1三维管理法之一管理制度和管理流程

三维管理法王彦齐三维管理法首先介绍一下我的“三维管理法”；X轴；管理制度.管理流程。Y轴；管理体.管理模式。Z轴；经营指标。目的；真正做到管理闭环。企业管理就是管理信息流，物资流，资金流。字义上解释是为人制定管理制度。业：把二个人倒放用直线连接，从字面上解释是有一定限制的人群，从字义上解释是有规章制度的团队.上的解业是有规章度,有效率的团队把人倒放就是要形成规章制度,用一条直线连接就是要有效率.管;在许多人中要选出官,也就是要有组织.有计划。理;就是王道是要制订管制度.管理流程，管理体系。企业管理就是在许多人组成的团队要有组织,有计划,有制度,有流程，有体系，相互协调完成任务达到目标的过程.如果企业管理就必须设立三层管理.,上层管理侧重于战略,激励,中层管重于组织,控制,基层管理侧重于技能,效率.制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山。核心就是抓住""。用分配解决人性的自私;用考核解决人性的懒惰;用晋升解决人性的虚荣;用激励解决人性的恐惧。摘自大脑银行《总裁商业思维》三维管理法之一管理制度和管理流程理。下要，了制。，名执，有。二；企业管理制度定义；一定条件下形成的企业中的经济关系企业经济运行过程中的一些规是:以企业法人制度为主体、以有限责任制度、以专家经营为新型企业制度。1；企业管理制度的作用；企业管理制度的作用是实现企有力措施和手段它作为员工行为规范的模式能使员工个人的活动得以合理进行同时又成为维业进行正常经营管理所必需的它是一种强有力的保证优秀企业文化的企业管理靠管理制度管理流程百十人的企业管理靠的是管理体系；千八百人企业的的是企业文化。2；企业管理制度的制定；企业管理制度企业管理体系制定一般企业管理体系制定过程：分项管理体系，程序文件，当然每个过程要有详细的相关说明和接口要求最后逐一编写部门管理制（应当按本部门职能分解对照分项管理体系构,企业的战略规划,企业的经营计划,企业的运营特点去制定,一定要适用,否则无法执行。企业的管理制度是管人的。3；企业管理制度的内容；3.1、企业规章制通用内容及：3.2、目的或依据（即编写此文件的目的）3.3、适用（此文件的应用、管辖范围）3.4门协助、、配合）3.5或程序即具体实施方法程序控制理制度实现成期望目标的方法及程序；要提出管理的具体要求和具体的运作程序、操作办法必要时可附操作作业的流程或流程图确此项业务实施过程需要填些记录表单、上报什么，何时上报等；包括对本管度编制、修改、审核、等的主体分工；3.6检查考（明确此项业务的执行结果由哪个部门实施检查考，如果执行不到位，应承担什么何奖罚等；3.7注意事项（列项业务实施过程注意的事需要填写表单的名样、表单的时限路线等；3.8职凡属涉及门或多个部门管理作的务，在编写时要注意责界限，完善组织接口的处理；3.9奖罚要求违章和应作为而作为行为的处罚本着初犯从轻再犯加重员工从轻领导从重一般违纪从轻，违规从重（违反操作规范、违反工艺、违反业务流程）从严，监督、协助责任从宽的理念，制订具体的处罚界限。3.0法在编写规章度文件时可用5W2H法明确下列事项：Why——为什么？为什么理由何在？原因是什么？What——是什么？目的是什么？做什么工作？Where——何处？在哪里做？从哪里入手？When——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？Who——谁？由谁担？谁来完成负责？How——怎么做？如何提高效率？如何实施？方样？Howmuch——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？4；管理制度的特点：企业管理制度应具有：系统性、专业性、科学性、标准性、适应性、可操作性、可记录性或可反馈性、可追溯性、可定量或可检验与责任部门和责对应性等特点。流程要用情商把握。管理流程可以规定上班后第一时间段做什么，做多（或做到什么程度第二时间段做什么做多（或做到什么程度第。， 我推荐用管理流程图，清晰，简单，明了。管理流程用情商把握根据公司组织结构的调整运营工作的调整而及时调整，流程不是始终不变的，正因为管理流程是可变的，所有才有管理流程再造，完善管理流程。1管理流程的定义管理流程是指一个或一系列连续有规律的行动这行动以确定的方式发生或执行导致特定结果的实现国际标准化组织ISO00认证对流程的定义是是一种将输入转化为输出的相互关联和相互即管理行动的，包括做事情的顺序、、方法和标准。2企业管理流程的作用2.1、管理流程管理能够帮助中小企业降低能人离职带来的风险。中小企业往往依赖少数能人一旦能人离开工作就会或受影响。如何避免能人离职带来的被动流程管理可以起雨绸缪的作是对于新员工好处多多能人之所以为能人事有经。没有进行流程管理的企业是没有办法能人的好做法好经验的，程业的拜访过程整理出来有人调查市场很有手段我们就把他的调查过程整理出来；有人很会销售产品，我们就把他的销售过程整理出来……这些能人的经以成为新员工的培训教材以避免新人因自连请教能人的机会都没有更没有形成流程图的机会当他突然辞职离开的时候，一时找不到接替者，工势必陷入被动。2.2、流程管理能够帮助中小企样的员工创造更大价值。流程管理就是找到企业完成每项工作的最佳途径和最恰当的承担岗企把企业主要工作都流程化——即用流程图描述出来相关岗位的员工都能看到简单高效的做事方法有能力的员工就可以一人多岗件事这样做是最简洁有效的，谁来做都按同样方式进行，不仅有效率，而且犯错误的机会也会大大减少比如说小企业的广告策划工作公但的做法沉淀下来，下次谁有空谁做，一个人的经验就可以让大家分享。一个员工可以处理多个工作他为企业创造的价值就会更大管理对中小企业培养人才而言，可以收事半功倍之效。2.3、流程管理能够帮助中小企业快速成长、少路。流程管理对于渴望成长的中小企业显得尤为重要。企业成长壮大了，即使是同一岗位也会招用多名我们把最好员工的做法沉淀，新员工到岗只需要看懂老员工优化过的流程图就能上手工作，企业的复制能力就会立即增加所有岗位都能如此企业成长的脚步就快了。这样可以减少自己摸索的成本甚至可以避免重复别人的错误成功的效率当然就高了，成长的速度当然就快了。.4企业流程的制定方法良好的业务流程设计是保证企行的关键清晰的义流程之间的接口可以降低业务合度使得对局部业务流程的改变不会对全局的流程产生灾果。对整个企业的业务流程进行建模是一个相当复杂而有挑战性的工作，但是并不代表没有方法可循一般来说建模需要处理好以下几个方面：.5建立主要的业务流程与辅助的业务流程主要的业务流程是由直接存在于企业的价值链条上的一系列活动及其之间的关系构成的般来说含了采。辅助的业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成般来说包含了管理、后勤保财务等等活动。辅助的业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了管理、后勤保障、财务等等活动。2.6建立业务流程之间的层次关系业务流程之间的系反应业务建模到部分宏观微观的逻辑关系一个层次关系合人类的思维惯有利于企业业务模型的建立一般来说我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程然后对其中的每项活动进化建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业部门之间的层次关系为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行业务流程的改进与企业组织的优化是一个相互制约互促进的过程。2.7建立业务流程之间的合作关系企业不同的业务流程之间以及构成总体的业务流程的各个子流程之间往往存在着形式多样的合作一个业务流程可其它的一个或多个并行的业务流程服务能以其它的业务流程的执行为前。可能某个业务流程是必须经过的也可能在特定条件下是不必经过的。在组织结构上，同级的多个部门往往会构成业务流程上的合作关系。企业是一个有机构成是活的有机体括目标体系组织架构、中行流程是企业的神经网络企业文化是企业的基因密码这五大部分的有机构成让企业鲜活地展现在世。强调寻找企业组织简洁高效的运行流程必须从系统分析企业组织的有机构成入手任何一项都不可废从目标体系开始至企业文化结束先后顺序逐步梳理部分各自在企业整行中所处的地位弱重新设计企业整体运行的流程结构。在完成这一工作的前提下，补充、体运行的流程结程活动全部设计完毕之后步一步落实流程责任设计。这样高效的企业运行初步打造完成。；1；程与制度的关系很多企业觉得制度就能把企业都管理到，因此不需要流程。而实际上和流程是完全不同的概念。制度支撑流,流程指导制度2；制度与流程的范畴制度明确了什么该做，什么不该做，是静态的是一定的范围，员不违反制度就可以；流程则了事情谁来做，怎么做的问从人员、时间、空间、内容法等方面，衔接部门与部门、岗位与岗位之间节。3；流程是疏导“挖渠”的策略流程是用来，制度是用来遵守的。企业行力不强，是因为执行的是而不是流程。比如，有人上一杯茶水、一张报纸，什么就打发一天时间。虽然做到守制度，却并没有产生效益产生了负效益，这种单凭制决不了的企业管理问题，只有依靠流程才能解决。。【案例】华为亿元买流程华为成立于1988年，当初只有6名员工和2.4万元的注册资金，凭借“狼性文化”和内部竞争机制，在1998年的时候，销售收入达到了80多亿元。然而