终端类型选择针对性的渠道，采用密集性的交叉覆盖，引起渠道冲突，影响终端的覆盖的全面和稳定性，部分调拨为主的商业参与，降低了覆盖的效率价格：交叉覆盖引起的渠道冲突，可以引起价格混乱运营成本：目前的渠道结构的提高了企业的人员成本，运输成本，加大了企业的货第二部分商业渠道的资信管理营销通路管理过程建立通路实施通路控制提供通路培训确立支持角色和标准确定潜在的实际的冲突达成共同销售计划发展顾客和通路联盟建立奖励和报酬体系管理通路冲突客户管理的内容基础资料：名称、住址、电话、法人、学历、年龄、性格、爱好……业务状况：铺货能力、代理品种、营业额、医院回款情况、业务人员配备交易情况：同类产品交易额、银行信用情况公司特征：经营思路、发展方面、企业形象客户分析正常比例A级比例50%以上；B级20%以上C级为潜力客户营业额费用排列出前20名及最后20名销售结构分析，找出产生最大利润客户（边际利润）信用调查通过金融机构客户的客户内部咨询客户资料卡积累的意义：长期、发展、提高记忆与效率分类：医药商业资料类（中药、西药、进口…）医生卡（分医院、专科医生）药治（街面、社区、诊所）已知与未知皆应记录记录：一般文字、销售数据情况客户性质（国营、私营）商业客户资料卡大区：地区：销售代表：客户名称：税号：地址：开户行：电话：账号：传真：邮编：所有制形式：商业级别：省市法人：经理：扣率：返扣率：业务主管：回款负责：返扣形式：记账人员：回款会计：返扣接收人：职务：经营范围：业务覆盖范围：回款期限：年回款次数：送货地址：信誉程度：月回款次数：联系电话：上级主管：货物接收人：邮编：主要进※产品：备注：合同管理合同定义：商务活动中，双方对所承担责任的书面承诺有效合同意义：公正、依据、法律前提合同本身的要求与管理程序：签发——批注——执行——随访签可要求保存要求规范标准有效合同合同来源与评估商业医院、药店单位选定、评估：业务能力、资信程度、回款信誉、医院覆盖面新客户需竞争产品上年销量老客户需本产品上年销量结合年终大合同（或协议）计算投入与产出合同开发与维持技巧设立制定目标客户，仔细了解有关三证分析竞争品牌SWOT保持已签合同的追踪跟进预算投入费用与产品比例严守退货规定树立服务客户概念资信控制管理所有的客户都重要，但有区别。有潜力的客户我们更要注重服务的质量，而不仅仅是回款率。用我们的行为和服务意识帮助、培养和提高客户的素质。为什么要进行信用管理

按净利润计算百分比为弥补以下损失必须增加的额外销售额$500$25,000$16,000$12,500$10,000$8,33360030,00019,99915,00012,0009,99970035,00023,33317,50014,00011,66775037,00025,00018,75015,00012,50080040,00026,66720,00016,00013,33390045,00030,00022,50018,00015,0001,00050,00033,33325,00020,00016,6671,50075,00050,00037,50030,00025,0002,500125,00083,33362,50050,00041,6672%3%4%5%6%信用的授予应收帐款是一个公司最大、最重要、并且是最无保障的资产坏帐、呆帐太多使公司失去市场，更重要的是可能使公司倒闭公司对授予客户信用的管理，对其应收帐款的回收有重大影响为了有效、及时的收款，公司必须事先进行严格的信用调查并作出正确的授予信用的决定信用申请目的：1、收集信息，帮助决定是否授予信用2、决定授予信用的额度3、收集信息，帮助人执行公司的信用政策，并加强收款能力设计信用申请表：

1、询问你所关心的问题2、客户有准备，愿意并能够提供你所要求的资料

3、告诉客户你为什么要这些资料

4、信用申请必须合法

5、最好能让银行或审计协助

信用评估一般信用：经营理念、责任感、编制、培训、流动率、公司氛围营业信用：推销经验仓库运输力、库存管理、动态管理、交易对象、同行业间评价财务信用：年销售额、利润率、资金周转货款回收、负载内容、存借款对比、应收与应付对比信用等级信用等级分为三等九级，D为破产企业，属于等外。各级的含意是：AAA：最佳信用，还本付息能力极强。AA：还本付息能力很强。A：还本付息能力强，但多少易受不利经济状况影响。BBB：具有充分的还债能力，但更易受不利经济状况影响，是最低的投资信用等级。BB：还债能力不强，很易受不利经济状况影响。这个等级和这个等级以下的等级被视为投机等级B：有可能倒闭，但目前还有能力还本付息。CCC：对投资者有一些保障，但有重大风险和不稳定性。CC：高度投机性。C：无力还息D：无力还本付息信用度的评估1、资产和债务的比例至少应在1.75:12、现金+应收帐款与债务的比例至少为1:13、信用额度（亦称为资信）：一般授予全年销售额的15%4、所有的资信额度都应以60天内回款为基准点5、AAA20%资信AA15%资信A10%资信B5%资信<BB不授予资信除授予信用外的其它选择1、在一段时间内款到发货，直接建立良好信誉2、先低而后高的信用信用额度信用管理的益处顾客管理顾客管理顾客管理销售部财务部资信政策增加销售增加资金流动资信额度收更多货款资信控制方法正式额度临时额度收缩额度变更付款条件额度归零信用管理的灵活运用低扣率的现金交易信用担保的灵活使用知情人的参考具有重要意义柏拉图定率：80/20寻找一位新客户比维持一位老客户昂贵10倍不同生命周期阶段的产品对信用策略的影响产品生命周期特征占有率矩阵营销策略信用策略引入期市场开发、广告等耗资巨大销售额利润很低注意对产品可行充分评估问题儿童或明星快速通过此期双高策略快速掠夺策略放宽信用额度和信用销售比率，为求建立经销网而不使经销条件过于严苟对呆账发生率的管理幅度松驰，配合产品快速占领市场不同生命周期阶段的产品对信用策略的影响产品生命周期特征占有率矩阵营销策略信用策略成长期要求快速增长，利润增加生产市场区隔获取更高的市场占有率问题儿童或明星高市场占有率产品改进策略品牌策略改进经营渠道信用策略必须同时兼顾不良账款的危害和销售无法拓展两者间矛盾对略为紧缩信用额度选择有潜力、信誉良好的经销商呆账发生率幅度的适当划定不同生命周期阶段的产品对信用策略的影响产品生命周期特征占有率矩阵营销策略信用策略成熟期产品质量已达巅峰市场占有率大致固定、产品成长率减缓利润曲线平衡合理金牛延长成熟期市场改进策略产品改进策略营销组合策略避免任何呆账发生谨慎设定交易量和交易条件加强应收账款管理回款技巧的培训严格控制回款率业绩评估，由销售额改为回款额、加重业务员回款率的奖惩比重不同生命周期阶段的产品对信用策略的影响产品生命周期特征占有率矩阵营销策略信用策略衰退期销售下降库存增大利润减少替代品上市狗尽量获取剩余利润集中策略维持策略压缩策略选择退出时机信用策略逐渐宽松维持低限度管理成本减少其他不必要费用减少风险的措施确定资金额度厂商直接与经销商建立查货关系---变个人销售行为为个人行为限定回款方式减低库存量---以医院进药量为库存商务与医院销售分线操作依产品生命周期所处的不同阶段，制定相应的商务政策过期应收款大于120天时，限制发货应收款帐款龄分析表责任中心项目达去本月分上月分增（减）平均放帐天数坏账金额——年——月——日单位：人民币千元客户名称授权额度放账期限截至本月底止应收帐款总额期度内金额逾期账款金额检讨后来取的催收对策1-30天31-60天61-90天91-120天121天合计金额%100如何防止呆帐发生1、认真选择经销商2、严格通路管理3、资信控制4、谨慎商业调贸5、严格控制办事处备货/发货6、调换货控制与发票管理同步进行7、定期三方对帐主要内容1、付款日期的确认2、收款的优惠政策3、所有的条例应与当时的贷款利息挂钩4、申请人签字时应声明所提供资料的准确性5、处理争议的仲裁方式及仲裁地6、特殊事件的处理7、在审核信用申请和更新信用档案时，与银行和客户债权人联系的许可危险信号1、不完全的信用申请2、无信用的历史3、拒绝银行和审计的介入4、不愿提供担保人5、银行历史短（＜4-5年）6、一次性巨额订货7、降低付款额或订货量（恰适市场紧缺时）8、退票或退信二次，或推翻付款承诺二次以上9、延期承兑或裁员10、行为方面，销售的服务体系、管理体系的欠缺等11、其它不正常行为应收帐款和信用度有关的数据应收账款1、新帐约占50%2、>30天约占25%3、>60天约占15%4、>90天约占7%5、>120天约占3%应收帐款随着时间而贬值

1、现在=100%2、>120天=73%