2023营销必备的92种营销策略模型

92种营销策略方法41.RACl模型42.果园矩阵44.奥美品牌定位三角模型45.创意三段论46.主我&客我洞察法27.马斯洛需求层次理论47.正倒三角形方案逻辑48.品牌五力模型49.第一性原理32.安索夫矩阵52.A/B测试53.传播起承转合法34.三位一体定位15.天时地利人和56.投资三段论37.内容营销5A模型57.品牌资产三要义58.CBBE基于顾客的品牌资产模型59.品牌魅力模型40.卡诺KANO模型60.英特品牌评估模型66.12种品牌原型67.媒介策略四要素68.价格制定的3C模型69.销量&利润增长四象限70.价值&价格矩阵定位71.价值&价格25宫格定价法74.项目立项八要素80.麦肯锡7S模型88.冰山模型90.甘特图结论结论论据2论据1论据3适用场景：提案沟通思考塔尖面积最小，即一两句话说出结论，塔往下依次面积增遵循四个基本原则2.以上统下：每一论点都是对下一层级论据的总结概括。3.归类分组：每一组的思想属于同一逻辑范畴。4.逻辑递进：每一组思想按照一定逻辑顺序排列。Why?为什么做(目的)思维模式处在最外层的人，知道自己要做什么「What」,却很少去思考怎么做才更好。处在中间层的人知道如何「How」做更好地完成如何做(方法)任务和目标，却很少去思考做这件事的原因。只有处于最中心圈的人，才清楚自己为什么「Why」做这件事情。Why是做这件事情的核心做什么(执行)本质，其他都在围着这个圆心在转。适用场景：思考的底层逻辑商业模式5W2H是比较常见的问题分析法了，说起来大家基本都知道，但完全不影响大家不使用它。What:是什么?做什么?目的是什么?Why:为什么做?Who:谁来做?When:什么时候做?什么时间做最合适?Where:何处?在哪做?一定要在这做吗?How:怎么做?方法是什么?HowMuch:多少钱?多少量?投入产出如何?主要优势：(1)清楚界定问题、表述问题，提高认知效率；(2)同时抓住核心要点，不遗漏重要讯息；(3)易理解，好上手。举个例子：产品上市What:这是一款什么产品?它的卖点是什么?Why:为何要开发这款产品?消费者为什么要买它?who:这款产品是为哪群人开发的?When:什么时候发布这款产品?Where:这款产品在哪些渠道售卖?在哪些平台传播?How:如何营销这款产品?HowMuch:这款产品价格多少?要花多少钱推广?P(Plan计划)循环D(Do执行)循环C(Check检查):总结执行计划的结果，注意效A(Action适用场景：项目质量管理理论来源：美国质量管理专家戴明博士Keep(可以保持的):复盘这次活动中做的Stop(需要停止的):哪些行为是对活动不利的，需要6.SWOT分析优势优势劣势适用场景：企业战略制定竞争对手分析理论来源：管理学教授韦里克SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、劣势，外部市场的机会和威胁。从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结机会(0)进攻型战略，依靠内部优势，利用外部机会。WO战略则充分既减少内部劣势，也回避外部威胁。STP目标市场营销由S市场细分(Segmenting)、T目标市场(Targeting)和P市场定位(Positioning)构成。市场细分：以顾客需求差异类型，将市场中某产品/服务进行细分。目标市场：根据市场细分，确认产品/服务想进入的一个或多个细分市场。市场定位：根据产品/服务的关键特征及卖点进行包装，确认自己的产品/服务在市场上的竞争地位。STP适合企业在了解内外部环境及优劣势的情况下，依据自身情况针对性去做细化业务的精准决策。ObjectiveChallenge适用场景：方案撰写客户沟通在写方案的时，首先要明白客户的生意目标是什么?为了达成这个目标，目前面临的阻碍是什么?针对这个障碍，我们对消费者进行洞察，找到和消费者沟通的核心方向。基于此，找到清除消费者障碍我们的Action是什么?在哪里卖?(渠道Place)用什么样的促销/推广适用场景：确定增长机会Approach(Homewood,IL:Irwin,1960).ThefourAsarediscussedinJagdishShethandRajendraSisodia,The4A'sofMarketing:CreatingValueforCustomer,CompanyandSociety(NewYork:Routledge,2012);andPhilipKotlerandKevinLaneKeller,MarketingManagement,15thed.(Hoboken,NJ:PearsonEducation,2016),P.26.对比4P而言，4A是站在买方的角度看市场，迎合于强调顾客价值和关系的时代。随着竞争的不断加剧，当产品供过于求时，企业应该从产C便利即从产品(Production)向顾客(Consumer)转变，价格(Price)向成本(Cost)转变，分销渠道(Place)向便利(Convenience)转变，促销便利Reward关联(Relevancy):企业与消费者属于利益共同体，前者提供产品的使用价值，后者提供相应货币。企业为顾客的需求而存在，顾客依托产品价值而解决自身的某种问题。反应(Reaction):企业创造价值(产品开发)、传达价值(营销传播)关系(Relationship):从长远的角度出发，企业需要和顾客建立长期稳报酬(Reward):任何交易与合作关系的巩固和发展，都是经济利益问固的客户关系(包含初次使用及复购),最终企业和顾客双方都能取得相应的价值(企业获得经营利润，顾客获得使用价值)。AISAS模式是电通公司针对互联网导致传统购物行为变化所总结出来的一种新的消费者行为分析模式。而这种模式在社交网络中得到较好体现，并形成闭环。朋友分享的商品内容会引起用户的注意(Attention),然后激发用户的兴趣((Search),最终导致购买行为(Action)的产生，购买成功后再分享(Share)给自己的朋友，闭环完成。公司顾客(Customer):客户是谁?他们想要的产品是怎么样的?这个市场的规模有多大?利润情况怎么样?在什么渠道可以接触到客户?分析潜在竞争者会对市场造成什么影响?15.天时地利人和在做任何企业战略时，都需要考虑天时(市场面对的大环境),不能逆天而行。地利(企业自身能力),我方是否有占据地势优势。人和(消费者需求),我们做出来的产品是否可得人心。三(经济)PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检验其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。三(经济)政治因素(Politics):有政治制度、政府政策、国家的产业政经济因素(Economy):有经济发展水平、规模、增长率、政府社会因素(Society):技术因素(Technology):有高新技术、工艺技术和基础研究的很多大企业都在用，比如阿里，主要是为了清晰目标，以及如何更好地实现目标，各个层级之间如何有效执行下去。通过0(Objectives目标)来进行拆分出KR(KeyResults关键结果),下一级的O是上一级的KR,最终保证大家目标方向的统一。适用场景：企业目标管理个人目标管理渗透率大品牌想得起大媒体HBG揭示了用户购买和销售增长的模式。这种模式可以透率，然后要让消费者在产生需求的时候想得到你，之后产生购买欲望，还要能买得到你的产品。人人场人是目标客群，货是产品，场是传播渠道以及销售渠道。产品开发就是生产出满足人的货，场就是在特定的传播渠道以及销售渠道将产品卖出去。理论来源：阿里一一LoyaltyAIPL模型是来源于美国的一个营销模型，AIPL的意思分别是认知、兴趣、购买和忠诚，就是用户从看到你(曝光，点击，浏览)倾向你(关注，互动，搜索，收藏，加购),购买你(支付下单),忠于你(正向评论，重复购买)。因为阿里的推崇，导致很多走电商渠道的品牌方都在用。以链路式购买的思路，更符合当前偏roi向的营销方式。质量指标质量指标人群渗透率人群渗透率高价值人群总量高价值人群总量会员总量会员活跃度FAST指标体以人群维度的渗透来衡量生意的长期健康，能够更加准确的衡量品牌营销运营效率。同时FAST也将品牌运营的视角从一时的GMV拉向了对品牌价值健康、持久的维护。适用场景：消费者资产管理理论来源：阿里渗透力复购力GMV指标价格力新品力格力(b0Ost)三大增长因子。每个因子驱动的增量GMV绝对值即为品牌也被作为衡量品牌增长能力的重要指标。此外，该指标还可细化到不同策略人群的维度，从重点人群颗粒度探究品牌表现与增长潜力(G)可拆分为现有类目渗透提升和类目拓展渗透提升老客视角进一步细化。对于母婴、宠物食品等忠诚品类，复购力(R)价格力(b0Ost):购买价格升级带来的GMV增量。价格力(O)可按照新老客视角进一步细化。针对美妆、个护等消费升级趋势明显的品类，新品力(Widen):非GMV增量指标，通过多个维度指标综合评估新品效能，包括新品对新客和GMV的贡献力(新客人数占比及GMV贡献占比)、新品的爆发力(初次上新期间的GMV表现)和上新敏捷度(上新频23.RFM(图片来源互联网)适用场景：衡量用户价值理论来源：美国数据库营销研究所ArthurHughes以这三个指标为基础，可将用户分为八大客户类型，根据不同的客户类型采取相应的措施，促进企业决策。重要价值客户：最近交易时间近、交易频率和交易金额高，简称"两高一近",肯定重要发展客户：最近交易时间近，交易金额高，但交易次数少，但不太活跃，忠诚度不高，需要通过相关激励，提高其购买频率。重要保持客户：交易金额和交易频次都很高，但最近一次交易时间远，是个很长时间没来的忠实客户，需要主动和客户互动，及时唤回。重要挽留客户：交易金额高，但最近交易时间远、交易频次低，说明其消费力较高，是潜在的价值客户，需要重点维持。一般价值客户：最近交易时间近、交易频次也高，唯独交易金额小，属于低客单价群体。分为两种情况，一种是低价高利润产品，也可适当维持及发展。另一种是低价低利润甚至持平，此时不需要额外投资大量预算维持。一般发展客户：最近交易时间近，但交易频次和交易金额小，说明属于意向用户，有推广价值，以此提高交易频次和交易金额。一般挽留客户：最近交易时间远、交易频次和交易金额也都很小，贡献度最小，如果不需要额外的运营预算和精力，也可适当进行维护。获取用户针对产品和用户，设计一套可循环裂变的体系，让用户看到就想来，来了就想留，留下就想付费，付费后还想邀请朋友。获取用户(Acquisition):用户如何找到我们?激活用户(Activation):用户的首次体验如何?提高留存(Retention):用户会回来吗?增加收入(Revenue):如何赚到更多钱?病毒式传播(Refer):用户会告诉其他人吗?适用场景：互联网用户增长用户转换漏斗模型理论来源：/先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符如果产品不符合市场需求，最好能"快速地失败、廉价地失败",而不要"昂贵地失败"。如果产品被用户认可也应不断迭代升级，挖掘用户需求，迭代优化产品。不知道自己需要这种产品，因此需求是不存在的、市场也是不博(以微博为例。微博的流行，让多数人不曾想象到与名人或品牌的互动，可以通过"@一下"实现。)马斯洛需求层次理论自我实现尊重需求爱与归属安全需求生存需求马斯洛从人类动机的角度提出需求层次理论，该理论强调人的动机是由人的需求决定的。需求层次分为五个等级，是由低到高形成并得到满足。而且人在每一时期，都会有一种需求占主导地位，而其他需求处于从属地位。适用场景：消费者洞察理论来源：美国心理学家马斯洛竞争供方议价能力供方议价能力的威胁的威胁市场增长率市场增长率高增长高增长明星产品：高增长、高市场占有率。此时正处产品的成长期，市场占有率相低增长低市场占有率低低出其原因进行改良，并加大投资，增加市场占有率，使其进一步发展成为明低低市场占有率战略目标战略目标总成本领先战略是概念)。安索夫矩阵又被称为产品市场扩张方格，是一种常用的营销分析安索夫矩阵又被称为产品市场扩张方格，是一种常用的营销分析工具。以产品和市场作为横纵坐标，组成2X2矩阵，分成四种产品/市场组合，以及相对应的营销策略。市场渗透：现产品服务现市场，通过市场渗透增加市场份额；市场开发：现产品服务新市场，找到现有产品独特卖点，开发消费者需求的新市场；产品开发：新产品服务现现场，找到现有顾客的新需求；现现有产品新产品现多元化：新产品服务新市场，竞争系数小，风险最大，收益也最理论来源：1975年策略管理之父安索夫博士GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。以市场吸引力和企业自身实力为横纵坐标，评估现有/发展业务，每个维度分成三级，共九级/九宫格，对企业特定业务进行判断并提出方向。蓝色区域：增长及发展战略，优势资源倾斜；青色区域：维持或针对性选择发展，维持规模，调整发展方向；黄色区域：停止、转移、撤退战略，不消耗资源。适用场景：企业管理多元化战略34.三位一体定位三位一体定位适用场景：品牌定位产品定位2.扩大品类蛋糕适用场景：数据分析广告营销数据分析也需要一定的技巧，不要不沉溺在数据的海洋里，数据是工具，我们应该利用工具。洗、分组、检索、抽取等处理方法。内容转粉力内容引流力内容获客力行为路径"为理论基础，梳理出内容能见度、内容吸引度、内容引流力、内容获客力、内容转粉力共5个维度的数据指标。可用于评估内容营销对消费者的5重影响——了解(Act)、拥护(Advocate),帮助品牌全链路、分场景追踪内容营销效果，进行针对性提升与优化。每个人都有过制定目标的经历，它看似简单，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则。目标必须和其他目标具有相关性(Relevant),形成延展性，最终实现更高目标的达成。目标必须具有明确的截止期限(Time-based),在规定时间内达成，最终以截止时间判定目标是否达成。清晰地阐述要解决的问题，这个问题具体、不笼统。要诀：知道要解决的问题。2.分解问题(树图)可用逻辑树的形式，罗列出所有问题。3.消除非关键问题(漏斗法)聚焦核心问题，淘汰不重要的问题。要诀：如果我马上要交卷，可消除哪些问题?4.制定详细的工作计划对关键问题进行一定的预先假设，然后查找数据进行分析。5.关键分析什么问题?"6.综合结果并建立有结果的结论陈述所在问题的情况，将困难之处详细列出以改善情况，摆出可能的7.整理一套有力度的文件将解决问题的过程，整理成具备说服力的文件1.魅力属性——产品差异项2.期待属性——产品加分项是产品/品牌稳固市场的重要因素，也是产品/品牌最应该关注的因素3.必备属性——品类门槛项4.无关属性——品类无关项理论来源：/RACI用于项目执行过程中对于各个角色以及相关责任相对直观的模型。项目由人所推动，所以明确每个人的角销售增长率销售增长率低低集中程度(市场领先者份额)低份额)和销售增长率作为横纵坐标拆分成四个象限。这四个象限成熟——一个增长率高但没有足够强大的公司主导的市场，显然是可以摘取的成熟果实。困难——增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获收获——增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗毁坏——增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸SCQA是四个英文单词的缩写：S(Situation情景),从大家熟悉的情景、事实进行切入。C(Complication冲突),实际情况却和我们的要求有冲突。Q(Question疑问),我们应该怎么办呢?A(Answer回答),我们的解决方案是……我是谁?我是谁?为什么买我?奥美的品牌定位三角主要围绕品牌定位、TA以及RTB展开。用一个简单句式来陈述品牌定位就是：我(xx品牌)是,为了什么样的人，提供什么样的好处。理论来源：/衡量创意主要围绕三个要素，首先是创意够爆，这个idea本身能引发传播。其次是与品牌相关，内容传播即品牌传播。再就是驱动购买，这个创意本身能驱动消费者短期/长期购买。主我是现实已经存在的自己，客我是符合社会期待的那个自己，传播所营造的是从主我走向客我的过程。传播是按自身目的，而定制化塑造客我形象，从而使消费者在心理上认同从主我A走向客我B的过程。而产品植入的方式是，因为拥有了它才能形成社会期待的客我。适用场景：消费者洞察理论来源：美国社会心理学家G.H.米德理论来源：/方案就像一个倒三角形+一个正三角形的叠加，倒三角形即通扩散品牌力：是品牌具有的知名度、美誉度等品牌资产的沉淀，商誉的影三级结论(1)三级结论(1)二级结论1三级结论(2)三级结论(3)二级结论2三级结论(4)不变(本质需求)不变(本质需求)变(技术)变(技术)变(技术)投资的逻辑，是找到需求本质的不变部分，看到商业模式变的部分。投资于变，变的是技术迭代，模式创新。投资于不变，不变的是人的本质需求，比如衣食住行。变是为了不变服务，技术创新是为了满足人本质的需求。51.供给端/需求端投资就是投"有需求、可供给"的赛道。有些领域是有需求无供给，如长生不老药，大家都希望长生不老，但这种药生产不出来。有供给无需求的领域就多了，比如传统的手机的供给已经很强了，但没有需求之后就会退出市场。52.A/B测试在同一时间维度，为了测试某因素对结果的影响，以此因素为变量，其他因素为定量进行测试，以找到结果最佳的变量刻度。承：承是承接，抛出问题，既能承上也能启下，承上是故事合：合是总结，最终品牌的出现解决了什么问题，信息内容是通过一定符码(文字、图像、声音等)表现出来的。适用场景：品牌传播理论来源：英国文化研究学派霍尔55.用户决策理性/感性用户决策受理性支配和感性支配，前者是产品的功能属性，后者是这个品牌/品类的情感属性。不同品类在理性/感性比例不一。有些品类重功能，轻情感，有些轻功能，重情感。天天地人适用场景：投资理论来源：投资可从天、地、人的逻辑去看。天是气候，是大环境，看宏观政策是否有利，行业/地方政策是否支持，居民可支配收入是否足够。地是看赛道，这个品类是天花板如何，增长如何。人是看在这个赛道品牌的话事人，也就是决定企业战略的人，这个组织如何。品牌联想品牌忠诚度品牌知名度品牌联想品牌忠诚度2312358.CBBE顾客资产模型在每个阶段品牌在每个阶段品牌建设的目标共鸣判断感受形象基于顾客的品牌资产品牌创建的步骤有什么用途?我对这个品牌功效这四个层面具有逻辑和时间上的先后关系：先建立品牌识别，然后创建品牌内涵，接着引导正确的品牌反应，最后缔造品牌与消费者关系。品牌识别是知道你是谁，品牌内涵是你有什么价值(理性利益+感性利益),品牌反应是让消费者产生什么感觉(产品质量+品牌形象),品牌关系是消费者认为你和他的关系怎么样?适用场景：品牌管理理论来源：凯文·莱恩·凯勒《战略品牌管理》至尊至尊至爱至信帕克在《品牌崇拜》一书中，以"CBBE"理论为基础，从顾客的视角洞察出一个三维结构。至信：顾客因品质等而信任品牌。至爱：因品味而产生品牌情感乃至品牌挚爱。至尊：因品格而尊重品牌甚至崇拜品牌。这便是品牌的三大境界。品牌价值=品牌收益*品牌作用指数*品牌强度品牌收益是品牌近几年的获利能力。品牌作用指数是品牌在购买决策中的作用。品牌强度是品牌未来现金流的能力。特征(客观维度)优点(对比而言)优点(对比而言)Be利益(对消费者来说)用到营销学上来研究消费者的行为。手段一目的理论阐述了个人价值影响个人行为的方法。其实也可理解为FAB利益销售法的倒装，顾客在购买产品/服务时，出发点是基于其能实现一定的价值，为了实现这一价值需要能达到一定的利益，为了实现这一利益则需要产品/服务具备一定的属性。在市场营销领域，要基于顾客逻辑而不是单纯的企业生产产品逻辑，真正做到以顾客为中心。重要合作客户关系客户核心结构商业模式画布的九大板块主要是描述了企业如何创造价值、客户细分(CS,CustomerSegments)是找到企业服务的客户是提供什么价值(理性/感性)解决客户的问题是在每一个客户细分市场建立和维护收入来源(R$,RevenueStreams)产生于成功提供给客户的价业务(KA,KeyActivities)指为了确保商业模式可行，企业结构(C$,CostStructure)是用来描述运营一个商业模式所引理论来源：/品牌存在的合理性在于解决了某个问题(对于特定消费者)。理论来源：/说明正正当当做人旅行、追寻和体验新事物、逃离枷锁与无聊寻求资讯与知识、培养自我观察的能力、了解思考的过程案例麦当劳星巴克邦诺书店说明伺机变得强壮、干练、有力耐克凡夫俗子弄臣培养平凡的固有美德，平易近人的个性，打成一片吸引力土星汽车百事可乐照顾者说明为他人尽心尽力发挥领导力案例“芝麻街”电视节目皮尔森总结提炼出了一套系统的品牌原型工具，按四大类动机细分出12种人格。品牌原型是消费者对品牌形成的一种固有印象，可理解适用场景：品牌战略形式顾客的产品价值的感知参照基准点：竞品及替代品的价格.企业的成本价格制定的3C模型适用场景：价格制定利润增长(正)销量增长(负)销量增长(负)平衡区间利润增长(负)理论来源：赫尔曼·西蒙马丁·法斯纳赫特著《价格管在企业经营的过程中，利润与销量为"鱼与熊掌组合",所以第企业的商业模式/护城河是什么。)毕超低价位高对感知性能为横纵坐标列矩阵，主要分为低/中/高端和超级价相对感知价格低，相对感知性能高，价值远大于价格，为有利价值影响价格，价格围绕价值上下波动，这是经济学里老生我们可将价值和价格分别为横纵坐标，以此排列组合，将价值和价格都按超低/低/中/高/超高五档进行划分，组成价值&价格25宫格定价法。但在企业实操的过程中，会出现一定的"溢出效应",价格下探到超低，上拉到超高。同时对人群进行分层，做到阉割版如果我们加入品牌力进来，最终可变成三维坐标，甚至可以力中涉及知名度、美誉度、忠诚度三个复杂要素，二来是这些要素本身的衡量在考量标准以及复杂程度都是极具挑战性的。所以，我们更多的时候是采取一定数据化逻辑的估算，过程中不断趋近精细化/标准化价格敏感度测试(PSM)。通过定性研究，设计出能够涵盖产品可能的价格区间的价格梯度表，然后在有代表性的样本中，请被访者在此价格比较贵(有点高但可以接受的价格),比较便宜(有点低但可以接受的价格),太贵(太高而不会接受的价格，支付不起),太便宜(太低而不会接受的价格，担心其质量问题/形象问题)。"比较贵"的百分比进行向上累计统计，得出如下图所示的四条价格线。点，高于这个临界点就会太贵。此时还需要将最优价格与可接受价格区间进行进一步分析，从而得出适PSM模型也有其缺陷，没有考虑到价格变化随之的销量变化，也就是未考虑到整体市场容量的变化。同时，只是对于消费者意向的测试，但没格区间，但不一定买得起。最后，消费者对于价格的期待性具有一定的"欺骗性",这跟调查者收入的高低相关，因为不同收入群体都某一价格所以在用PSM模型的时候，还需要加入其他因素进行交叉分析，从而不途径追切性结果局部促进整体的逻辑内部收益率净现值适用场景：项目立项理论来源：招股书募集资金项目阐述行业三大基本特性分析在地域上在季节上奥美蝴蝶方阵图探讨宣言77.奥美品牌定位三角形奥美支持性活动 基本活动领先者一般是指市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面。参与者一般是指市场占有率介于5%～15%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者。生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5%。共同价值观共同价值观Staff适用场景：管理咨询问题最需要解决的三个问题产品最重要的三个功能独特卖点用一句简明扼要但引人注目的话阐述为什么你的产品与众不同，值得购买门槛优势无法被对手轻易复制或者买去的竞争优势目标客户应该考核哪些东西如何找到客户争取客户所需花费销售产品所需花费网站架构费用人力资源费用等盈利模式客户终身价值收入毛利净利作出反应吗?资源和能力?能充分利用起资源和能力的竞争潜力吗?可持续的竞争优势，不仅是在商业上切入高机会、低威胁的赛道。还需依赖于企业独家资源与能力，而这样的资源与能力放在竞争环境中仍具备一定优势。同时，获取这样的资源与能力，是占据一定壁垒的，也就是具备此资源和能力的企业拥有护城河。最后是在企业组织上，可以充分合理将这样的资源和能力最大化。84.奥斯本检核表法能否他用现有的东西(如发明、材料、方法等)有无其他用途?保持原状不变能否扩大用途?稍加改变，有无别的用途?能否借用能否从别处得到启发?能否借用别处的经验或发明?外界有无相似的想法，能否借鉴?过去有无类似的东西，有什么东西可供模仿?谁的东西可供模仿?现有的发明能否引入其他的创造性设想之中?现有的东西是否可以作某些改变?改变一下会怎么样?可否改变一下形状、颜色、音响、味道?是否可改变一下意义、型号、模具、运动形式?……改变之后，效果又将如何?放大、扩大。现有的东西能否扩大使用范围?能不能增加一些东西?能否添加部件，拉长时间，增加长度，提高强度，延长使用寿命，提高价值，加快转速?.…能否缩小缩小、省略。缩小一些怎么样?现在的东西能否缩小体积，减轻重量，降低高度，压缩、变薄?.…能否省略，能否进一步细能否代用能否代用。可否由别的东西代替，由别人代替?用别的材料、零件代替，用别的方法、工艺代替，用别的能源代替?可否选取其他地点?从调换的角度思考问题。能否更换一下先后顺序?可否调换元件、部件?是否可用其他型号，可否改成另一种安排方式?原因与结果能否对换位置?能否变换一下日程?……更换一下，会怎么样?能否颠倒从相反方向思考问题，通过对比也能成为萌发想象的宝贵源泉，可以启发人的思路。倒过来会怎么样?上下是否可以倒过来?左右、前后是否可以对换位置?里外可否倒换?正反是否可以倒换?可否用否定代替肯从综合的角度分析问题。组合起来怎么样?能否装配成一个系统?能否把目的进行组合?能否将各种想法进行综合?能否把各种部件进行组合?等等。从研究对象特点出发，从多个方向进行检验，从而找到激发创新思维的方向。触发投入如猎物(金钱、知识)、社