流程管理优化培训课件

今天上午的研讨内容－流程导向的组织变革一、组织变革与流程二、流程绘制实操三、流程优化操作实务目录第一页第二页，共51页。在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式

组织（organization）一organon法约尔的“十四条管理原则”

CEOR&DSM客户第二页第三页，共51页。组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板第三页第四页，共51页。传统企业僵化主要特征（一）部门墙职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。协调内部矛盾耗去了大量的企业精力，降低了企业的管理效率，加大了企业的管理运营成本。库存高好还是低好？公司的利益最重要；“我们经理不在”；“国改办”第四页第五页，共51页。传统企业僵化主要特征（二）控制大于激励为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多“签字”制，大大降低了企业的运行效率，成为“显示岗位存在价值和权力”的方式，也是推卸责任的最好方式。公文旅行、文牍主义存在于各个企业，是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！集体决策？层层审批？第五页第六页，共51页。现在，让我们来看看什么是流程我满意，是因为流程为我创造了价值输出结果输入资源若干活动客户第六页第七页，共51页。把流程从职能组织的背后移到前面来，直达客户客户功能驱动运营第一阶段授信业务部门授信审查部门风险管理部门传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户流程得以承认，但功能处于主导。。。。。。公司授信业务个人授信业务授信业务部门授信审查部门风险管理部门第二阶段授信业务部门第三阶段关键流程驱动运营授信审查部门风险管理部门个人授信业务公司授信业务。。。。。第七页第八页，共51页。让我们试着描述一个流程“不一样饺子馆”，经营东北大饺子为主人物：大厨（组织、质量监督、煮饺子）、白案（一切与面相关的工作）、小工（其他）事件：包饺子第八页第九页，共51页。流程有什么用？1、制定标准2、提高效率3、降低成本－－客户满意第九页第十页，共51页。流程优化的最终目的识别核心的企业业务流程，按照经过重组的核心业务流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。简化了或合并了非增值部分的流程，剔除无效的企业活动，或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。第十页第十一页，共51页。今天上午的研讨内容－流程导向的组织变革一、组织变革与流程二、流程绘制实操三、流程优化操作实务目录第十一页第十二页，共51页。流程优化的步骤资料来源：罗兰•贝格

什么是重要的？搞清楚层级细化评估发现改进空间第十二页第十三页，共51页。战略流程StrategicProcesses运营流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏观流程划分可分为三类第十三页第十四页，共51页。流程优化为创造组织核心竞争力服务品牌差异化战略－－品牌管理流程大规模生产成熟产品战略－－客户关系管理流程专利和技术垄断战略－－研发管理流程第十四页第十五页，共51页。首先，寻找需要关注的流程需改进需优化可忽略可外包高低高实现战略所必须的支持性的技术性的现金管理信息技术产品开发工资系统战略性可操作性第十五页第十六页，共51页。流程的层级－从价值链到动作，按里程碑的方式划分和连接子流程第十六页第十七页，共51页。让我们回到“不一样饺子馆”

一级核心流程1.店面管理2.饺子烹饪4.行政管理3.财务管理1.1原材料购买1.3成品生产二级流程1.1.1备菜1.1.2面皮准备1.1.3饺子馅准备1.3.1下菜单1.3.2包饺子1.3.3煮饺子三级流程1.2半成品生产1.1.1制定购买计划1.1.2购买例如第十七页第十八页，共51页。流程KPI评估基础数据表资料来源：罗兰•贝格KPI指标成本需要时间质量存货管理其他例子第一级流程...第二级/三级流程...建立流程的标准第十八页第十九页，共51页。案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进行的流程分析第二层，信贷业务整体概览原则政策整体框架信贷管理总体框架信贷管理的根本原则与政策

管理模式组织机构业务流程分析工具责权分配绩效奖惩授信调查

风险审批

放款管理

贷后管理

资产管理分析工具信息系统业务流程数据模型流程固化纠正指导公司业务部门信贷审查部门风险管理部门资产保全部门会计清算部门个人业务部门第十九页第二十页，共51页。案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理第三层，信贷流程的五大阶段二十六个环节授信调查

风险审批

放款管理

贷后管理

资产保全预筛选授信调查授信方案制定

调查报告的递交和送审分行信贷审查处

分行贷审会

分行行长总行信贷审查部总行贷审会总行行长董事会授信额度设定审批条件落实提款申请审批放款审查与发放移交

尽职调查分类处理

审批执行与监控核销预警信号识别客户风险调查与评估行动方案制订方案审批行动解除/转入保全第二十页第二十一页，共51页。案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理第四层－贷后管理流程预警信号识别

客户风险调查与评估

行动方案制订

方案审批

行动

解除/转入保全信贷业务部门风险管理部门微观预警信号的识别宏观预警信号的识别信贷审查部门对客户进行调查分析来评估目前存在的风险撰写《预警检查报告》对行动方案进行审批放款中心会计部门实施额度控制方面的措施实施帐户控制方面的措施实施其它措施跟踪行动效果，必要时再次撰写预警检查报告提出解除预警申请或移交资产保全第二十一页第二十二页，共51页。案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理第五层－部门间合作流程识别项包括：流程名称、流程编号、流程负责部门、流程参与部门、编制人、最后更新时间、版本号流程内容包括：按照部门处室职能带，对流程涉及的步骤进行细化描述，包括流程始末点、流程步骤、产生的重要文本、存档文本、风险点、风险控制点第二十二页第二十三页，共51页。案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理－部门间合作流程说明一、流程概要1、流程名称2、流程描述（对流程的目的和内容进行简要描述）：3、流程输入（信息输入，包括指令、需求、文件、表单等）：4、流程输出（信息输出，包括产品、服务、文件、表单等）：5、流程负责部门（流程的推动者、控制者，并要对流程的最终结果负责）：二、依据的制度以及产生的记录依据制度：记录：三、风险描述与控制方法风险：控制方法：四、其他需要说明的事项第二十三页第二十四页，共51页。今天上午的研讨内容－流程导向的组织变革一、组织变革与流程二、流程绘制实操三、流程优化操作实务目录第二十四页第二十五页，共51页。行业最佳实践＋创新打破现有做法的瓶颈产生新的想法评估想法实现想法。。。。。。第二十五页第二十六页，共51页。工作活动基本上可以分为三种类型流程是由一系列工作活动所组成的。流程型制造企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为三种类型：增值的：如采购、产品生产、销售等。辅助增值的：出入库、生产包装、运输等。无效的：提供无人阅读的报告，无效的会议，次品，工作失误，过多的检查等。第二十六页第二十七页，共51页。流程中的步骤必须存在和可以去掉的理由增值：如采购、生产、销售辅助增值：入出入库、运输、调度风险控制：审批、会计与出纳专业分工：律师、工程师不增值：提供无人月度的报告无谓的控制：过多的检查分工过细：签证办理与签证录入冗余信息：顾客多点接触第二十七页第二十八页，共51页。常用技巧1、并行－串行2、分层授权3、多点变单点。。。。。。第二十八页第二十九页，共51页。

一、为每个员工都配备一个贴身“秘书”

——某高科技企业文件处理流程优化案例第二十九页第三十页，共51页。文件处理流程优化的总体思路据统计，一个流程的真正处理时间只有1%，而花在文件传递、等待审批的时间为99%。要想从根本上提高办公效率，必须减少文件传递、等待审批的时间；申请人必须熟悉公司各种文件的审批流程，这实际上没有必要；必须有专门的督办机构负责文件审批的督办工作，避免文件处理流程的阻塞；文件能在什么范围内共享，也就是文件的访问权限问题，应该是公司总体要考虑的问题。第三十页第三十一页，共51页。XH建议行政部下设文件处理中心，负责各类文件的管理和传递工作总经理副总经理金融事业部政府事业部基础事业部董事会监事会战略开发部行政部财务部人事部北京分公司广州分公司杭州分公司文件处理中心文件处理中心是公司各类文件传递的纽带，其主要职责是利用网络对各类文件进行综合管理和传送，并敦促各部门、单位按要求发送、接收和审理文件等。第三十一页第三十二页，共51页。文件处理中心的作用DR信息通过设置文件处理中心这一专门机构来负责各类文件的管理和传递工作。基层单位直接通过网络将文件发送至文件处理中心，由文件处理中心完成报送和审批结果的回复工作，大大缩短了文件的报送时间；文件处理中心可以对报送文件的紧要程度进行分检，对急需处理的文件直接通知主管机关及时地审核并回复，大大缩短了文件等待审批的时间；文件处理中心的设立使申请人不必了解文件传递、审批流程；文件处理中心帮助我们减少了大量非增值的活动，提高了工作效率。第三十二页第三十三页，共51页。文件处理中心有助于提高办公效率

文件处理中心的设置，使DR信息的文件处理流程和原有流程相比较有很大的优势，具体表现在：一、永远不变的业务流程 二、最安全的权限系统 三、最及时的督办系统

第三十三页第三十四页，共51页。流程优势一——

永远不变的业务流程

因为文件处理中心的设置，文件的传递由文件处理中心负责，具体传递的流程申请人并不关心，文件处理中心根据公司规定一个环节一个环节的报送、审批、催办。一旦流程更改，文件处理中心随时做出调整。而这一切，申请人并没有感觉到。 所以，每一个人只要知道将需要审批的文件发给文件处理中心就行了，这是一个永远不变的业务流程。第三十四页第三十五页，共51页。流程优势二——

最安全的权限系统原有的文件处理流程设置了非常复杂的权限系统，但存在以下问题：权限的复杂性使权限设置的出错机会增多，并且难以发现。权限的设置往往和人事调整、变动联系在一起，甚至还会有临时授权的情况，这就需要专人管理和维护权限系统，一旦管理疏忽、维护滞后，都会造成泄密。重组后的文件处理流程是这样解决的：公司所有的文件发送和接收均经过文件处理中心过滤，垃圾邮件、带有病毒的邮件、不利于公司发展的邮件均被过滤。公司机密文件由文件处理中心管理，每次查阅均要提出申请、记录在案。文件处理中心为每一员工提供了公司级的安全服务，所以说是最安全的权限系统。第三十五页第三十六页，共51页。流程优势三——

最及时的督办系统文件处理中心专门负责文件的督办工作。紧急邮件在发送的同时，由文件处理中心与审批人联系，请及时处理。如果审批人暂时无法接收文件，文件处理中心将采用其它方式与审批人联系。

第三十六页第三十七页，共51页。申请单位文件处理中心职能部门n公司领导文件处理中心成为每个部门、每位员工的行政秘书职能部门n职能部门1公司领导职能部门1原有文件处理流程：重组后的文件处理流程：职能部门N职能部门1第三十七页第三十八页，共51页。文件处理流程优化后的效果大大方便了专业技术人员，可以安心本职工作减少了专业技术人员非价值创造时间，提高了专业技术人员的利用率，从而从整体上降低了产品开发成本因为有专门的督办机构，文件审批流程速度加快，普遍比重组前提高了一倍以上文件泄密现象基本得到控制第三十八页第三十九页，共51页。

二、分类管理提高效率

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某国有企业采购流程优化案例第三十九页第四十页，共51页。企业背景介绍SD造纸有限公司是1997年4月组建成的国有、民营、外资多元投资的合资企业。公司总资产9.5亿元人民币，员工2700人，目前浆纸年综合生产能力10万吨，主要产品是以精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场覆盖率为63.1%。公司每年需采购物资8亿元，库存高达1个亿。第四十页第四十一页，共51页。供应部物料订单物料订单招标、草签定价、合同审签验收、储存计量、质检采购企业需求供应商原有的采购业务管理流程中，供应部承担包括计划、招标、合同草签、供应商选择、合同签约、验收、储存等方面的管理内容第四十一页第四十二页，共51页。这种没有建立严肃的监督、制约的采购管理流程，给SD的物资管理带来了一系列问题问题

管理内容过多权利集中，缺乏约束和监督业务信息共享程度弱采购控制通常是事后控制现象

多购

错购高价低质数量不足账物不符

库存居高不下

服务水平低

第四十二页第四十三页，共51页。SD采购业务流程优化应包括的内容明确采购业务控制的目标分析采购业务流程完善采购业务的控制程序建立健全采购业务控制制度做好采购业务绩效评价12345第四十三页第四十四页，共51页。明确采购业务控制的目标，采购供应管理面临的主要困难是如何缩短采购周期，降低采购成本大多数生产的工期要求很紧，采购程序的各环节又要得到有效控制，因此对物资采购周期提出很高的要求。目前的采购方式比较单一，单项合同金额达到10万元人民币要采取招标订货方式。目前的采购流程比较单一，一般都要经过需求申请、平库、询价、供应商选择、签订合同、运输、验收、货款结算等环节，每个供应商都要进行审查。现有的采购供应管理模式:第四十四页第四十五页，共51页。缩短采购周期、降低采购成本，应从两方面考虑

按照价值和风险对采购物资进行分类，突出管理重点分析物资的采购特性，对不同类别物资采取不同的采购策略和采购流程第四十五页第四十六页，共51页。根据价值和风险把采购物资分成为ABC三类采购特征物资分类A类B类C类单一的采购金额大核心物资的采购复杂度高对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高物资成本是采购控制的重点单一的采购金额小除瓶颈物资之外，采购的复杂度较低对采购人员的要求一般单一的采购金额非常小采购风险低标准化的程度较高内容核心物资：采购价值大，采购风险高杠杆物资：采购价值大，采购风险低瓶颈物资：采购价值小，但采购风险高非关键物资：采购价值小，采购风险低其他物资第四十六页