制药公司绩效考核手册

黑龙江乌苏里江制药有限公司绩效考核手册管理顾问公司制作12月

目录TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK第一章总则 PAGEREF\h1HYPERLINK1．1绩效考核意义 PAGEREF\h1HYPERLINK1．2绩效考核原则 PAGEREF\h1HYPERLINK1．3绩效考核周期 PAGEREF\h2HYPERLINK1．4考核小组 PAGEREF\h2HYPERLINK1．5绩效考核人和被考核人 PAGEREF\h3HYPERLINK1．7合用范畴 PAGEREF\h4HYPERLINK第二章绩效考核内容 PAGEREF\h5HYPERLINK2．1绩效考核指标体系综述 PAGEREF\h5HYPERLINK2．2绩效考核指标分类 PAGEREF\h6HYPERLINK2．1．1财务类指标 PAGEREF\h6HYPERLINK2．1．2客户类指标 PAGEREF\h7HYPERLINK2．1．3内部核心过程类指标 PAGEREF\h8HYPERLINK2．1．4学习成长类指标 PAGEREF\h9HYPERLINK2．3考核指标逻辑关系 PAGEREF\h10HYPERLINK2．3．1指标间逻辑关系 PAGEREF\h10HYPERLINK2．3．2不同部门岗位的指标选用 PAGEREF\h10HYPERLINK2．4考核指标、权重和衡量原则制订流程 PAGEREF\h11HYPERLINK2．4．1总述 PAGEREF\h11HYPERLINK2．4．2考核指标制订流程 PAGEREF\h11HYPERLINK第三章绩效考核算施 PAGEREF\h13HYPERLINK3．1绩效考核人培训 PAGEREF\h13HYPERLINK3．2绩效考核算施过程 PAGEREF\h13HYPERLINK3．2．1季度绩效考核工作实施 PAGEREF\h13HYPERLINK3．2．2年度绩效考核工作实施 PAGEREF\h15HYPERLINK3．3绩效考核沟通和面谈 PAGEREF\h15HYPERLINK3．4绩效考核偏差的避免 PAGEREF\h15HYPERLINK第四章绩效考核成果运用 PAGEREF\h17HYPERLINK4．1绩效考核成果 PAGEREF\h17HYPERLINK4．2绩效工资发放 PAGEREF\h17HYPERLINK4．2年度奖金发放 PAGEREF\h18HYPERLINK4．3员工岗位工资级别调节 PAGEREF\h18HYPERLINK4．4员工岗位调节 PAGEREF\h19HYPERLINK4．5员工培训 PAGEREF\h20HYPERLINK第五章绩效考核方案修订 PAGEREF\h20HYPERLINK5．1绩效考核方案内容修订 PAGEREF\h20HYPERLINK5．2考核指标定时调节 PAGEREF\h20HYPERLINK第六章绩效考核文献使用与保存 PAGEREF\h22HYPERLINK6．1绩效考核文献保存格式 PAGEREF\h22HYPERLINK6．2绩效考核文献分类编号 PAGEREF\h22HYPERLINK6．3绩效考核文献保存办法 PAGEREF\h22HYPERLINK6．4绩效考核文献查阅权限 PAGEREF\h23HYPERLINK第七章绩效考核申诉 PAGEREF\h24HYPERLINK7．1申诉条件 PAGEREF\h24HYPERLINK7．2申诉形式 PAGEREF\h24HYPERLINK7．3申诉解决 PAGEREF\h24HYPERLINK第八章附则 PAGEREF\h26HYPERLINK附表1：绩效考核申诉表 PAGEREF\h27第一章总则1．1绩效考核意义绩效考核目的绩效考核体系是实现公司战略目的的核心手段和支撑，绩效考核体系将公司战略目的进行逐级分解和贯彻，并随公司阶段战略重点的调节而定时进行调节和更新；通过严格的绩效考核体系的制订和实施，将员工工作业绩与薪酬、奖惩、晋升、裁减直接联系起来，在公开和公平的氛围下激发员工工作的主动性和发明性，最后在公司上下建立起崇尚绩效的公司文化；通过考核人与被考核人之间绩效目的的制订和考核成果的反馈过程，增进公司层级之间的沟通，进而培养公司上下坦诚沟通的氛围，并在沟通中发现、协调和解决公司管理中存在的问题。绩效考核的直接用途理解员工对组织的业绩奉献；为员工的薪酬和奖励决策提供根据；为员工的晋升、降职、调职和离职提供根据；理解员工和部门对培训工作的需要；为人力资源部规划提供基础信息。1．2绩效考核原则绩效考核原则公开的原则：考核过程公开化、制度化；客观性原则：用事实原则说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；反馈的原则：在考核结束后，考核成果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核成果的意见，对考核成果存在的问题做出合理解释或及时修正；时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分体现替代其整体业绩。1．3绩效考核周期绩效考核时间安排公司绩效考核涉及月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核，其中月度绩效考核针对车间实施计件工资员工。月度绩效考核每月进行一次，为每月月初1－4日季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是4月1日—4月10日第二季度考核时间是7月1日—7月10日第三季度考核时间是10月8日—10月17日第四季度考核与年度考核一并进行年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月6日—第二年1月30日上述考核时间为示意日期，根据公司薪酬发放日期具体设定，不包含节假日，描述的皆为工作日行为。季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，持续10个工作日；对分厂和子公司的考核时间与总部员工的考核时间相似；年度考核从当月实际工作日起计算，持续1个月。1．4考核小组考核小组构成组长：总经理；副组长：分管人力资源部门副总经理；执行组长（负责日常业务的执行）：人力资源部经理；组员：公司副总经理、战略发展部门经理、部分业务和职能部门负责人；组长负责提出年度绩效考核总体规定；副组长负责监督考核过程并负责解决考核中出现的突发事件；执行组长负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核；战略发展部经理负责公司考核体系的体系设计和公司高层管理人员考核方案的拟定；人力资源部作为办事机构，负责收集整顿各部门考核成果并统一备案。考核小组职能根据公司年度战略规划，制订公司年度绩效考核体系的原则、导向和重点；领导、组织、实施、监督公司绩效考核工作；负责修正考核制度与公司实际状况可能存在的矛盾，使绩效考核制度简要有效并贴近实际；负责绩效考核过程中的员工申诉工作，确保绩效考核工作做到公正、公平和公开。1．5绩效考核人和被考核人绩效考核人原则上各岗位的重要绩效考核人为直接上级主管，考核成果须由隔级上级主管审批确认；分(子)公司管理团体的绩效考核由主管副总经理提出考核意见，由总经理审批确认；分(子)公司二级部门负责人绩效考核由分子公司管理团体和公司总部垂直业务管理部门共同考核；人力资源部组织并监督绩效考核算施过程，并将评定成果汇总报公司总经理；对绩效考核人规定：需要考核人纯熟掌握绩效考核制度和流程，在考核指标和原则制订时及考核结束后必须与被考核人进行面对面的绩效面谈。被考核人本制度合用于乌苏里江制药有限公司全部正式员工，但不合用于下列人员：公司外兼职、特约人员；试用期员工；公司临时工岗位；季度考核期内累计不到岗超出1个月（涉及请假与各其它多个因素缺岗）的员工不参加本季度考核；年度考核期内累计不到岗超出3个月（涉及请假与各其它多个因素缺岗）的员工不参加本年度考核。1．7合用范畴本考核体系合用于常规性的绩效考核工作，不合用于临时性考核或其它非常规考核。

第二章绩效考核内容2．1绩效考核指标体系综述绩效考核指标体系定义绩效考核指标体系是由一组互有关联并能较完整地体现评价规定的考核指标构成的评价系统，涉及考核指标和考核原则，是进行员工考核工作的基础，也是确保考核成果精确、合理的核心因素；乌苏里江药业现在阶段考核指标的设定必须要遵照以下原则：公司外部市场和财务压力向内部价值链各环节的逐级传导；增进公司生产导向向营销导向的转型；考虑到公司短期财务目的和长久发展目的的平衡；考核指标避免面面俱到，要突出公司阶段战略重点工作。绩效考核指标体系的构造乌苏里江药业绩效考核指标体系涉及下列四大方面，在不同的考核期，针对不同的考核岗位，选用不同的指标组合：财务指标：公司考核期的收入和利润目的完毕状况；客户指标：客户、经销商满意度及市场维护有关指标的完毕状况；内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完毕状况；学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提高状况。绩效考核指标拟定的办法拟定公司级考核期内重点战略目的和核心举措；根据公司重点战略目的和核心战略举措，拟定部门的目的和核心支持举措；根据部门核心举措，拟定分解到岗位的工作目的和核心举措，并选用4－6个指标作为考核指标，同时根据重要程度拟定各指标的权重；拟定考核指标的衡量原则；考核指标的制订过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从考核指标的选择、权重的设定、考核原则的设定，要与员工有充足的沟通，使员工全方面参加指标的设立过程，承诺指标的完毕。选择考核指标的原则少而精原则：考核指标应能够反映出工作的重要规定，简朴的构造能够使考核信息解决和评定过程缩短，提高考核工作效益；成果导向原则：考核指标的选择要体现出成果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析拟定重要和次要项目，在根据其重要性进行筛选，最后拟定考核指标；可衡量性原则：考核指标应含有可衡量性、可验证性。2．2绩效考核指标分类绩效考核指标分类绩效考核指标根据成果与过程关系、长久与短期关系、目的与内在驱动力关系、滞后指标与先导指标之间关系能够划分为财务类指标、客户类指标、内部过程类指标、学习成长类指标；四大类指标含有严密的内在逻辑和支持关系，能够掌控公司战略和业绩提高重点，确保公司战略重点目的得到逐级的分解和支撑；不同部门、不同岗位和不同层级，由于在公司价值链上的不同位置和不同作用，在四大类指标的选用上侧重点不同，因而考核的重点也不尽相似。2．1．1财务类指标财务类指标内容收益类指标：销售量、销售收入、销售利润、现金流、增加率、资产回报率、产品和区域收入构造等；资产管理类指标：资产负债率、流动比率、速动比率等；成本类指标：预算费用达成率等。财务类指标特点财务类指标是最传统的业绩考核办法；财务类考核指标追逐的是解决公司生存的核心指标，是公司短期绩效的集中体现；财务类指标是公司经营活动的成果。财务类考核指标的缺点财务类指标关注的公司短期目的，考核体系对财务类指标的过分追逐，易使公司上下形成短期导向，诱发多个短期行为，无人关注公司的久远发展；财务指标是公司一段时间后的经营滞后指标，取决于内部可控的先行指标。滞后指标不太可能进行管理，绩效考核作为内部管理工具，更应关注能够进行施加管理的过程指标，仅仅考核财务指标不能带来财务成果的改善；仅关注财务绩效的另一种成果就是未能对使用公司产品的客户的关注，可能成果就是某些决策能够给公司财务上带来益处，但却伤害了与客户的长久关系，致使客户最后减少甚至不再购置公司的产品。2．1．2客户类指标终端客户指标终端客户为购置公司产品的顾客，对于乌苏里江药业来讲，就是在医院和药店购置乌苏里江药业产品的患者；随着医药分业和OTC的快速发展，医药产品竞争格局将逐步向消费品模式演变，终端消费者在产品销售中的作用逐步加强，销售者的满意度将是维系乌苏里江药业发展和竞争优势的核心所在；公司的考核体系应逐步将终端客户的维系和满意度作为不可或缺的重要构成部分；终端客户考核指标的内容：客户的满意程度、客户忠诚度、获取新的客户能力和在目的市场上所占的份额等；间接客户指标间接客户重要是产品价值链中除乌苏里江药业和终端客户外的参加者，重要涉及连接乌苏里江药业和终端客户的渠道商、销售终端网络（医院和药店），及原料供应商；只有价值链的参加者通力合作，各方利益得到充足确保，实现合作中的双赢，乌苏里江药业的可持续发展才干够得到确保；间接客户考核指标的内容：涉及以间接客户的满意度和为其提供的价值等指标；内部客户指标内部客户是客户指标延伸到公司内部的衍生指标，是以营销为龙头，公司后续生产、采购、物流、职能支持按价值链次序向前方支持的指标；谁为内部客户的原则是该岗位从服务客户的角度看距离客户更近，需要公司内部后续岗位进行支持，如营销部门就是生产部门的内部客户；公司从生产导向向营销导向转型的核心举措就是在考核上严格贯彻以营销为龙头的内部客户制度，并在考核上进行严格贯彻。2．1．3内部核心过程类指标内部核心过程指标含义内部核心过程是对客户满意程度和实现财务目的影响最大的那些内部过程，通过公司现实与公司战略目的及与竞争对手的差距，拟定需要改善的核心过程，而不是谋求对现有全部流程的控制和管理；内部核心过程指标是员工在工作过程中真正可控且是实现公司财务和客户指标的先导指标；内部核心过程是公司业绩的驱动因素，是公司考核体系的重点。内部过程指标内容内部核心过程是实现部门和岗位现在业务目的的核心驱动力；各部门、各岗位、各层级内部过程将根据战略规定和业务实际拟定。2．1．4学习成长类指标学习成长类指标含义公司只有含有持续的学习能力，才干实现可持续成长和竞争优势，这是公司发展的源泉和基础设施；公司人才、系统和程序的现有能力和实现突破性的绩效目的所必须的能力之间存在巨大差距，为了弥补这些差距，公司必须进行投资，以使员工获得新的技能；公司考核体系中必须将学习成长类指标纳入考核体系，促使公司将部分资源投入到关系公司将来发展的能力建设上来。学习成长类指标内容学习成长类指标举例：各岗位员工技能的提高；新产品研发能力及新产品发明收入的能力；公司采用最佳做法；员工建议的采纳率；员工对公司管理和氛围的满意度；员工士气；公司培训计划的效果等。2．3考核指标间逻辑关系2．3．1指标间逻辑关系考核指标逻辑关系考核指标系统中，部门考核指标支撑公司级考核指标的实现，个人考核指标支持部门考核指标的实现，层级间考核指标间是层层支撑关系，而不是简朴由上向下的直接分解关系；就某一部门或岗位四类指标将存在由下到上的支撑关系，学习成长指标支撑内部核心过程指标的实现，内部核心过程指标支撑财务和客户指标的实现，客户指标是财务指标实现持续保障；四类指标解决了公司长久短期考核指标的平衡，解决了成果指标与驱动指标的平衡；绩效考核之间的逻辑关系是拟定指标的前提，并使公司考核体系成为支持公司战略目的和绩效改善的联系紧密的一种整体。2．3．2不同部门岗位的指标选用四大类考核指标指明了公司各类岗位的考核指标选用的框架，但针对不同层级和不同类岗位，在指标选用和指标侧重上各有不同，不可机械套用。中高层管理人员绩效指标的选用公司中高层管理人员的绩效指标倾向于偏重外部利益有关者，如股东关注的财务指标、客户关注的满意度指标，员工对公司整体的满意度指标，以及公司战略层次的核心核心过程指标；中高层管理人员的绩效指标应是基于对公司整体诊疗后拟定的战略重点，关注于对公司整体绩效的操纵和控制；职能部门管理人员绩效指标的选用职能管理部门管理人员的绩效指标倾向于关注内部过程指标，同时，根据业务不同，对财务指标、内部客户指标和学习成长指标设立不同的权重；职能部门管理人员的绩效指标在于支撑中高层绩效指标，并关注具体过程的改善。基层员工绩效指标的选用基层职能人员的绩效指标的是内部过程指标和学习成长指标；操作类员工执行的计件工资序列，不在此考核体系之中；基层管理人员的绩效指标在于具体内部过程的改善；2．4考核指标、权重和衡量原则制订流程2．4．1总述绩效考核内容设定的原则绩效考核指标和权重设定的根据是支持上一级岗位的工作目的，本岗位的需要实施的工作重点，而不是基于本岗位日常工作内容的总结和提炼；考核原则的制订首先要含有挑战性，另首先要含有可行性；考核指标、权重、考核原则的制订必须通过上下的充足沟通和讨论。2．4．2考核指标制订流程考核指标的制订流程根据公司年度战略计划和阶段重点制订部门考核期（季度）工作目的、工作重点和核心举措；员工根据考核期部门工作重点提出考核期内个人的工作目的、工作重点和核心举措，并进而提出个人绩效考核的指标、权重和考核原则；上下级就员工提出的上述内容进行充足沟通，并达成一致，填写岗位季度工作考核表；上报隔级上级进行综合平衡和确认；得出员工岗位绩效考核指标

第三章绩效考核算施3．1绩效考核人培训考核人培训目的通过培训，使考核人掌握绩效考核有关技能，熟悉考核的各个环节，精确把握考核原则，分享考核经验，掌握考核办法，克服考核过程中常见的问题。绩效考核体系对考核人的规定规定绩效考核人对被考核人的业务有充足的理解；规定绩效考核人纯熟掌握考核的基本原理及操作实务；规定绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。绩效考核人培训内容人力资源部根据公司中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握状况，在每年季度和年度绩效考核算施前一周组织统一培训，培训内容涉及：绩效考核原则内容；绩效考核流程；绩效考核办法以及考核算施过程应注意的问题。3．2绩效考核算施过程3．2．1季度绩效考核工作实施季度绩效考核季度绩效考核成果是员工后一季度岗位工资绩效浮动部分发放的根据，考核对象涉及除按照计件工资考核的员工外的纳入考核体系的公司全体员工；季度考核季度绩效考核流程公司财务、市场、采购、质量等业务管理部门提供各系列量化业绩指标完毕状况，经部门经理签字后，上报人力资源部汇总，计算各系列指标的得分状况；各部门完毕对负责考核的有关部门考核指标的考核打分，报人力资源部汇总；各层级员工和管理人员根据岗位考核方案及季度工作，填写《员工季度工作业绩汇总表》，签名后上报上级经理；上级经理对下级岗位考核方案中由自己评价考核的项目，根据考核原则进行考核评分，并填写对下级岗位的季度总体评价；上级经理将直接下属考核评价完毕后，经隔级上级经理确认后，报人力资源部汇总；人力资源部考核岗位将量化业绩指标、有关部门考核指标得分、直接上级考核指标打分汇总，根据得分和权重，计算得出各岗位的季度绩效考核得分。人力资源部将公司考核成果交总经理审批执行。营销部门的绩效考核流程公司人力资源部只负责北京营销中心内各部门经理以上人员的绩效考核工作；部门经理下列人员的考核，由北京营销中心人力资源部门经理按照公司统一考核流程进行考核，考核方案报公司人力资源部备案；部门经理下列人员的考核成果上报公司人力资源部核准后生效执行；分子公司绩效考核流程公司人力资源部制订分子公司的绩效考核政策，分子公司绩效考核人员由公司人力资源部门统一领导，按照公司制订的统一考核流程进行绩效考核；公司人力资源部门负责对分子公司部门经理以上职位的绩效考核，部门经理下列职位绩效考核由分子公司负责人力资源工作的人员进行；部门经理下列人员的考核方案经公司人力资源部经理审批后生效执行；部门经理下列人员考核成果经公司人力资源部经理审批后方可生效执行；3．2．2年度绩效考核工作实施年度绩效考核年度绩效考核将根据考核成果拟定各岗位薪酬调节、员工晋升、末位裁减等，并调节员工培训、员工发展的内容第四季度考核内容并入年度考核中，决定第二年第一季度工作浮动部分由员工本人在《员工年度工作业绩汇总表》上填写年度考核自评，并签名；以四个季度考核平均分为基准，上级经理对员工年度考核完毕状况进行打分；对该员工年度工作进行总评，并签名，同时将考核成绩反馈给员工；各层级经理对各直接下属根据年度业绩得分状况进行强制排序，并将成果经其主管经理确认后上报人力资源部汇总。3．3绩效考核沟通和面谈绩效考核沟通在考核方案的制订过程中，上下级之间必须充足沟通，被考核人充足参加到方案的制订和修订过程中。绩效考核成果面谈考核的目的不是奖罚，而是通过考核的过程增进业绩的提高；在考核结束后，上级经理必须与被考核人就考核成果进行绩效面谈，必定成绩，发现局限性，增进员工绩效的提高；人力资源部要制订严格的绩效面谈的时间期限，并对绩效面谈的效果进行监控。3．4绩效考核偏差的避免如何避免考核偏差提高考核原则清晰度，考核原则尽量精确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；绩效考核原则需得到员工的承认并在公司一定范畴内公开；考核人应当通过正规的绩效考核办法培训，理解在考核过程中应当注意的问题并掌握考核所需技巧；通过建立绩效考核申诉机制，考核小组能够通过理解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督；考核汇总表在有关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核成果进行适宜调节，但原始的考核统计、被考核人的计分，不得修正和更改。

第四章绩效考核成果运用4．1绩效考核成果月度考核成果月度考核仅合用于计件工资员工，考核成果按照计件工资率和完毕产品数量发放；具体事项参见公司车间有关的考核文献。季度考核成果季度考核采用100分制，是员工考核方案中各指标项得分与权重乘积加总的得分：季度考核得分＝∑（考核指标得分X该指标权重）季度考核得分直接与员工下一季度三个月相联系，决定员工下一季度每月岗位绩效浮开工资部分的数额；季度考核成果不做分类和排序，只以分数表达。年度绩效考核成果年度绩效考核成果分为A、B、C三类，A类代表优秀，B类代表合格，C类代表不合格；三类员工的分类排序基本按照员工四个季度个人考核成绩的平均值，由部门经理做细微调节，报上级经理审批；年度考核成果A类员工占员工总数的15%，B类员工占75%，C类员工占10%，上级经理必须强制将直接下属按照比例进行A、B、C类排序和分辨。4．2月度绩效浮开工资发放浮开工资发放与季度考核成绩对照表考核成绩与员工月度绩效浮开工资的浮动比例相对应，具体参见《乌苏里江绩效考核成绩与绩效工资发放率对照表》

4．2年度奖金发放高层管理人员年度奖金发放公司董事会根据公司年度整体经营绩效拟定高层管理人员年度奖金总额；公司董事会根据各高层管理人员的年度考核成绩，拟定各高层管理人员在高层管理团体奖金总额中所占比例。高层管理人员外员工的年度奖金发放公司高管层根据公司经营业绩拟定本年度公司年终奖金总额拟定各部门在公司年终奖金总额中所占理论比重，办法以下：考虑到乌苏里江药业处在考核体系早期，因此，不设计部门考核，上述公式中在部门得分应再乘以一种由部门考核得出的考核系数。为使奖金发放反映出部门间绩效的区别，因此规定公司总经理应再上述部门奖金计算的基础上，对部门间的奖金总额精心微调，最后拟定部门的年度奖金总数。拟定员工的年度奖金数额4．3员工岗位工资级别调节对于年度绩效考核为A类的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范畴内自动上升一档；对于持续2年年度绩效考核为B类的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范畴内自动上升一档；对于年度绩效考核为C类的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范畴内自动减少一档；公司人力资源部门在岗位工资调节上原则只有绩效考核为A类的员工才有享有向上调级的资格。级别调节的特殊状况若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，则将月涨幅工资乘以12，以奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放；若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，则将月降幅工资乘以12，在上年度年终奖中一次性扣减；4．4员工岗位调节员工晋升年度绩效考核成果是人力资源部决定员工与否晋升的重要根据，对考核成绩为A类的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求状况，制订员工晋升提案，并上报公司管理层；原则上年终考核不在A类的员工不得晋升。工作调动年终绩效考核在C类的员工，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，能够考虑进行公司内部岗位调动。辞退年终考核在C类的员工，如果公司认为在别的岗位也无法发挥其能力并能提高工作业绩，公司能够终止与员工订立下年度劳动合同；对于考核在C类后调节到其它岗位的员工，如果两个季度考核仍然排在部门末位，公司能够考虑进行末位裁减。4．5员工培训员工培训人力资源部根据公司年度绩效考核成果与差距，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制订全体员工年度培训计划，上报总经理审批；总经理同意全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制订各岗位员工年度能力培训方案；每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体状况进行总结并不停调节，达成开发、挖掘员工能力的目的。第五章绩效考核方案修订5．1绩效考核方案内容修订绩效考核内容调节根据市场形势的变化和公司战略重点的转移，公司新的一年的战略和运行计划都会做出必要的调节，作为战略实施核心工具的绩效管理体系必然随着战略的调节进行重新修订，公司整体的考核重点将发生变化。具体涉及：各层级的考核指标可能发生变化，高层的考核指标变动为龙头，中层和基层考核指标随之进行调节；考核指标之间权重关系和在考核体系中的地位将发生变化；对同一考核人的考核主体可能发生变化，如市场部门可能对后方职能部门岗位发挥考核作用，以适应公司市场导向的转型。5．2考核指标定时调节考核指标的调节周期在公司战略规划流程结束后，立刻启动各层级年度考核方案的制订流程，将公司战略规划内容逐级进行分解；年度考核方案拟定各季度的考核重点，涉及考核指标选择、权重和考核原则；第二季度末，根据公司战略规划调节，启动考核方案调节流程，调节后两个季度考核方案中具体的考核指标、权重和考核原则；在年度考核方案拟定和六个月考核方案调节的之间，为维护考核体系的严肃性，原则上对各层级考核方案不作调节。

第六章绩效考核文献使用与保存6．1绩效考核文献保存格式考核文献保存格式员工绩效考核袋内考核文献按年度次序排列，各年内季度考核文献再准时间次序排列；各部门员工的绩效考核袋统一整顿保存在标有部门编号的文献柜中，各员工的绩效考核袋按岗位编号次序排列，同一岗位员工考核袋次序按员工编号排列。6．2绩效考核文献分类编号绩效考核文献编号办法绩效考核袋是指用于寄存员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一；考核文献由二部分构成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号。季度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表达年份，英文A代表季度考核，英文B代表年度考核，第3个数字代表时间排列次序，例如某编号为WSL-CW-001的员工第一季度考核资料编号为WSL-CW-001/04A1，同年第二季度考核资料编号为WSL-CW-001/04A2，年度考核资料编号为WSL-CW-001/04B1，依这类推。绩效考核资料电子文档编号方式与有关部门具体讨论后决定。6．3绩效考核文献保存办法绩效考核文献保存办法由人力资源部统一保管绩效考核文献，考核成果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁；在季度绩效考核完毕后10天内，人力资源部必须将全部岗位员工的绩效考核资料收集整顿并完毕统一编号工作；在年度绩效考核完毕后20天内，人力资源部必须将全部岗位员工的绩效考核资