行政办公楼商务管理策划及交流

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共赢中国建筑一局（集团）有限公司

CHINA

CONSTRUCTION

FIRST

GROUP目录页

工程概况

总承包组织架构合同条件及风险分析

前期投标策划

EPC项目商务管理难点交流第一部分

第二部分

第三部分

第四部分

第五部分1项目概况工程名称北京城市副中心行政办公区二期行政办公启动地块（地块编号：FZX-0901-0160）工程地点北京市通州区潞城镇建设单位北京城市副中心工程建设管理办公室工程总承包单位中国建筑一局（集团）有限公司与中国建筑设计研究院有限公司联合体监理单位北京华城建设监理有限责任公司初步设计单位北京维拓时代建筑设计股份有限公司承包范围承包范围为：按照招标人约定的标准、规范、工程的功能、规模、考核目标和竣工日期等要素，完成本项目（包括地基与基础、主体结构、建筑装饰装修、屋面、建筑给水排水及供暖、通风与空调、建筑电气、智能建筑、建筑节能、电梯工程及室外工程等）的施工图设计及施工图预算、专项及深化设计、材料及设备采购、施工、联调联试、竣工验收、竣工备案、直至交付使用、并在保修期内维修其任何缺陷和质量问题等全过程的工程总承包。工期要求总体工期为2020年8月1日—2023年10月31日，共1186日历天其中施工图设计工期2020年8月1日—2020年12月20日，共140日历天建筑面积/占地面积地上四栋单体/地下整体车库；总建筑面积181500㎡，其中：地下81000㎡，地上10500㎡；工程总占地面积：约38362㎡主要功能主要功能房间包含：办公用房、业务技术用房、职工之家、食堂、设备用房、地下车库及人防工程等。建筑层数/层高/檐高地下3层（局部夹层）；地上8-9层；地下三层3.9米；地下二层3.9米；地下一层6.6米；夹层3米；首层4.5米；二层以上4米；办公配套楼层高5.5米；檐高：17.7米33.7米37.7米。结构形式地上：主楼：钢框架-支撑结构；裙楼、办公配套楼：钢框架结构；地下：钢筋混凝土框架剪力墙结构地基基础形式：现浇混凝土平板式筏板基础+下柱墩质量标准施工要求的质量标准：合格，质量奖项目标：“结构长城杯”、“竣工长城杯”、“鲁班奖”、绿建三星。中标价格1632407435.47元，其中设计费18881763元，建筑安装工程1186835672.47元，暂列金额56940000元，专业暂估369750000元。自施部分机电事业部金额：214382728.09元。安全标准北京市绿色安全样板工地工程概况B1B2

C1二期

1602021年中建一条街二期其他地块A1A2A3A42019年2024年B3

B4C7

C6

商业综

合体项目概况2组织管理整体组织模式设计单位施工单位监理单位承包商项目总承包单位

工程建设办公室总承包合同设计监理建筑师负责制联合体协议分包合同监理合同总体协调关系——沟通协调、信息传递及各项目标管理结构的形成基础。施工监理集团决策层项目决策层项目管理层项目执行层指示指示指示反馈反馈反馈

项目组织模式

本项目施行工程总承包管理即EPC模式。由联合体成员中建一局和中国建筑设计研究院人员组成，中国院主要负责总承包合同的设计工作部分，项目设置四级管理机构，即集团决策层、项目决策层、项目管理层以及项目执行层。配备满足适合工程项目管理特点的各专业人员，以确保总承包管理职能的实现。BIM工程师土机建电劳专务业分分包包造价员化化钢结构专业分包电梯专业分包园林深化设计

设计院设计负责人暖通专业负责人

B

I

M专业负责人总图专业负责人造价专业负责人电气专业负责人给排水专业负责人结构专业负责人建筑专业负责人绿建专业负责人施工负责人施工管理部

商务总监成本控制部设计负责人

设计院

项目书记联合党支部

技术总监技术协调部安全总监

安全部

安全员劳务管理

员

专业分包

及供应商

技术总工

技术部

BIM工作室

技术员、试验员

测量员、资料员设

土

精备

护

装材

降

修料

专

劳供

业

务应

分

分商

包

包质量总监

质量部

质量员幕

园墙

林专

专业

业分

分包

包

商务经理商务部

物资部

材料员

核算员

幕

钢

墙

构

深

深

深化设计

设

设

计

计机电经理

机电部水暖工程

师电气工程

师

精

装

深

化

设

计施工管理部施工负责人项目工程总承包联合体指挥部

工程总承包项目经理司中建一局工程总承包领导小

组

专家咨询顾问团队中国建筑设计研究院有限公副中心工程建设管理办公室

监理单位集团决策层项目决策层项目管理层

生产经理

工程部土建责任工程师

计划工程师

项目执行层左

施强

负责人

薛刚劳务管理项目执行层副总指挥BIM工程师土机组长

建电劳专务业组长

分分包包副组长墙

强左

林薛刚资源实现最优化配置，为本工程的顺利实施提供全

部

力支持和保

图

障。

通

排

构

筑化化化化钢结构专业分包电梯专业分包设计负

人

责绿建专业负责人施工负责人商务总监设计负责人项目书记成本控制部设计院联合党支部技术总监技术协调部质量员

造

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建

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专

专

专

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业

业

业

业

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业造价员

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人

人

人

人

人

人工程部

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I商务部

物资部

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水暖工程

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商务经理

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深

深深化设计

设

设

设

设

计

计

计

计施工管理部

工项目工程总承包联合体指挥部

工程总承包项目经理司中建一局工程总承包领导小

组

专家咨询顾问团队中国建筑设计研究院有限公副中心工程建设管理办公室

监理单位集团决策层项目决策层项目管集团领导小组理层施工管理部

张晓葵副总指挥总指挥贺小村

设计院全面调配和组合人才、技术、资金、机械设备、专业施工队伍等资源，使项目

技术总工

总指挥

技术部

BIM工作室

技术员、试验员

测量员、资料员设

土

精备

护

装材

降

修料

专

劳供

业

务应

分

分商

包

包

生产经理

安全总监

前方指挥部

安全部

安全员土建责任工程师

计划工程师

员

履约保障小组

专业分包

及供应商

技术专家小组质量总监贺小村

质量部潘多春

幕

园

专

专

业

业

包

包

陈蕾序号姓名工作单位职务专业特长承担专家职务1左强中建一局集团副总经理综合管理组长2李金秀中建一局项目管理部总经理项管、资源成员3王静宇中建一局安全生产监督管理部总经理安全管理成员4曾铭中建一局项目管理部副总经理项目管理成员5曾庆江中建一局安全生产监督管理部副总经理安全管理成员6闫志国中建一局安全生产监督管理部助理总经理安全管理成员7吴炳臣中建一局项目管理部业务经理环境管理、绿色施工成员8高辉中建一局项目管理部业务经理计划管理成员9李松岷一局二公司副总经理全周期管理成员10齐冀华一局二公司第十七大项目部项目总监全周期管理成员北京城市副中心160地块工程履约保障小组名单序号姓名工作单位职务职称专业特长承担专家职务1薛刚中建一局集团总工教高综合管理组长2陈蕾中建一局技术中心常务副主任教高EPC项目管理、设计/技术管理、智慧建造副组长3李胜松中建一局科技质量部副总经理教高质量管理、创优策划成员4赛菡中建一局技术中心助理总经理高工BIM、智慧建造成员5李金会中建一局技术中心高级经理高工EPC设计管理成员6李松岷一局二公司副总经理教高全周期管理成员7李金元一局二公司副总经理、总工教高设计/技术管理成员8郭庆生一局二公司总经理助理、设计总监教高EPC设计管理、钢结构专家成员9季文君一局二公司科技质量中心主任高工科技创新、绿色创优创奖成员10韩秀林一局二公司创优顾问工程师创优策划成员11王维一局二公司科技质量中心副主任高工质量管理成员12秦海翔一局二公司技术中心工作室主任高工EPC设计管理、钢结构成员13邢本国一局二公司技术中心工作室主任工程师EPC设计管理、钢结构成员北京城市副中心160地块工程技术专家小组名单项目工程总承包联合体指挥部专家咨询顾问团队一局集团工程总承包领导小

组副中心工程建设管理办公室深化设计咨询组专家咨询顾问组中国建筑设计研究院有限公

司

基坑专家

工程总承包项目经理钢结构专家机电专家

工期

安全

精装修专家幕墙专家

质量

成本环保及文明施工

监理单位

对施工中的要点、难点进行全方位把关。按合同要求，对该项目部的各阶段目标及总目标实施情况进行全过程监督，各业务部门对项目提供人、财、物、技术的全方位支持项目部在集团法人的授权委托下，代表总承包方对该项目的工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织实施和落实集团决策层EPC典型管理人员职责工程总承包项目经理（施工负责人）——EPC

工程1.

根据总承包单位法定代表人授权的范围、时间和内容，对工程总承包项目自开工准备至竣工验收各阶段实施全过程、全面管理（代表总承包在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包单位的权利和义务）；2.负责项目设计、采购、报批报建以及施工的统筹协调管理；3.制定与调整项目在设计管理、工程采购和报批报建等工作的阶段性目标和总体控制计划，负责监督、检查、督促进出计划的实施；4.依据合同和公司要求制定项目各类工程采购招标，并分解分段指定负责人，定期检查各项指标的落实情况；5.负责牵头建立健全各层级、各组织、各阶段的例会，达到信息畅通、高效联动。施工负责人商务总监设计负责人项目书记施工管理部成本控制部设计院联合党支部技术总监技术协调部工程总承包项目经理项目决策层EPC典型管理人员职责商务总监1.会同设计负责人、技术总监做分块限额设计策划，及时调整限额设计动态情况表；2.及时监控工程造价情况，做好风险预测工作，负责一手资料收集并于业主建立沟通机制；3.针对概算各项分析，确定缺漏项，明确概算指标盈亏点，确定创效方向；4.在联合体项目经理的领导下，组织招标采购工作小组，对项目所在材料供应市场情况进行全方位摸排，包括以年度为周期，材料价格的涨跌趋势、协会控制价格的管理力度情况、项目所在地建设项目施工资源占用情况材料交易习惯等，为招投标提供一手的市场价资源配置情况说明和市场价依据；同时建立资源供应平台；5.负责监督项目实施过程中各项费用策划的执行状况，控制项目实施中的变更和费用偏差，进行费用预测和

趋势分析，分析问题原因，提交费用监测报告；6.负责整理总承包项目相关资料，组织配合审计单位的审核，完成竣工结算，复盘总结及项目的后评价

。施工负责人商务总监设计负责人项目书记施工管理部成本控制部设计院联合党支部技术总监技术协调部项目决策层EPC典型管理人员职责设计负责人1.根据项目合同，落实建筑师负责制，与工程办沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入2.在联合体项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订统一的设计原则并分解设计任务3.组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作4.根据联合体项目经理和集团决策层的要求执行和审查设计修改5.根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件施工负责人商务总监设计负责人项目书记施工管理部成本控制部设计院联合党支部技术总监技术协调部项目决策层EPC典型管理人员职责设计负责人6.组织技术人员对采购招标的技术标评审7.会同商务经理就投资费用的控制、进度等召开协调会议，并就在进度、费用控制方面的问题及时报告给项

目总经理8.协同安全总监，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查9.组织处理项目在采购、施工、调试和竣工保修阶段中出现的设计问题10.组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告施工负责人商务总监设计负责人项目书记施工管理部成本控制部设计院联合党支部技术总监技术协调部项目决策层EPC典型管理人员职责技术总监1.督促指导施工技术人员严格按照设计图纸、施工规范和操作规程组织施工2.主管项目技术部、BIM工作室，负责落实设计意图、质量标准、技术协调等工作3.协助项目经理负责项目管理体系的建立、运行、审核、改进等各项工作4.在项目经理的总体领导下，负责

EPC

项目的设计和技术方面的协调管理，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求施工负责人商务总监设计负责人项目书记施工管理部成本控制部设计院联合党支部技术总监技术协调部项目决策层EPC典型管理人员职责项目书记1.负责总承包单位项目联合党支部党建工作2.负责项目联合党支部宣传联络工作及全员的思想政治建设工作3.负责监督项目部领导班子工作作风纪律监督4.负责管理协调项目部消防、保卫工作5.组织开展劳动竞赛，形成比学赶超的先锋文化，为施工生产服务施工负责人商务总监设计负责人项目书记施工管理部成本控制部设计院联合党支部技术总监技术协调部项目决策层工作职能必要工作事项主责部门联动部门报批报建配合建设单位前期手续报批；施工图审查；安全、质量监督备案等技术部（综合管理工程师）技术协调部、质量部、安全部设计管理各阶段设计内审、外审；设计交底会；全过程设计协调与管理等技术协调部商务管理部、技术部、计划管理部、工程部、安全部、质量部计划管理集成计划编审会；监督计划节点的反馈与完成；集成计划的调整管理；指定纠偏方案、措施工程部（计划工程师）工程部、商务管理部、设计管理部、技术部、质量部、安全部、综合管理部招采管理编制招采计划；组织开标、评标；组织与中标分包、供应商签订合同；全面组织协调项目的招采管理；商务管理部技术协调部、技术部EPC项目管理特殊职能责任表3合同条件及风险分析计价模式17.1.1

合同价格（1）本合同为固定总价合同，除合同中第

15.3.4.3

目施工变更范围（4）至（9）、第

16

条价格调整和第

17.1.1（6）目约定的调整，以及合同中其他相关增减金额的约定进行调整外，合同价格不作调整。（3）价格清单应视为已包括完成本项目所列（或未列）的全部工程内容，

列出的任何数量仅为估算的工作量，

不得将其视为要求承包人实施的工程的实际或准确的工作量。在价格清单中列出的任何工作量和价格数据应仅限用于合同约定的支付和价格调整的参考资料，而不能用于其他目的。（4）除安全文明施工费按第

10.6

款约定进行调整外，建筑安装工程费中的总价措施费为固定价格，不予以调整。重要条款之：变更洽商调整原则（1）

工程变更中的分部分项工程和单价措施项目清单的工程变更估价原则：①列项及工程量计算规则执行《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2013）和配套的工程量计算规范（GB50854-2013～GB50862-2013）。②消耗量执行适用的《北京市建设工程计价依据-预算定额》（2012

年版）、《房屋修缮工程计价依据》（2012

年版）、《北京市建设工程计价依据—预算消耗量定额》（装配式房屋建筑工程）（2017

年版）《北京市建设工程计价依据—预算消耗量定额》绿色建筑工程（2017年版）及配套相关管理规定。③人工、材料、工程设备、机械价格按变更施工期的《北京工程造价信息》中工程造价信息价（除税）执行，《北京工程造价信息》工程造价信息价（除税）没有的，按《北京工程造价信息》市场参考价（除税）执行。造价信息价格中有上、下限的，以上下限的均值执行。变更施工期涉及多期造价信息的，按变更期的造价信息算术平均值执行。④摊销材料费、租赁材料费、其他材料费、机械费、其他机具费、中小型机械费等以“元”为单位的预算价格按《定额》预算价格执行。（2）管理费和利润按《定额》中取费标准执行，不考虑风险费用。（3）总价措施费用：除因发包人原因引起重大变更导致的安全文明施工费发生变化外，其他总价措施不予计量。付款条件

预付款额度：除安全文明施工费的预付款额度：签约合同价中的设计费的20%，以及除设计费外的签约合同价（扣除暂估价的专业分包工程+暂列金额+计日工+农民工工伤保险+安全文明施工费）的10%+农民工工伤保险的100%一次性预付给承包人。安全文明施工费预付款：发包人应当在签订合同后的30

天内，将签约合同价中载明的安全文明施工费用总额的50%一次性预付给承包人。

预付款扣回：累计拨付工程款（包括预付款）达到工程签约合同价（扣除暂估价的专业分包工程+暂列金额+计日工+农民工工伤保险+安全文明施工费）的50%时，开始抵扣预付款。每次扣回金额为应付工程进度款（含人工费用本节点各月合计金额）的50%，扣完为止。但不扣除已支付的设计费、安全文明施工措施费、农民工工伤保险费。预付款：付款条件工程进度款采用节点控制，节点间按月平均计算，双月支付的方式，节点设置为：a.

施工图设计完成（完成施工图审查后支付至签约合同价中建安工程费所对应的设计费的80%，即签约合同价中的设计费×（建安工程费/签约合同价）×80%）b.土护降、地基处理施工完成（基坑支护及降水、地基处理施工完成前，应全部完成停车场现场的拆除工作）；c.±0.000

以下结构施工完成；d.结构封顶施工完成；e.建筑物竣工完成；f.工程竣工验收完成。承包人应于每月25

日向发包人报送工程进度款的支付申请。

人工费采用按月支付的方式支付。承包人应于每月25

日向发包人报送人工费的支付申请，应在次月25

日前完成上月的农民工工资支付。以上时间节点如遇节假日，则相关费用的申报、审核、支付时间等手续均提前至节假日前的相应工作日办理完成。进度款：合同风险点介绍在合同实施期间，不论承包人变更的估价或报价是否得到监理人、发包人的批准，不得以存在争议为由暂停工程施工，承包人都应按照监理人、发包人的通知实施，承包人不得因任何理由发生施工人员聚众围堵事件。否则视同承包人违约，由此影响工程的进度等后果均由承包人承担，不能构成任何索赔或从发包人获得赔偿。该项目为政府办公楼，入住使用方众多，对使用空间、布局、功能等需求种类众多且存在变动风险，目前具体需求信息由甲方掌握并未传递至总包。虽然该变动可进行办理签证，但从项目顺利实施角度出发，在需求不明确的情况下，存在变动风险，前期工程因需求调整大约增加3%造价。4目前EPC管理策划进展策

划

一标前召开多次投标策划会、分析确定投标策略EPC管理策划EPC管理策划

投标前在局技术中心、公司领导、设计院、公司各部门、项目部各方组织投标策划会、

标前成本分析会等数场策划会。投标策划会标前成本分析会Ø

副中心一期B1B2工程精装装饰范围。1.地下二层：领导专用电梯厅2.地下一层：餐厅、活动室、超市、卫生间、淋浴间、休息厅、走廊、理发室、电梯厅、厨房（需厨房专项设计配合）。3.地上区域：除楼梯间、设备管井、设备机房外所有室内空间。主要问题的归纳-室内Ø

一期二期对比精装区域对比。室内精装修：Ø

钢结构地上用钢量一期地上钢结构计算用钢量约120kg/㎡(不含幕墙连接件及节点做法)，160地块目前地上钢结构计算用钢量约105kg/㎡。主要差别原因如下

：

温度应力计算差别一期明确钢结构部分在冬季施工，结构计算上考虑升温30℃，二期控制合拢温度为21℃±8℃，计算温差15℃。

楼面荷载取值一期建筑隔墙采用砌块墙的比例多于二期，所以二期楼面荷载比一期略小。

二期设计周期比一期长，便于精细化设计。主要问题的归纳-结构Ø

钢筋桁架楼承板板厚一期楼板厚120mm，二期主要楼面板厚110mm。设计称110mm楼板需要确定是否增设隔震措施。如何评估，如何确定。结构与一期做法上的主要差别：策

划

二商务、技术、设计院联动编制投标建议书EPC管理策划

商务、技术联动编制投标建议书，将设计单位影响造价的设计均修改降低投标图纸造价，本项目设计为一期设计，有些设计思路仍执行一期设计，最终的投标图纸及投标建议书需经商务确定：

幕墙玻璃类型，超白玻换为暖边。三玻二中空更改为二玻一中空。

屋面金属瓦改为外墙涂料。EPC管理策划策

划

三投标图纸向暂估价工程转移自施成本EPC管理策划

本项目设计、施工工作界面总体较为完善，仍存在部分工作界面不够详细完整的情况，主要是在自施范围和暂估价范围之间，例如：

大开间餐厅预留区域较为概括，未明确具体部位，投标图纸将厨房、餐厅均划入暂估

价部分装修做法界面预留。

车位划线、室外标识等具体界面未明确，向暂估价的标识划分。

大开间预留区域较为概括，未明确具体部位，投标期要求设计院图纸办公配套用房、

图书阅览室、活动室、母婴室、内部办公区、管理办公室、收发室、文印室、洽谈室、

VIP

接待室、会议室、配套办公用房的装修做法为预留。EPC管理策划策

划

四中标后马上建议设计小组编制出图计划EPC管理策划设计管理部项目部设计管理人员职务方向对接中国院设计人员及专业许有越项目总工（兼设计管理部经理）建筑负责设计总协调李敏设计经理（结构专业、流程对接）结构孔江洪（结构）、钱薇（经济）、绿色（王陈栋）吴博康设计经理（建筑专业、施工对接）建筑总图（路建旗）、张莹（建筑）、景观（刘卓君）吴银仓设计经理（水暖）水暖韩武松（暖通）、给排水（黎松）辛德未设计经理（电气）电气李磊（电气）、智能化（唐艺）组织架构齐全，项目设置设计管理部，人员定编及任职资格满足公司制度要求，分专业与中国院对接设计相关工作。EPC管理策划编排设计进度计划序号阶段1第一阶段

时间2020年8月12日

重点工作第一步：首次专业协调会第二步：提出《设计策划表》、《专业配合进度计划表》。2020年8月13日第三步：整理上阶段存在问题。第四步：各专业推进工作急需明确的问题及资料。第五步：本次设计总承包需明确的专项设计范围。2第二阶段

第六步：确定初步设计问题，及需要调整的优化内容，推进下阶段稳

2020年8月13日

定设计。

~2020年8月27日

第七步：整理专项设计内容，为依次召开各专项技术工程会准备。

第八步：整理二次设计内容，为依次召开二次深化设计工程会准备。

稳定图纸阶段。

2020年8月28日~8

第一步：第二次专业协调会。

月31日

第二步：第一版作业图及各专业反馈意见。

第三步：调整上阶段重大问题，提出策略措施。

2020年8月31日

土护降施工图完成时间2020年9月1日~9月

第四步：依次召开各专项设计方案对接会，确定专项设计方案。

30日

第五步：解决本阶段主要问题，稳定图纸，确定平面。序号

3

4

阶段第三阶段第四阶段

时间

2020年9月30日

~10月22日2020年10月23日

重点工作深化作图阶段。第一步：第三次专业协调会。第二步：第二版作业图及各专业反馈。施工图综合设计评审第一步：管道综合与对图协调会。

5

6

7

8

910第五阶段第六阶段第七阶段第八阶段第九阶段第十阶段2020年10月23日

~10月29日2020年10月29日

~11月10日2020年11月10日2020年11月12日2020年11月16日2020年12月19日第二步：管道综合与对图的基本条件及要求。第三步：管道综合与对图的主要工作内容及重点。第四步：BIM三维管线综合。各专业及专项设计提清资料阶段。建筑作业底图阶段。校审、审核、审定、会审及电子签章阶段。送报多审合一审查及修改阶段。提交成果阶段。编排设计进度计划策

划

五分析初设单位设计问题反馈业主单位，尤其对造价影响项目，同步开展护坡桩、地铁保护方案论证EPC管理策划Ø

项目部于8月18日参加160地块设计专题会首次会议。会议商讨以下内容：

由中国院汇报项目方案；

梳理“初步设计”中的设计问题，并由初设单位维拓院答复；

明确各专业设计推进工作急需明确的问题及所需资料；

需要明确的专项设计范围。Ø

项目部于8月19日参加160地块地铁保护区工作协调推进会。会议内容如下：

土护降设计北勘院的设计负责人汇报设计方案、土护降专业承包北京岩勘察院总工汇报施工方案

和应急预案；

地铁运营单位负责人提出疑问；

工程办质量管理部提工作要求。EPC管理策划

专题会议Ø

项目部于8月21日参加160地块降水设计方案专家论证会。会议内容如下：

由北勘院汇报降水设计方案；

专家组成员提问，北勘院答疑；

专家组同意降水设计方案通过，并给出专家意见。EPC管理策划Ø

项目部于8月24日参加160地块地下方案优化会。会议内容如下：

由中国院就第一次设计专题会上提出的地下部分设计问题进行汇报，

并给出修改方案；

由工程办确认修改方案、提出修改意见；

由中国院整理修改意见、报送工程办质量部，报送上级部门。专题会议策

划

六专业分包招标前置，提前带着限额指标参与设计EPC管理策划Ø

项目部于8月25日组织设计管理部、商务部、中国院共同召开160地块专项

设计界面研讨会。会议商讨以下内容：

总承包项目部配合中国院确实专业设计分包，开展完善整体进度计划和

专业配合进度计划工作；

专业分包前置：会上与中国院就各专项设计问题大致完成确认；

明确设计界面：会上沟通总承包项目部要在施工图开始设计阶段及时

介入设计工作的沟通，包