学习型组织五项修炼

学习型组织五项修炼学习型组织五项修炼（下）大纲第一节学习型组织五项修炼之四：团体学习一、整体配合是开展团体学习的精髓二、团体智障三、团体学习的核心深度汇谈四、善于找到赞赏和质疑间的平衡第二节学习型组织五项修炼之五：系统思考一、系统思考是五项修炼的核心二、如何做到系统思考三、蝴蝶效应和青蛙现象第三节学习型组织典型案例［典型案例］联想集团：倡导学习贯穿始终课件知识点汇总T01：整体配合是开展团体学习的精髓T02：团体智障T03：团体学习的核心深度汇谈T04：善于找到赞赏和质疑间的平衡T05：系统思考是五项修炼的核心T06：如何做到系统思考T07：蝴蝶效应和青蛙现象T08：［典型案例］联想集团：倡导学习贯穿始终正文学习型组织五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称为圣吉模型。它涉及：自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习、系统思考。本章重要介绍团体学习、系统思考两项修炼。第一节学习型组织五项修炼之四：团体学习彼得圣吉：在某种程度上，团体学习是学习型组织的核心，由于工作永远是团体机能的成果。团体能够是正式的团体，也能够不是。对团体最简朴的定义是一群互相协助去完毕一项工作的人。在这个意义上，团体永远是一起工作，而最后，组织的成长必然来自团体工作的成长能力。一、整体配合是开展团体学习的精髓在当代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，其目的是使团体智商不不大于个人智商，使个人成长的速度更快，从而激发群体的智慧。团体学习的核心是要克服个人的心理障碍，使每个人都能真实地谈出自己心中的构想，真正做到一起学习和思考。团体学习同时强调终身学习、全员学习、全过程学习，倡导工作学习化、学习工作化。彼得圣吉认为，形成整体配合是开展团体学习的精髓。也就是说，开展团体学习后，由于团体组员理解彼此的感觉和想法，因此能凭借完善的协调，发挥出综合效率。过去人类重要靠开发便宜的物质资源来取胜，因此，只要有一两个优秀的领导，把劳动力组织好，就能获得成功。现在是信息社会、知识经济时代，仅仅依靠一两个领导是绝对不行的，公司要成功就要靠知识，靠全体员工的发明力，这就要通过组织团体学习，开发整个团体的人力资源来实现。如表1所示。表1不同时代的特点时代过去现在组织取胜重要靠开发便宜物质资源重要靠开发人力资源核心依靠重要靠一两个领导人依靠整个团体二、团体智障（一）团体智障的涵义团体智障，顾名思义，指的是团体在学习及思维方面存在的障碍。这种障碍最明显地体现在：团体缺少一种系统思考的能力。在思考问题时，人们总是习惯于将问题加以分解成片断来理解，但是无形中，我们付出了巨大的代价全然失掉对整体的连属感。这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的公司因此走向衰落。在外部威胁、管理体制、公司文化等因素影响下，今天世界上许多组织(公司)经常会发生团体智障。（二）团体智障的重要体现过去人们只注意研究个人的智商，极少有人来研究群体的智商。哈佛大学学者阿吉瑞斯(ChrisArgyris)研究指出：在压力之下，大多数团体会出现智障，重要体现为：为了保护自己，不提没有把握的问题；为了维护团结，不提分歧性的问题；为了不使人难堪，不提质疑性问题；为了使大家接受，只作折中性结论。1、为了保护自己不提没把握的问题人们在预测问题的时候往往不是很有把握的。有人认为如果把没有把握的问题提出来，若发现错误就会损坏自己的形象，因而，在团体学习时不谈自己内心真实的想法。2、为了维护团结不提分歧性的问题有的人为了维护团结，若是领导和大部分人都同意了的意见，他明明看到问题也不乐意提出，免得引发分歧。3、为了不使人难堪不提质疑性的问题诸多时候，人们为了不使别人难堪而不提出质疑性的问题，特别是当年长者或领导发表自己的意见的时候。如果领导提出的一项决策，有人即使感到中间有致命的问题，为了不使领导难堪，就不把问题提出来。4、为了使大家接受只作折中性的结论当意见针锋相对的时候，为了使大家都能接受，有的人只作折中性的结论。在学习的过程中，内心当中最大的障碍是谨小慎微，为了保护自己。许多团体不成功在很大程度上是由于自我防卫，刚刚的四种妥协都是自我防卫的典型案例。（三）如何克服团体智障1、加强团体学习。这就规定在集体中，每个人都能有机会体现自己的想法，不要为了避免遭到别人的耻笑，就防卫自己，不敢将自己的好想法、好思路说出来，甚至明明懂得事件的真相，却将真正的想法深深埋藏，说出大家都懂得的真实的谎言。同时我们也强调要学会倾听，能够互相交心，合理交流，但是分辩护，以免给对方造成难以沟通的尴尬。2、一种聪颖的领导人在召开一种会议或者要从事重大决策的时候，总是要看看与会者心智模式是一种什么状态，应当首先帮他们把自我防卫解除，大家才干敞开心中全部的疑问，主动地去辩论问题。三、团体学习的核心深度汇谈（一）深度汇谈的概念团体学习的修炼从深度汇谈开始。深度汇谈强调集体思考，就是在讨论问题的时候，每人说出心中的假设，真正一起思考。深度汇谈的修炼也涉及学会找出有碍学习的模式。例如自我防卫的模式往往根植于团体的互动中，若未察觉它，则会妨碍组织学习。如果能以发明性的方式察觉它，并使其出现，学习的速度便能大增。深度汇谈的目的是要得出超出任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行得当，人人都是赢家，个人能够获得独自无法达成的见解。如此，以共同意义为基础的新心智开始呈现，大家不再以反对为主，他们也不能算是在互动，而是加入这个能够不停发展与变化的共同意义的聚集。学习型组织理论非常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，特别是讨论重大问题的时候，一定要避免一言堂。（二）如何做到深度汇谈1、深度汇谈要学会悬挂假设悬挂假设是学习型组织经惯用的一种词。悬挂假设的意思是，先将自己的假设悬挂在面前，方便不停地接受询问与观察它。这并不是抛弃、压制或避免体现我们的假设，更不是指发表意见是一件坏事，或者应当完全消除主观意识，而是察觉和检查我们的假设。如果我们一味为自己的意见辩护，或未察觉自己的假设，或未察觉我们的见解是以假设而非事实为根据，我们就无从悬挂自己的假设。悬挂假设要注意下列三点：(1)理念的悬挂人都有一种急于求成的心理，但愿大家能够接受自己的理念。例如我有一种较好的理念但愿大家接受。学习型组织提示我们：应把自己的理念当作一种假设悬挂起来，让大家都很客观地审视你的观点。越是客观，别人就越容易接受你的理念。(2)问题的悬挂在工作中研究问题的时候经常会发生争论。发生争论不要紧，核心是要把这个问题悬挂起来。学习型组织理论提示我们：当团体组员发生争论时，特别当双方对一种问题争论不下的时候，往往没有结论。聪颖的学习型的人首先应把问题挂起来，先讨论其它的问题。许多问题通过其它问题的讨论后，通过一定的时间和实践后来，再回头来看这些问题的时候，可能就有了对的的答案。(3)经验的悬挂我们往往会固守成功的经验，而不进行任何改动。学习型组织理论提示我们：时代在发展，昨天的经验恰恰可能是今天成功的障碍，昨天的成功往往造成今天的失败。因此，学习型组织非常强调学会审视经验，要把经验悬挂起来与大家一起审视。2、深度汇谈要学会聆听学会聆听是成功的一种重要的基础。聆听是打开双方沟通之门的重要核心。用心聆听，表达理解对方感觉，可令对方懂得你能体会他的处境。在细心聆听之余，再表达关心体谅。你就能够启动沟通之门。一位美国的专家在讲学的时候说，一种人怎么样学会听－－要像中国人那样听。中国古代繁写的聼(听)字已经涉及了听的全部要义。(1)用耳朵听在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立刻停止讲话，注意对方的讲述，学会洗耳恭听。(2)用眼睛听观察对方。打量对方的脸、嘴和眼睛，特别要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表。这能协助你聆听，同时，能完全让传递者相信你在聆听。(3)用心来听作家鲍威尔曾说：我们要聆听的是话语中的含意，而非文字在真诚的聆听中，我们能穿透文字，发掘对方的内心。倾听是透过体现出来的语言与非语言，去探究个人真诚可贵的内在，由于文字对你我的意义不尽相似，难免会碰到语意上的问题。四、善于找到赞赏和质疑间的平衡人们要善于找到赞赏和质疑间的平衡，这对于一种员工在一种学习型组织里与否能发表意见相称重要，它能让人坦白和诚实。你必须不停学习如何体现你的想法的方式，能让别人对你的假设提出质疑。这要有一颗赞赏和质疑的心。开诚布公，同时但愿别人也能如此，去挑战我们自身和别人的思想。这对于全人类的文化都是难点，中国人也不例外。中国文化中有了过分谦恭的倾向。在某些程度上，这些倾向扭曲了传统，混淆了道德。传统中国文化中的谦虚是指放低自己的想法，但并不畏惧权威。但是如果误读为畏惧权威，会造成人们对权威的绝对崇拜，而非诚恳地承认自己思想的局限性。因此如何在赞赏和质疑间寻找平衡对于团体学习非常重要。第二节学习型组织五项修炼之五：系统思考一、系统思考是五项修炼的核心什么叫系统思考？系统思考就是要从整体而不是片面去分析问题；要能透过现象看出产生问题背后的构造，而不是就事论事；要能找到可从根本上解决问题的根本解而不是临时缓和问题的症状解。系统思考能够说是看清系统复杂而微妙的构造的艺术。以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其别人只能看到零零碎碎的事件而被迫不停做出反映之际，自己能够看清全貌，并掌握其中核心。彼得圣吉的书中讲了五项修炼，而为什么书名却叫《第五项修炼》呢?这是第一次接触学习型组织理论的人往往会提的问题。本质上，学习型组织的五项修炼不应截然分开，它们是相辅相成的，而系统思考则是其它四项的核心。（一）五项修炼的定位学习型组织管理理论的五项修炼的地位、作用与互有关系分别是：1、改善心智模式、团体学习：学习型组织的基础第二项修炼改善心智模式和第四项修炼团体学习，是一种人成为学习型的人、一种公司成为学习型公司的基础。2、自我超越、建立共同愿景：形成向上的张力第一项修炼自我超越和第三项修炼建立共同愿景，形成了向上的张力。如果一种公司的每个员工、每个团体都能不停进行自我超越，就会产生向上的力量。如果一种公司、一种组织有一种共同的愿景，大家都朝着这个共同愿景努力，就能够使公司向上发展。3、系统思考是其它四项的核心系统思考告诉我们，要理解重要的问题，我们的眼界必须高于个别事件，我们必须理解影响行动背后的构造。系统思考是见识，也是能力。而能力就必然是综合的。（二）系统思考的核心作用体现首先，普通的自我超越，经常是以我为中心，只顾追求自己想要的，看不见外部力量与本身行动的互相影响。而拥有系统思考的自我超越，能融合理性与直觉；看清自己跟周边世界是一体的；对整体有使命感，于是，在自我超越的过程中，苏醒地看到自己与外界的互有关联，有本身与外在整体连成一体的感觉，于是自然而然地形成一种更宽敞的愿景，当这个愿景超出个人利益，便会产生一股强大的力量，这就是一种高层次的自我超越。另首先，系统思考对于有效确立和改善心智模式也同样重要，融合系统思考与心智模式所得到的回报，不仅改善我们的心智模式，还变化我们的思考方式。再者，如果缺少了系统思考，我们的愿景，将止于对将来不着边际的描述，而对各方面如何整合运用，缺少深刻的理解。最后，系统思考的观点和工具对团体学习更为重要，由于重要的团体管理工作，如发展的方略，塑造愿景，设计政策与组织构造等，事实上都需要克服无比的复杂性。另外这个复杂性并不是静止不动的，而是在不停变化的。固然系统思考也需要有建立共同愿景、改善心智模式、团体学习与自我超越四项修炼来发挥它的潜力。二、如何做到系统思考系统思考规定要整体地、动态地、本质地思考问题。避免分割思考，要整体思考；避免静止思考，要动态思考；避免表面思考，要本质思考。固然，这种能力的培养是逐步的，不是一蹴而就的。（一）学习型组织系统思考的层次学习型组织系统思考的层次有以下三个：1、事件层次上的思考采用反映式的行为，成果是专注于个别的事件、局限思考、归罪于外等。2、行为变化层次的观点能顺应变动中的趋势，但容易造成学习障碍，如：从经验中学习，但习而不做等；3、系统构造层次的观点能改造行为的变化形态，超越了事件层次和行为层次的局限，专注于解释是什么造成行为变化的形态，例如：对于制造和销售一体的公司，系统构造层次的观点必须显示出发出的定单、出货、库存如何变动，从互动中寻找货品不稳定与扩大的效应。由于构造才干触及行为背后的因素，进而进行行为改造。（二）系统基模1、系统基模的涵义什么叫系统基模？所谓系统基模是指系统的基础模型。在《第五项修炼》第六章的附录中，收录了九个系统基模，涉及反映缓慢的调节环路、成长上限、舍本逐末、目的侵蚀、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸩止渴、成长与投资局限性。要看清系统复杂而微妙的构造，必须依靠系统基模。2、系统基模的三个重要方面●不停增强的反馈●重复调节的反馈●时间的滞延不停增强的反馈、重复调节的反馈、时间的滞延是系统基模的三个重要方面。不停增强的反馈是成长的引擎，涉及经常听到的词语如滚雪球效应、连锁反映、恶性循环都是不停增强的反馈。重复调节的反馈是系统追求稳定和平衡的一种力量，一种调节的系统就会自我修正，以维持这种状态。时间的滞延是行动和成果的时间差。三、蝴蝶效应和青蛙现象1、蝴蝶效应蝴蝶效应是气象动力学家洛伦兹在建立地球天气计算机模型时发现的。1979年12月29日在华盛顿的美国科学增进会主办的一次演讲中，他说：能够预见，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的得克萨斯州引来飓风。蝴蝶效应是学习型组织理论的重要内容，也是当代管理中的重要理念。该理论认为事物之间不仅含有一定的关联性，并且还含有一种发展演变的关联效应，就像蝴蝶扇动翅膀而产生的微弱气息，最后有可能形成一种气流。蝴蝶效应所描述的对初始条件有敏感依赖性的事件，在现实生活中是广泛存在的。学习型组织理论告诉我们，对于某些小事不予以重视，有些小事如通过系统会被放大，对一种公司、一种国家会带来重大影响，因此公司在发展过程中一定要注意防微杜渐，以避免因管理瑕疵不停扩大而造成重大的挫折。2、青蛙现象实验：把一只青蛙扔进很烫的水中，它会立刻意识到危险立刻跳出；而把它放进冷水中慢慢加热，最初它会感到很舒适，但当温度继续升高，它意识到危险时，已因身体虚弱而无法逃脱。这个实验告诉我们，某些突变事件往往容易引发人们的警惕，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的状况下，对实际状况的逐步恶化没有苏醒地察觉，没能及时作出反映，当感觉危机临头了，再想挽救已经来不及了。变化是永远存在的，它并不可怕，可怕的是我们没故意识到这些变化。公司对那些忽然发生的变化大多应对自如，从容不迫。但由于缺少经验及缺少系统的应付风险的能力，因此对潜在的、缓慢并且致命的变化往往没故意识，成果当事物的严重性暴露出来时，已经积重难返，很难解决了。因此公司管理者要从日常琐事中解脱出来，把精力放在对社会环境和公司内部变化的观察与理解上。只有动态地掌握多个变化，并快速应对，尽快化解，才干确保公司这只青蛙不被煮掉。第三节学习型组织典型案例［典型案例］联想集团：倡导学习贯穿始终联想开办于1984年，从十几个人、十多万元创业发展到今天已有2万多名员工，年收入400多亿元，收购IBM的PC业务之后，联想已成为世界第三大PC机生产商。这种快速的发展与联想人的始终重视学习和学习型组织建设有关。回想联想20数年的成长与成功经历，在学习型组织创立方面含有下列几个方面的特性：（1）从合作中学习--自1996年至年，联想曾经与宏碁、东芝、惠普、微软、英特尔、IBM、西门子等十多家国际出名公司有过合作关系，联想运用这些机会向这些名牌公司学技术、学管理、学经验，从而改善自己的生产与管理流程，树立了把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供应中国顾客的公司理念。例如，从1998年开始，联想集团聘任德勤顾问公司和SAP公司开始在内部实施公司资源计划系统。倡导先当学生，后做先生的学习理念，增进了快速发展。（2）向同行们学习--联想要成为IT巨头，必须首先是一种非常有心的学习者，涉及从同行和竞争对手那里学习。学习别人的成功经验，汲取同行的失败教训，倡导跳出画面看画，学会照镜子，让员工养成自我修炼的习惯，力求达成别人摔跟头，我们长见识的目的。（3）向其它行业标杆学习--学中外出名公司成功的经营管理办法，海纳百川，边学边练边实践，在学习中实现组织与员工的成长。例如学习家电业巨头海尔，提出了所谓让顾客买得放心，用得开心，咨询后舒心，服务到家省心，公司和顾客心连心的五心服务的模式。大大改善了服务质量，在计算机界掀起了一股服务热。（4）从自己过去的经验中学习--柳传志有句名言：要想着打，不能蒙着打。意思是说，要善于总结，边干边总结，在自己的经验与实践中学习与提高。柳传志推崇的搭班子、定战略、带队伍的管理三要素就是在实践中自学、自炼、自我总结出来的精辟理论。即使比管理教科书中的理论简朴，但对联想很管用。（5）开会--这是联想学习惯用的一种办法，例如誓师大会、年度、季度、月度总结会、战略与发展研讨会、新产品公布会、征求意见恳谈会，工作协调会、项目会议等等。通过开会，倡导民主管理，让更多的管理者参加决策，避免了决策盲目性，增加了上下沟通，增进了班子的和谐，许多问题也靠会议讨论解决，较好地运用了大家的智慧，重大事项决策透明度较高，有助于贯彻执行和提高执行效率。（6）教育与培训--联想始终把教育培训与公司成长、员工成长当作战略任务来抓。在未成为联想正式员工之前，联想就有入模子的培训，让新员工认识联想的文化、联想人的做事理念、风格与行为规范