中国连锁超市物流配送发展现状分析

中国连锁超市物流配送发展模式分析摘要：超市连锁经营作为零售业的一次革命,20世纪90年代在中国悄然起步,发展到今天获得了令人瞩目的成就。但是,现在我国超市连锁公司的物流配送体系建设仍处在初级阶段,现行的配送方式相对落后,这对我国连锁超市的发展造成了巨大的障碍,严重制约了连锁超市规模效应的发挥,已成为连锁超市发展的“瓶颈”。就如何提高连锁超市物流配送的效率与效益,本文在对国内外连锁超市物流配送发呈现状分析的基础上，分析了适合我国连锁超市物流配送的四种模式，同时针对如何提高连锁超市物流配送的效率与效益，提出了更适合连锁超市经营以及物流配送需求的两种新办法，即F-ABC分类管理法和实施仓单质押方略。核心词：连锁超市；物流配送；配送模式Abstract：Supermarketchainasaretailrevolutioninthe1990sinChina,startedquietly,tothedevelopmentoftoday'sachievements.However,China'ssupermarketchainlogisticsdistributionsystemisstillinitsinfancy,thecurrentdistributionmethodisrelativelybackward,whichisthedevelopmentofsupermarketchainsinChinahascausedtremendousobstacles,seriouslyrestrictedbythesizeoftheeffectofthesupermarketchainstoplay,hasbecomeachainSupermarketdevelopmentofthe"bottleneck."Supermarketchainsonhowtoimprovetheefficiencyoflogisticsanddistributionefficiency,thepaperinthedomesticandforeignsupermarketchainsonthedevelopmentoflogisticsdistributionanalysisofthestatusquoonthebasisofananalysisofChina'ssupermarketchainlogisticsanddistributionofthefourmodelforhowtoimprovethesupermarketchain'slogisticsanddistributionEfficiencyandeffectiveness,mademoresuitableforsupermarketchains,aswellastheoperatinglogisticsanddistributionneedsofthetwonewmethods,thatis,theF-ABCclassificationandmanagementofwarehousereceiptspledgetoimplementthestrategy.Keywords:ChainSupermarkets；LogisticsDistribution；DistributionPatten引言现在，连锁超市已经逐步成为中国商业、零售业的主流，为扩大内需、拉动经济增加做出了重大奉献。但其在快速的发展经营过程中也暴露出诸多问题，应通过政府扶持实现规模化、一体化经营，加强信息化管理以及加紧人才培养，以增进中国连锁超市的快速发展。现行的配送方式相对落后,这对我国连锁超市的发展造成了巨大的障碍,严重制约了连锁超市规模效应的发挥,已成为连锁超市发展的“瓶颈”。如何提高连锁超市物流配送的效率与效益,是我国连锁超市发展中有待解决的重要问题,也是我国加入WTO之后,超市连锁公司与外资公司竞争取胜的核心。一、连锁超市物流配送发呈现状（一）国内连锁超市物流配送发呈现状1、整体发展水平较低现在有相称数量的连锁超市都是在传统的食杂店及其配套网点的基础上建立起来的，这些传统公司依靠其丰富的资源建设自己的物流配送中心，但这些配送中心大多信息化和机械化程度低，配送效率及对门店需求的变化反映不够敏捷。固然，也有某些规模较大的连锁超市拥有较高水平的配送中心，但这只限于个别大型公司，国内连锁超市物流配送的整体发展水平仍然较低。2、机遇和挑战并存根据商务部的统计，我国连锁超市业态的盈利能力明显增强。连锁超市和大型超市的店铺数量和销售规模同时增加，增幅为19%；超市总体库存周转次数由上年的平均11.7次，增加到12.2次。物流系统，是连锁超市的核心竞争力之一。在发达国家大型连锁超市经营公司的背后，都有一整套强大的物流支撑系统。我国连锁超市的这种快速发展也是需要物流配送体系作为其销售的支撑的，这给了超市物流广阔的发展空间。3、入世过渡期结束后竞争加剧中国入世5年过渡期结束，中外零售商之间的竞争进入新的层面。据统计显示，以经营大型超市为主的11家外资零售商(家乐福、沃尔玛等)新开店铺数量超出100家，创下历史新高。同时，外资零售商普遍采用了并购扩张方式，实施了一系列金额巨大、战略意图明显的并购。入世过渡期的结束势必给我国连锁超市行业带来更激烈的竞争，这种竞争不仅仅体现在超市日常业务经营方面，还会体现在超市物流的管理和运作上。（二）国外连锁超市物流配送发呈现状在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。超市作为一种新的零售业快速成长，现己遍及日本，正影响着日本其它零售商业形式。这种新的零售业需要运用新的物流技术，以确保店内多个货品的供应顺畅。因此，日本的物流配送含有下列特点：第一，分销渠道发达。许多日本批发商过去经常把自己定位为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。为了确保有效地供应商品，日本许多物流公司不得不对旧有的分销渠道进行合理化改造，更加好地做到与上游或下游公司的分销一体化。第二，频繁、小批量进货。日本的物流配送公司的很大一部分服务需求来自超市，超市依靠的是小批量的频繁进货，只有运用先进的物流系统才有可能发展连锁超市，由于它使小批量的频繁进货得以实现。第三，物流配送体现出共同化、混载化的趋势。共同化、混载化的货品配送使原来按照不同生产厂、不同商品种类划分开来的分散的商品物流转变为将不同厂家的产品和不同种类的商品混合起来配送的聚合商品物流，从而得以发挥商品物流的批量效益，大大提高了配送车辆的装载率。第四，合作型物流配送。在日本，生产公司、零售公司与综合商社、综合物流公司之间基本上都存在一种长久的物流合作关系。并且这种合作关系还随着日本工业生产的国际化延伸到国外。第五，政府规划在当代物流配送发展过程中含有重要作用。二、连锁超市物流配送模式分析（一）自营配送模式随着连锁超市的发展，以配送中心为核心的物流系统构建显得越来越重要。物流配送已经成为确保连锁超市运行体系正常运作的基本条件，也是构筑各公司核心竞争力的核心因素。现在大型连锁超市公司多数采用以自建为主的物流系统发展战略，投巨款建设自己的当代化物流配送中心，实施统一配送。特别是在常温仓储和冷冻品及生鲜产品仓储方面，这一现象更加普遍。根据中国连锁经营协会的最新统计，国内连锁百强公司中，有83.3％的公司拥有自建的配送中心，在连锁超市公司当中这一比例更高。销售额在1亿元以上的91家超市公司，配送中心的平均面积达成2万多平方米。当代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在公司内形成一种稳定运行、完全受控的物流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的规定。现有助于确保和保持良好的服务水平，又便于公司对超市物流各个环节的管理和监控。巨额的基础设施投资使得某些中小连锁超市公司没有足够的资金和实力来与之抗衡，在一定程度上提高了连锁超市的行业壁垒。如上海华联超市股份公司是国内第一家上市的超市连锁公司，8月，华联超市新建的桃浦配送中心开始启用，到公司占地49934㎡，拥有32928㎡的当代化、多功效的储存仓库，可储存各类商品百万余箱，采用了高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，实现装卸搬运作业机械化和拆零商品配货电子化，并且在此基础上全方面实现了物流功效条码化与配送过程无线化；公司现有各类厢式货车近50辆，并安装了GPS车载终端级系统软件，使车辆运行效率得到了极大的提高，服务半径达250km，成为现在国内超市连锁公司最先进的配送中心之一。华联先进的配送中心在确保店铺正常运行、减少物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为华联快速发展的重要确保。自营配送合用于已达成一定规模的超市连锁公司。配送中心与店铺面积有一种相适应的比例关系，从世界连锁业发展的实践来看，一种超市连锁公司，在拥有20个店，总面积达成4000平方米时，就可考虑建配送中心；一种超市连锁公司，在拥有10个店，总面积达成5000平方米时，就有建立配送中心的必要。考虑到配送收入与配送成本因素，配送中心业应含有对应的配送经济规模。普通来讲，判断原则应是：分店规模扩大使配送中心正常运转所获得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和配送设施所耗费的成本。（二）第三方物流配送模式1、第三方物流配送是当代连锁超市物流配送的主流模式第三方物流配送已成为当代连锁超市物流配送的主流模式的因素有：第一，第三方物流能够减少物流配送时间管理和空间管理难度。由于顾客需求导向，产品开始向多品种小批量方向发展，这就给连锁超市公司的物流配送带来时间管理和空间管理的难度，对其良性发展造成了极大的妨碍。第三方物流公司拥有高效、协调的物流网络体系，通晓物流市场专业知识（涉及运输、仓储和其它增值服务），运用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实施有效的控制，减少物流的复杂性；通过遍及全球的运输网络有效地进行货品追踪，大大缩短了交货期，提高了对顾客的响应能力。从而有效地解决连锁超市公司的物流配送时间和空间管理的难题，使公司聚焦于核心业务，提高核心竞争能力。第二，第三方物流能够减少客户的物流成本，增强客户弹性。运输成本是连锁超市最重要的物流成本之一。其与产品的种类、装运的规模以及距离直接有关，第三方物流公司由于拥有强大的购置力和货品配载能力，能够获得更为低廉的运输报价，然后集中配载多个客户的货品，进行运输整合，从而大幅度地减少单位运输成本。2、连锁超市公司物流外包的流程设计连锁超市公司在实施物流外包时，应遵照下列几个阶段：第一，识别物流需求。连锁超市公司首先要意识到物流的重要性及本身的物流需求，并把其明确的体现出来。另首先识别现在物流过程中存在的问题或机会，分析外包全部或部分物流业务的可行性。第二，成立物流外包决策团体。连锁超市公司物流外包是一种重要的战略层面上的问题，物流外包需求必须得到高层管理者的支持。高层管理者基于资源和时间等方面综合考虑，确认外包活动的可行性，对公司进行业务流程重组，通过外包实现集约化物流方式。再者，物流外包决策涉及到许多方面，因此有必要构成一种跨职能、多层次的工作团体，涉及物流有关部门的中、高级主管，在本公司战略目的的指导下，根据地区范畴、顾客需求和商品状况拟定自己需要外包的物流业务范畴，然后准备一份招标书，列出外包物流业务的规定和所要达成的预期效果，发送给可能合作的物流公司。第三，识别和评定候选的第三方物流公司。连锁超市公司物流外包决策团体通过多个途径识别潜在的第三方物流公司，结合自己的经验知识，就竞标书内容、访视印象及有关信息进行进一步分析与全方面评定。普通评定重点为：服务成本、服务质量、配送能力、现有顾客的满意度、作业柔性等多方面因素。为了评比的科学、合理，应引入定量分析办法。只有选择适宜的第三方物流公司，才干使物流服务成为连锁超市公司的一种竞争优势。如果连锁超市公司发现，根据既定的物流外包决策，对现在侯选的第三方物流公司评价不满意，则重新识别其它公司。第四，进行合约的谈判与订立。普通来说，应根据预期目的、时间期限和价格契约同第三方物流公司进行合约的谈判与订立。如果谈判不成功，则由外包决策团体对外包范畴等有关事宜进行适宜调节。第五，管理和监控外包过程。把物流职能外包出去，但它仍然需要有效地管理物流流程及解决与第三方物流公司的关系以实现预期目的。连锁超市公司应通过物流外包决策团体和第三方物流公司进行合作，加强双方合作关系的管理，定时或不定时地对第三方物流公司进行合同检查与绩效评价，确保外包物流的质量。如果在管理和监控过程中发现合作的第三方物流公司的不良体现及本身公司在配合、支持方面存在局限性，应及时加以修正，如果不能做到这一点，应终止合作，拟定新的合作伙伴。第六，流程改善。在加强合作的同时，突破性的改善也是必需的，例如对物流活动进行创新整合、提出新的物流服务理念、发明新的物流功效，从而达成管理创新的目的。（三）共同配送模式1、连锁超市公司共同配送的模式分类第一类，连锁超市与厂商共建配送中心。规模较小的连锁超市，资金比较匮乏，很难建立自己的配送系统，并且建立配送系统后很难产生对应的经济规模。如果相对势单力薄的中小公司联合起来，与多个厂商共同出资建立配送中心负责连锁超市的配送业务是比较适宜的。多个小型的连锁超市与多个厂商一起共同出资建立配送中心，能够各自投资，将节省的物流成本转化为利润，从而实现更多的利润让利给消费者，有助于地方中小生产公司形成稳定的销售渠道，而连锁超市也有了稳定的供货渠道。第二类，第三方物流公司共同配送。由一种专业物流配送公司综合各家顾客的规定，对各个顾客统筹安排，对配送时间、数量、次数、路线等，在顾客能够接受的前提下，全方面规划、合理计划地进行配送，在诸方面做出系统最优的安排。这种配送中心规模较大，多个配送功效齐全。优点是专业性强、服务水平高、物流配送成本低，并且管理先进、技术设备先进；缺点是在利益的驱动下，物流中心普通会按80/20原则把客户分为重要客户和普通客户，从而提供不同的物流服务，特别是特殊的、临时的服务，没有健全的行业原则，无法确保配送服务的质量。第三类，大型零售商主导的共同配送。由一家大型的超市连锁公司自建配送中心，重要为各个门店进行共同配送。在这种配送模式下，厂商负责连锁超市配送中心的商品调达，连锁超市自有的配送中心负责大批量的商品配送，而由指定的批发公司负责大频度小批量的配送。该模式能够充足满足连锁店多频度、小批量的配送需求，协调与连锁店间的关系；同时有助于公司更加好地发挥主导作用，增进物流资源的优化配备，为其它公司提供物流服务，减少配送中心物流成本，提高整体物流运作效率，发明更大的经济效益和社会效益。2、连锁超市公司开展共同配送应注意的问题第一，利益分派的公开、公平。共同配送中的每一种公司在现实的经济运行中都是“理性的”经济人，都遵照着利润最大化的原则。因而，大部分加盟共同配送的公司普通实施一种松散的战略联盟或构成合作制或股份制公司的形式，各加盟共同配送的公司按投入资源的多少索取剩余。建立公平的利益分派机制，明确物流成本在各公司之间如何公平的分派，确保共同配送所实现的利益在各参加公司间合理、公平的分派，做到利益的均衡。第二，同产业信息的安全管理。在同产业共同配送中，由于运输业务的共同化和配送信息的公开化，各公司的交易条件、顾客名单等经营机密容易泄露给其它公司，从而对公司的竞争战略的制订和实施有不利的影响。因此在从事同产业共同配送时，应充足评定这种共同物流对公司战略产生的影响，这涉及主动因素和消极因素两个方面，如果消极面不不大于主动面，这时应考虑异产业共同配送的开展。同时在实践中，还应建立避免和监督公司机密泄露的机制与方法，确保公司经营机密不泄露，维护各参加公司的利益。第三，合理选择合作伙伴。在异产业共同配送中，难以把握不同产业公司间物流成本的分担，因而在某种意义上增加了公司间的谈判成本。由于各经济主体间信息的不对称，可能会出现物流服务水平及成本方面的差别。应当注意：配送客户分布状态与否相似；商品特性与否相似；保管、装卸、备货等特性与否相似；物流服务水准与否相似。第四，做好商品管理。开展共同配送必然在在库管理、订货方式、段货管理等方面容易产生一系列复杂问题，因此实施共同配送系统时，还应注意订、发货信息系统以及系统时间、帐单、条形码等条件的含有与统一，这些都是共同配送管理能否成功的核心因素。（四）供应商配送模式供应商配送模式简朴来说就是由生产公司直接将超市采购的商品在指定的时间范畴内送到各个连锁门店甚至到货架的物流活动。普通中小超市公司由厂方直送商品的比例较高，而大型连锁超市公司趋向于通过自己的配送中心对门店实施配送，据预计厂方直送商品只占总量的15％－20％。我国的大型生产公司，如诸多大型电器厂家（如海尔、海信等）、食品生产公司（如康师傅等）以及国外有实力的日化产品厂家（如宝洁等）在全国范畴内建立了自己的分销体系，将分销渠道直接介入到连锁超市的分销物流活动当中。并且根据商品的属性、运输距离、自己的运输能力以及季节等条件安排有关物流的活动。某些大型的连锁超市公司与供应商之间的关系由竞争走向了协作，减少交易成本，保持双方之间供需信息的快速传递。如华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统（ECR），将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。这一举措开创此模式在连锁超市中运作之先河，使公司削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品而从中受益。这一模式在华联超市运行获得了良好的效果，其它超市公司也开始相继模仿、推广。但是由于连锁超市经营的商品种类比较多，供应商配送模式有一定的局限性，比较合用于销售量比较大并且适于整车运输的商品的配送。这种由供应商直接配送的优点在于大大减少连锁超市成本和运作的复杂性，缺点是对店铺的供货速度受到供应商物流水平的限制，信息交流效率低，配送不及时。连锁超市能够运用供货商、代理商或生产公司提供的物流服务实现本身商品的配送。但是，连锁超市与同一供应连上的供货商、代理商或生产公司始终进行着对商品配送权的争夺。他们都有自己的配送设施，都想通过控制商品配送权来实现本身的利益。供货方但愿运用自己的配送渠道实现自己的配送利润，同时掌握最新的销售状况及时进行商品配送，使商品缺货率降到最低，从而实现销量的最大化。而对于需方，也就是连锁超市公司，他们但愿通过自有的物流配送中心实现商品的配送。这样，不仅能够减少进货价格，确立自己的价格竞争优势，还能避免供方的不规范行为，通过争取商品配送权还能够提高本身物流配送中心设施的运用率，实现自己的物流利润。三、连锁超市物流配送新办法（一）F-ABC分类管理法1、具体分类办法借鉴传统的第三方物流ABC仓储管理模型，针对连锁超市对于物流配送需求的特殊性，在第三方物流公司的库存商品分类管理方面进行改善，提出了更适合连锁超市经营以及物流配送需求特点F-ABC仓储分类管理法。具体分类办法以下：将批量小、配送频率高(普通一天在一次以上)的商品，如生鲜、蔬菜等商品定为A类商品;将批量较大、配送频率较高(普通在5天下列)的商品，如日化用品定为B类商品:把那些配送频率低(普通在5天以上)的商品，如家用电器、服装类定为C类商品。这样就能够有针对性地为连锁超市提供独具特色的服务了。对于A类商品，由于配送频率最高，因此在供应商将所需货品运输到第三方物流配送中心后，能够不经存储，只需按照不同运输路线上各个连锁超市分店的需求量将货品就地加工卸装到第三方物流公司已经准备好的运输卡车上，直接运往各连锁超市门店；对于B类商品和C类商品，由于配送频率较低，因此在供应商将所需货品运输到第三方物流配送中心后，就要先将商品分门别类整货入库。根据连锁超市的特殊性对各类商品按照配送频率的高低进行新的ABC分类后，再按照传统的ABC分类法，即将那些品种数量极少，而发明利润很大的物资分为一类，称为A类，实施重点管理;把那些品种数量多，而发明利润极少的物资分为一类，称为C类，实施普通管理;其它的物资介于两者之间，称为B类，根据状况，既能够实施重点管理，也能够实施普通管理。这样就能够对各大类商品中创利较高的品类商品予以更多地重视和管理。本文把新的ABC分类管理法称为F-ABC分类管理法，即阐明该管理法是在传统的ABC分类管理法基础上，考虑届时间和配送频率(Frequency)而形成的新的管理法，其中F-ABC分类管理法中的F是频率(Frequency)的第一种英文字母。2、F-ABC分类管理法的优势F-ABC分类管理法在实际操作中的应用优势和现在连锁超市所用的配送模式比较，运用该办法后，能收到明显的优势重要有：第一，减少物流成本。由于连锁超市自己做物流，车辆、仓库、员工都是单一用途，员工每天运完货后就没有别的事情可做了，那么对于超市来说，其付出的人工就是单一的。而如果将同样的这些员工都放在物流公司的话，每天要解决几家或几十家货品，而物流公司给他们的工资水平是差不多的，这样，分摊在每家连锁超市头上的物流成本就会控制得更低。第二，适应连锁超市的规定。对于模型中提到的新的F-ABC分类管理法，在反馈的意见中得到了极大的必定。由于超市和别的公司相区别的一种明显特性就是其经营的商品种类繁多且配送频率高低不一、相差很大。而新模型中ABC管理法中第一层ABC三大类商品的分类较好的解决了这个问题，并且第二层中的ABC三个子分部的划分是按照传统的ABC仓储分类管理法来进行的。这样既考虑到了连锁超市在物流配送需求方面的特殊性，又能做到对各大类商品中创利较高的商品予以足够的重视和管理，比较符合现在连锁超市业界在物流方面的需求。第三，解决供应商结款难问题。由于市场竞争的关系，供应商在和超市打交道的过程中，总是处在劣势地位。超市需要补货时，一种电话打过来，供应商立刻送货，超市收到货后多数状况下都不会及时结账，经常迟延结款期限，使供应商有口难言，由于超市有任何不满，都可能造成更换供货商。现在，运用该模型后，超市需要的货品大部分都通过第三方物流和供应商来间接打交道。这样一旦超市对某种商品迟延结款，第三方物流公司就能够通过限制向其供应其它货品而促使其及时结账，从而首先确保了供应商的利益，另首先也使双方走向互动良性发展。(二)实施仓单质押方略1、新融资模式的优势仓单质押作为一种新融资模式，给贷款公司、仓储公司和银行同时带来了好处。

数量众多的中小公司时常面临资金难题。他们在给各大超市与商场供货时，双方商定的账期普通是3个月。但零售终端时常会延迟支付货款，而为了不丢失渠道，他们只能被迫同意更长的账期。对于本身资金就紧张的中小公司而言，他们迫切需要新资金的支持，但是，由于中小公司规模小、经营风险大、信用能力低，银行普通都不肯将资金投放给中小公司。即使银行但愿放贷出去，但是为了控制风险，银行对申请贷款的公司会进行严格的考察，中小公司普通迈但是这道高门槛。而仓单质押业务的开展，正在有效缓和这种中小公司融资难、银行放贷难的现状，仓储公司能够充当银行和公司之间的中介，消化风险。

在这里，银行通过第三方专业监管者——仓储公司大大稀释了贷款风险，能够比较放心地贷款给中小公司；中小公司获得急需的短期资金；而仓储公司则增加了新的利润源泉。

普通来讲，仓单质押的原则程序为：（1）仓储公司和货主（借款人）订立仓储保管合同，明确货品的入库验收和保护规定，随即货主将货品送往指定仓库，仓库经审核确认接受货品后，开具仓单；（2）货主以仓库开具的仓单为凭证，向银行申请贷款，银行以减少风险为前提对仓单进行审核；（3）货主、银行和仓储公司三方在协商的基础上，达成合作意向并订立仓单质押贷款三方合作合同，货主将仓单出质背书登记交银行；（4）仓储公司同银行订立不可撤销的协助银行行使质押权确保书，拟定双方在合作中各自推行的责任；（5）仓单审核通过，在合同、手续齐备的基础上，银行向货主按货品价值的商定比例发放贷款；（6）货品质押期间，由仓储公司按仓储保管合同的有关规定对货品进行监管，货品的使用权归银行全部，仓库只接受银行的出库指令并按指令将货品出库；（7）货主推行同银行商定的义务，银行解除仓单质押，并将仓单偿还货主。

如若货主违约，银行有权处置质押在仓库的货品，并将处置指令下达给仓储公司；仓储公司接受处置指令后，根据货品性质，对其进行拍卖或回购，以回笼资金。

2、仓单质押的风险控制

现在，物流金融在国内仍然是一种新鲜事物，在实际操作过程中，还是会碰到多个风险。据业内资深人士介绍，风险首先来自政策法律。例如，现在法律上对提取货品时与否必须是存货人没有明确规定。实际操作中，各仓储服务商有自己的规定，有的认单不认人，有的认单还要认人。另首先，风险来自仓库监管。这首先规定仓储公司在银行面前有可靠的信用；再者，操作中，货主公司但愿货品品种、数量和原则化程度能不受限制，不同品种之间含有可替代性，只要总价值能满足银行的规定即可；而对于银行和仓库来讲，却但愿货品品种不能太多，否则监管成本会急剧上升。

为了进一步控制风险，不少银行都对仓储公司和贷款公司做了相似或类似的规定。重要涉及：

第一，贷款公司即申请人是含有一定数量自有资金，独立核算的公司法人、其它经济组织或个体工商户；监管的仓储公司经银行承认，含有良好的信誉和承当责任的经济实力。

第二，质押仓单必须是出质人拥有完全全部权的货品的仓单，且记载内容完整；出具仓单的仓储公司原则上必须是银行承认的含有一定资质的专业仓储公司。第三，质押仓单项下的货品必须含有的条件为：全部权明确；无形损耗小，不易变质，易于长久保管；市场价格稳定，波动小，不易过时和贬值；适应用途广，易变现；规格明确，便于计量；产品合格并符合国家有关原则。四、中国连锁物流配送发展展望随着超市连锁经营