2023年项目管理公司管理制度

2023年项目管理公司管理制度项目管理公司管理制度1

第一条为加强xxx公司（项目部）对各部门、部门、项目部、班组、作业队平安教化培训管理工作，提高从业人员平安生产意识及操作技能，有效管控风险，防范平安事故，维护从业人员职业健康，现依据《中华人民共和国平安生产法》、《生产经营单位平安培训规定》和公司（项目部）相关平安管理要求，特制定本制度。

本制度适用xxx公司全部在建项目（xxx项目管辖范围）。

其次条平安培训遵循“统一规划、归口管理、分级负责、分类实施”的原则，公司（项目部）应依据职责分工，明确教化培训责任部门。

第三条凡在公司及公司所属各项目进行生产活动的从业人员必需根据“先培训、后上岗”的原则，接受平安培训教化并经考试合格后方可上岗。

第四条公司（项目）平安管理部门为公司平安生产培训工作实施和监督的责任部门。

第五条各项目平安生产第一责任人对本单位的平安生产培训工作负全面领导责任，应保证平安培训所需人、财、物等资源的配置。

第六条平安管理部门是平安培训的责任部门，负责本单位平安生产培训工作的实施和监督，并定期对培训工作进行总结。

第七条项目部、分包单位、生产班组负责对现场管理、作业人员和专(兼)职平安管理人员三级平安培训及日常平安学问和技能培训工作。

第八条项目平安管理部门应按规定对新员工进行岗前平安生产专项培训。分包单位应对本单位的平安生产培训全面负责，并向发包单位供应经过平安培训合格的劳务人员。

第九条应将分包单位平安培训工作纳入项目部的统一管理,并对分包单位的平安培训工作进行指导、监督管理，分包单位项目负责人、平安管理人员、特种作业人员应按规定取得相应的平安资格证书。

第十条平安教化实行逐级负责制，应确保从业人员受到应有的平安生产法律、法规、规定、平安操作规程学问和相应的平安与健康学问、平安素养的教化培训。

第十一条公司（项目部）应当依照法律、法规和本方法的规定，加强对平安生产培训工作的监督管理，建立平安生产培训工作状况检查机制，结合开展的各类平安检查工作一并对平安培训状况进行检查。

（一）平安生产培训制度、年度培训安排的制定、实施和平安生产培训档案的管理状况；

（二）相关负责人、平安生产管理人员、特种作业人员、特种设备平安管理及操作人员平安培训和持证上岗状况；

（三）以现场作业人员、新进人员为重点的其他从业人员平安培训状况。

第十三条公司（项目）平安管理部门门每年应对开展的平安生产培训工作状况进行总结和评估，并将工作成效纳入对单位的年度平安考核。

第十四条平安管理人员平安教化包括：各项目平安生产第一责任人、主管平安生产的负责人（现场生产经理、副经理、总工程师）和平安生产管理人员（平安主管、平安工程师、专兼职平安员）的平安教化等。

以上平安管理人员的平安培训必需经过相关部门的平安专业培训教化、考核，合格取证后方能上岗任职。

第十五条平安管理人员的业务培训，原则上由平安管理部门组织。

第十六条生产岗位人员平安教化包括：入场三级平安教化、转场教化、复工平安教化、变换工种教化、特种作业人员教化、常常性平安教化（专项平安教化）、现场平安活动、班前平安讲话（平安晨会）、违章行为平安教化等。各项平安教化由平安管理部门统一组织、指导，其他各部门和各分包单位有关人员协作完成，并留存教化记录。

新工人入场必需进行公司级、项目级、作业班组级，三级平安教化并做好记录，经考试合格、登记备案后，方可上岗作业。新进场的各类人员包括全部进入施工现场的管理人及作业人员。教化时间：公司级教化不得少于15小时，项目级教化不得少于15小时，作业班组级教化不得少于20小时。工程项目可依据工程规模及特点对各级平安教化的时间做适当的延长。

1、公司级平安教化培训：由公司级平安培训专员进行培训，主要内容为国家的平安生产方针、政策、法律、法规、规范、标准和企业规章制度。

2、项目级平安教化培训：由项目部平安培训专员进行培训，主要内容为本项目工程规况、施工特点、留意要点、风险重点、案例分析及项目管理制度、现场施工环境、平安风险因素及基本的事故报告流程等。

3、班组级平安教化培训：由班长或班组平安员进行培训，主要内容为本岗位施工风险因素、平安操作规程、施工环境、劳动防护用品运用、机械设备、工器具的性能及施工留意要点等。

三级平安教化培训结束后，应进行实力考试，考试合格后方可上岗。受教化者本人在三级平安教化卡上签字，做到一人一卡，并将三级平安教化资料交总承包平安管理部门存档。

从其他工程项目转入新工程项目进行施工作业时，必需接受安装工区组织的至少8小时的转场平安教化，并做好记录，经安装工区考核合格、登记备案后上岗。

教化内容：新工程项目平安生产状况及施工条件；施工现场中危急部位的防护措施及典型事故案例；新工程项目的平安管理体系、规定及制度。

对于春节放假回家或因各种缘由离岗30天以上（伤愈复工、休假复工、待岗复工）的人员，重新上岗时必需由所在作业队、班组进行相应的平安教化。

教化内容：描述节后综合征应对方法，宣贯项目平安管理制度、规程概况、周边环境特点、现场作业平安要求及留意事项、岗位操作规程、员工平安生产职责及“四不损害”等内容。

对休假不足30天的复工者，一般由班组长或班组平安员对其进行复工教化。

凡变更工种或调换工作岗位的工人必需接受变换工种平安教化，做好记录。变换工种平安教化时间不得少于4小时，经项目考核合格、登记备案后方准上岗。

教化内容：新工作岗位或生产班组平安生产概况、工作性质和职责；新工作岗位必要的平安学问，各种机具设备及平安防护设施的性能和作用；新工作岗位个人防护用品的运用和保管。

从事特种作业的人员除进行三级平安教化外，还必需按国家颁发的有关规定进行特地的平安技术培训，经考核合格取得操作证后方可独立作业，并按特种作业人员有关管理方法按要求进行年审，同时进入现场作业时应将有效的操作证复印件交总承包综合管理部登记备案。凡特种作业人员无证上岗，将追究支配者的责任。

各项目对从事特种作业的人员要进行常常性的平安教化，并做好记录，频率为每月一次，每次不得少于4小时。

教化内容：特种作业人员所在岗位的工作特点，可能存在的危急、隐患和平安留意事项；特种作业岗位的平安技术要领及个人防护用品的正确运用方法；本岗位曾经发生的事故案例及阅历教训；在进行大件拼装、吊运、加工和进行其它有危急性作业前，应对操作人员和有关人员进行平安操作技术的培训教化及平安操作技术的交底，要有明确详细的要求和规定。

工程项目出现以下几种状况时，应对施工人员进行适时的平安生产教化，做好记录，时间不少于2小时：因故无法完全执行平安操作规程；实施重大和季节性平安技术措施；更新仪器、设备和工具，推广新工艺、新技术；发生因工伤亡事故、机械损坏事故及重大未遂事故；节前假后及执行特别施工任务；出现其他担心全因素，出现常常性违规违章行为等，平安生产发生了改变。

班组应坚持每日召开平安晨会，（雨雪等特别天于室内召开），参会工友不低于当天上班人数的80%，公司将以才智工地导出数据为准进行检查，晨会召开地点须要在才智工地系统晨会视频监控范围内。晨会进行不少于5分钟的班前平安活动交底，并收集影像资料，做好签字记录，视频体现讲解当天危急源宣贯、隐患治理措施、工序转换及施工中的留意事项。

教化内容：本班组平安生产须知；本班工作内容、施工中的危急点和应实行的对策；本班工作中的平安技术措施内容等。

对存在违章行为的人员，除根据公司《平安管理奖惩实施细则》进行相应的惩罚外，还应进行不少于0.5小时平安教化。

教化内容：有关平安生产法律法规（依据违章可能导致的事故后果）；公司及各项目有关平安生产管理规定、违章惩罚实施细则；平安操作规程（依据违章事实）；有关事故案例（依据教化须要）。

第十七条除开展平安管理部门组织的活动外，还应依据各项目特点，开展全员、全方位的平安教化，每年全员平安教化面达到100%。开展全员平安教化的主要形式有：

1．利用广播、电视、录像、报纸、黑板报、宣扬栏、图片展览、报告会、讲座、演讲、学问竞赛、平安学问授课与考试等。

第十八条各项目应加强平安培训教材的编写，不断总结平安培训教化阅历，提高培训效果。平安管理部门建立健全平安教化培训档案。平安教化培训档案应包括：

1、作业班组人员视同正式职工一样接受“三级”、“三工”、“四新”等各类平安教化。

2、作业班组新入场前，由总承包平安管理部门组织协作队伍从业人员分工种进行平安教化和考试，并对受教化人员名单和考试成果审核和备案。考试及考核合格者后，方可进入现场施工。

3、作业班组负责人和管理人员必需经过项目部组织的平安培训教化，经考试合格后方可上岗，并按规定参与省（部）级平安资格培训和接着教化培训；

4、作业班组凡增补、更换人员或发生工种变更的人员，在上岗前必需进行平安教化和考试，考试合格者方可上岗；

5、作业班组的特种作业人员必需持证上岗，未经有关主管部门培训的无证人员，不得从事特种作业。

其次十条凡未根据本制度开展平安教化培训工作、防止伤亡事故、削减职业病危害方面作出成果的项目负责人、作业队负责人及有关人员将按《平安管理惩罚实施细则》中的相关条款赐予惩罚。

其次十一条因违章作业和违章指挥而接受违章教化的人员，除接受相应的惩罚外，必需接受违章教化，并且纳入该工区、作业队或班组平安生产考核。

其次十二条凡未按本规定进行平安教化并造成伤亡事故的，除责令整改外将按有关规定加重惩罚。

其次十三条凡无理阻挠平安管理部门开展平安教化培训活动的，按违章行为进行惩罚。

其次十四条平安教化培训状况将与其它平安指标同时考核，考核状况将作为年度平安工作考核的内容之一。

其次十五条本制度由公司（项目）平安管理部负责说明。

项目管理公司管理制度2

1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程管理部，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作支配协调，必需严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。

2、依据业主批准的施工总进度安排，审核工程项目施工组织设计，监督限制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按安排进度完成。

3、依据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参与组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负管理责任。

4、依据业主批准的工程项目总施工预算书，严格监督限制工程项目施工成本，参与工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本限制目标的实现。

5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜。

6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息沟通、信息传递和信息处理的管理事宜。

7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系。

8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调支配各专业工程师的现场协作工作，完成现场施工日志的精确记录。

9、负责组织参与每周的现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；

10、项目主管要在日常工作中加强工作责任心，安排性，不断提高自己的专业水平和管理素养，刚好精确供应工程建设信息。

项目管理公司管理制度3

一、档案的建立。

1.1档案的建立按下列流程建立：收集--整理--分类--编号--登记--输入电脑--入柜--利用--检查

1.2明确建档内容，实行系统收集、集中管理。

1.2.1房屋档案：包括本物业的设计、施工文件、资料、图纸、工程竣工验收资料等;

1.2.2设备设施档案：包括各种设施设备的线路图纸、运用说明书、购入运用时间、运用许可证、年检合格证、修理保养合同及修理保养记录等;

1.2.3业主档案：包括业主入住时所填写的"业主概况表"、"业主公约"、"入住契约"、"前期服务协议"、"接房登记表"等。

1.2.4文秘档案：包括业主公约、商家公约、业委会决议、物管政策法规、市区房管局的文件以及对本物业进行管理的各项规章制度等;

1.2.5员工档案：包括员工供职申请表、简历、身份证复印件、上岗证、学历证复印件、职称证复印件、工作变动记录、奖惩记录等;

1.2.6财务档案：包括各种帐簿、会计记帐凭证、财务报表、纳税报表、修理基金运用的预算、安排、业委会批准运用的文件等。

1.3建档要求：制度化、标准化、电脑化。

二、档案管理

2.1为避开档案的损坏、遗失，使重要档案能永久保存，而又便利常常运用，对运用频率较高的档案实办公室对原始档案进行严密管理，并保存复印件。

2.2档案管理要求：

2.2.1进行标准化的档案管理。

2.2.2采纳多种形式的信息储存方式，如电脑磁盘、胶卷、照片、图表等，并采纳适当的保存方法。

2.2.3加强保密意识培育，确保档案在运用过程中的平安、不丢失、不泄密。

2.2.4实行档案管理手段的现代化，运用计算机检索手段，开发多媒体信息查询系统。

2.2.5坚持档案资料收集的系统化。

2.2.6作到档案分类科学化。档案按内容分类，逐一编号，登记造册，编辑书目，按工作部门分柜保存。

2.2.7实行档案管理工作检查常常化。每季度对档案文件的形成、积累、整理、归类要进行一次全面的检查。

项目管理公司管理制度4

第一章总则

1.1目的

为规范（下简称“公司”）在建项目的项目监理管理，明确在工程管理过程中与监理的职责和工作流程，进而提高质量、进度、平安、投资等方面的管理水平，特制定本制度。

1.2依据

本制度依据《监理合同范本》等相关管理制度编制。

1.3适用范围

本制度适用于全部工程项目。

本制度与其他方面的管理制度、合同范本、操作指引等配套运用。

本制度的条款如与国家的规范、标准或地方法规有冲突之处，应以国家规范、标准或地方规定为准。

其次章建设单位与监理单位的职责划分

2.1建设单位的职责

（1）负责协调开、竣工政府手续的办理。

（2）负责选定施工单位及材料供应商。

（3）负责将施工图纸、设计变更下发到承包商，负责与设计单位的联系。

（4）负责对施工组织设计、深化图纸的最终审批。

（5）负责向施工单位发出开、完工指令、工程的暂停及复工通知。

（6）负责总体工期限制，包括对总体进度提前、延长的审批及最终确认。

（7）负责对已完工程节点的形象进度、变更及签证的工程量的最终

项目管理公司管理制度5

为规范项目部管理,加强项目经理管理力度、严明制度、保证生产工作效率,为企业生产的正规化发展,提高满足度,依据本岗位实际工作,特制定本岗位职责及相关管理制度。

1.项目部岗位职责

1.1负责工程施工的管理工作,并同有关单位进行沟通。

1.2负责对现场的临时设施进行规划、布置。

1.3负责机械设备的现场布置以及机械设备的安、拆组织工作。

1.4负责对施工现场各种机械设备的管理、修理工作。

1.5负责办理工程开工报告、复工报告、竣工报告、竣工验收等相关预案事项;

1.6负责同上级有关主管部门的工作沟通与落实。

1.7负责同建设单位、监理单位的联系沟通工作。

1.8负责工程施工组织设计、各项施工方案、措施等的编制工作。

1.9必需驾驭施工合同、分包合同,劳务分包合同、材料合同等内容。

1.10负责同施工现场各分包队之间的协调工作。

1.11负责落实公司组织的各项会议的会议精神工作。

1.12负责迎接各个部门和领导到施工现场检查工作。

1.13负责组织质量回访及修理工作,追踪落实并达到顾客满足。

1.14负责组织项目索赔工作。

1.15负责协作各相关部门的沟通与协调工作。

1.16各项目部负责每月必需向财备部报送电费数据表和水用量表,经项目经理签字,便于结算预算款时与甲方对帐。

1.17负责施工质量、平安管理工作。

1.18负责工作阶段性验收报验工作。

1.19负责收集工程节点照片管理工作。

1.20项目部在基础、主体、竣工验收时必需组织刚好报验。

1.21项目部负责管理体系运行实施工作。

2.项目经理职责

2.1项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业的管理制度,维护企业的合法权益。

2.2对于施工中存在的质量问题,必需刚好向公司主管领导汇报.对因施工错误而造成的质量问题负激励300~500元/次。

2.3项目经理组织编制项目管理实施规划,负责组织沉降观测设施的安装施工,必需负责组织做好经济签证,违者负激励200元/次。

2.4项目经理对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

2.5项目经理建立质量管理体系和平安管理环境、职业健康体系并组织实施。

2.6项目经理在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调,解决项目中出现的问题,同有关部门沟通。

2.7项目经理进行现场文明施工管理,处理突发事务,对违章作业造成平安事故负干脆责任,违者负激励500元/次。

2.8项目经理负责组织工程阶段性验收及报验工作。

2.9项目经理负责原始点基准点爱护工作,处理项目部的善后工作。

2.10项目经理负责进行项目的检查和评奖申报。

2.11项目经理必需执行公司制定的各项管理目标,每周两次组织不定期检查、工程质量活动、整改,违者负激励300元。

2.12项目经理必需负责组织实体检测、检查打算工作。实体检测结果不合格者,对项目经理负激励500元/点。

2.13楼板标高误差超过20mm负激励200元/点;超过40mm负激励500元/点。

2.14必需负责脚手架钢管扣件检测、复试工作,违者负激励200元/次。

2.15提前组织原材料进场工作,如影响工程施工和材料复蝴,姗200元。

2.16负责向供货单位索取原材料合格证,因无合格证及工程报验者负激励30元/次。

2.17办理试验费的工作,负责组织车辆送原材料及砼(砂浆)复试工作,违者负激励300元/次。

2.18关于深基坑专家用论证。

2.19项目部负责标养室的建立。

2.20项目经理进行组织落实并收集工程节点照片的工作。

2.21负责项目部平安事故的调查、处理、整改、落实工作。

2.22负责组织申报工程的质量限制及落实工作,对项目部出现质量问题,做出质量(平安)调查处理报告,并刚好送报公司领导。

2.23关键工序、重点部位,项目经理必需亲自到现场监督检查验收。

2.24项目经理在基础、主体、竣工验收时必需刚好组织报验。

2.25对结构验收、实体检测由项目经理限制监督。

2.26对公司、主管单位、建设单位、监理单位下达的整改通知必需刚好整改并按时回复,违者负激励每次200元/次。

2.27项目经理要协调好外界各部门工作(市政、排水、质监站、派出所、环保、市容、综合执法大队),搞好同建设单位和监理单位的关系。

2.28项目经理必需组织管理好项目部管理人员,团结班子成员,共同投入到工作当中。

2.29项目经理、工长要加强技术质量、工程进度、平安生产管理。

2.30组织项目部管理人员对分部分项工程进行检查验收。

2.31项目经理必需要监督相关人员对大型设备如塔吊、升降机、搅拌站等机具进行保养、修理管理,并组织施工人员定期检查,确保机械设备正常运转。

2.32合理支配机修人员、电工、门卫、保管员在工程中兼做现场文明施工管理员。

2.33要严格限制人工费的单位工程成本。

2.34项目经理负责在分部分项工程施工前对各工种进行交底并监督实施。

3.施工前打算

3.1项目经理必需持证上岗。

3.2项目经理在施工前必需熟识施工图纸,驾驭其主要内容,了解施工规范,并且参加编制施工组织设计和各种方案措施,对于特别性较强的方案措施必需亲自审核。

3.3项目经理必需参加现场定位放线工作。

3.4制定场地平整安排,组织人员平整场地,特殊是临时运输道路材料堆放场地的铺设工作。

3.5项目经理必需主动同建设单位沟通,确定临时电源、水源的位置及容量。

3.6组织现场电工进行临时电源接电工作,支配提取配制现场总配电盘的材料安排,并组织人员进行配电盘安装工作。

3.7做好临时水源、材料打算安排,项目施工前,应对水电表做好原始数据的确认记录,组织人员接通施工用水(或打井)工作。

3.8进行现场暂设布置安排工作,组织劳动力进场。

3.9对施工现场进行四周封闭,用彩钢板做围挡。

3.10项目经理必需参加由建设单位、设计院、监理公司、施工单位人员组织的图纸会审工作。

3.11支配预算人员做好施工图预算。

3.12依据工程实际提出主要机具设备安排,并组织进场。

3.13组织人员进行塔吊、搅拌站等大型设备基础施工,并确定进场塔吊、搅拌站的进场安装时间。

3.14项目经理督促平安员办理塔吊、升降机、龙门架备案安装审批手续工作,并刚好办理检测手续。

3.15确定地坪材料厂家,并落实各种材料进场时间,支配好堆放场地。

3.16项目经理必需对工人进行监督、平安教化,在施工前进行平安交底,明确工作内容、留意事项及协作工作和平安隐患。

3.17项目经理要定期召开班前、班后的质量、平安会议,仔细组织学习并严格执行操作规程和施工规范。

3.18项目部提出的材料设备机具安排必需经项目经理签字审核,并以书面形式报公司经理审批。

3.19项目经理帮助平安员向建设单位索要相关手续,便于办理开工报告。

3.20要驾驭施工大合同、外分包合同内容,以便于指挥施工、便于管理。

3.21每月l日组织项目部报送当月进度安排以及项目部值班表,上报

公司生产经理总工一份,每拖延一天负激励l00元。

3.22

项目部每周日下午三点实行项目部生产例会,由项目经理主持。

3.23刚好进行见证取样、检测合同工作。

3.24工程开工前组织项目班子成员。

3.25刚好向甲方索取施工图纸、地质报告及相关资料。

3.26对现场原有道路、树木及建筑物,项目经理必需实行有效牢靠措施进行防护。

4.基础工程

4.1确定桩基础施工队伍和挖土方队伍,组织人员进场。

4.2组织协调有关建设单位、设计单位、监理单位、地质勘察单位对地基进行验槽工作。

4.3基础钢筋绑扎完毕,项目经理督促技术负责人请质量监督站进行基础验筋,并督促技术人员办理报验手续。

4.4组织各种机具进场,并负责安装到指定地点。

4.5施工前,项目经理召开班组长会议,进行技术、质量、平安交底。

4.6基础施工前,对基坑四周实行切实可行的防护。

4.7安排好每个分项工程劳动力,应支配好每日工作量,并做到事先支配安排,工作中检查,工作后验收。

4.8做好各专业工种协调工作。

4.9项目经理对基础防水工程要做到严格限制,必需严格按图纸施工,对关键部位亲自监督检查验收。

4.10基础施工中,要组织各班组做好平安生产、文明施工等工作,工完场清。

4.11项目经理必需督促平安员检查脚手架、钢管支撑、基坑边坡支护等工作,并组织人员定期检查验收。

4.12基础施工完毕,项目经理监督技术负责人员同质量监督站进行沟通,并办理报验工作。

4.13重点做好防水处理工作。

5.主体工程

5.1项目经理(工长)在驾驭图纸后组织各种周转材料进场,注明规格、型号、数量等。

5.2组织各种方案的实施工作,并进行监督检查验收。

5.3项目经理(工长)要亲自参加限制现浇结构砼爱护层,根据措施和方案的要求确保实体检测一次通过。

5.4严格限制泵送砼现浇板开裂现象,加强对支撑系统、二次抹压、协作比、外加剂的运用和检查。

5.5对悬挑构件的爱护层厚度和拆模时间要严加限制。

5.6加强预应力的张拉时间和拆模时间的管理,砼强度未达到规定值时严禁张拉,张拉和拆模前必需有技术人员的通知单方可进行。

5.7督促技术质量人员联系质量监督站定期验筋并做好记录。

5.8仔细检查脚手架的基础、排水、悬挑长度、间距是否符合规范要求。

5.9督促平安员检查脚手架的连接点,剪刀撑的搭设,平安网、密目网的支挂。

5.10严格检查督促平安员及架子班组对建筑物内的四口五临边的工作,是否达到标准。

5.11组织项目部人员定期对现场的平安生产、文明施工、技术质量、机械设备等联合检查并形成记录。

5.12督促技术人员、放线人员对建筑标高和结构标高的校核,对建筑物的垂直检查和现浇板浇筑前与浇筑后的抄测检查;做好形成记录。

5.13对木工支模、楞方的铺设方法,模板的运用方法和支撑的加固方法要熟知,避开奢侈材料。

5.14协作保管员、收料员对周转材料出入库时的清点和搬运工作。

5.15加强大型机械设备操作工人的平安教化,督促技术人员做好平安技术交底,避开造成不必要的损失。

5.16项目经理(工长)应遵守有关部门的对施工现场的交通、施工噪音及环境爱护和平安生产的要求,并办理相关的审批手续。

5.17按施工合同要求在工程进度、成本、质量、平安方面进行过程限制,发觉偏差刚好订正。

5.18预算人员每月20日报月结算。

5.19混凝土模板浇注前必需进行汇签单。

5.20参加并督促技术人员和预算员刚好精确的办理现场的签证和变更。

5.21负责组织技术人员、预算人员明确建设单位供料范围(如外墙面砖、瓦、窗等材料),并刚好精确的供应材料选购 安排。

5.22负责分包队伍配套费收取工作,并刚好返到公司财务部。

5.23选定砌筑队伍、抹灰队伍,确定进场时间及施工范围并支配施工。

5.24主体施工完毕、项目经理(工长)督促技术负责人必需与质量监督站沟通主体验收和实体检测工作,负责实体检测全过程的打算实施工作,由技术质检人员办理报验手续,违者负激励200元/次。

5.25实体检验的质量限制。

5.26列新T艺、薪壬支术、薪材料的初欢痤朔一D畅趱肜只人?另监护,防止出瑚质量问题。

6.装饰工程

6.1组织各相关专业分包队伍进场签定合同,供应相应的材料。

6.2检查装饰用材料是否与安排进场数量一样。

6.3外墙面砖施工时,督促帮助放线人员对外墙、阴阳角、窗口进行测量,保证按微机排活尺寸,不留小于l/3砖。

6.4项目经理(工长)必需组织项目部人员对砌筑状况、抹灰状况和各专业分包队施工状况进行定期联检,发觉问题刚好制定出整改方案,组织验收并做好整改验收记录,违者负激励100元/次。

6.5常常给抹灰队与砌筑队班组长及搅拌机手开会,并支配专人负责后台砂浆的协作比避开奢侈材料。

6.6协调各专业工种合理运用机械设备垂直运输设备等。

6.7编制每周的施工进度安排,能直观的视察各项工作是否按安排进行避开拖延工期。

6.8督促技术人员与专业分包队技术人员沟通,并根据省标准按时上报内业资料。

6.9根据现场实际要求,剩余设备、材料需外运的必需事先提出安排,并提前通知车队。

6.10教化现场全部工人做好成品爱护并设立标记。

6.11项目经理(工长)组织项目部人员要执行"三检"制、限制产品质量。

6.12应当对易发生质量问题的薄弱环节设质量限制点,对其加强跟踪检查发觉问题刚好整改,对达不到质量标准的坚决返工处理,并对责任人进行相应的惩罚。

6.13负责组织专业分包队必需按技术方案、工艺流程、施工组织设计实施。有利于提高质量,加快进度,降低成本。

6.14工程装饰阶段项目经理(工长)必需组织实施工程''样板",以样板开路并做好标识。

6.15项目经理(工长)要对各分包单位施工过程及质量、平安进行指导检查施工。

6.16对申挺魍旺:程项目音暖做仓慨方案、槲申报,并做出具体俯蚴。

6.17对各阶段工程验收,项目部必需协调有关部门沟通刚好报验。

6.18由项目部负责结构、优质工程的质量预控管理并组织实施;

7.竣工验收

7.1工程达到竣工验收条件时,项目经理(工长)必需组织项目部主要管理者和各专业分包队伍进行联检,对工程内外业进行竣工初验,通知总公司各部门进行工程验收后,再向建设单位报竣工验收报告,由建设单位组织各职能部门进行工程验收。

7.2工程竣工后项目经理(工长)组织向建设单位移交工程内业和外业工程。

7.3项目经理(工长)必需负责做好工程的售后服务,回访修理工作。

7.4项目经理(工长)要对外分包队伍的结算事项等进行全面的审核,要与现场实际相符,对仓库领用的工具及材料是否有罚款审核后,要在结算书上签字。

7.5做好竣工工程验收、整改通知单回执的落实工作。

7.6对甲方供应的材料,竣工时刚好对帐和多余材料的返回工作。

7.7工程竣工后刚好做好机械设备的退场工作。

7.8项目经理在竣工前必需督促建设单位办理竣工验收手续。

8.记工员管理制度

8.1每月5日之前必需把所在工地的管理者、力工及特别工种的出勤、伙食费报到公司财务部。迟报一天负激励50元。

8.2记工员必需每天仔细做好力工及特别工种的考勤记录,每天大帐填写完F要刚好上墙,便于查看。

8.3每

月末记工员要仔细和力工及特别工种核对工日天数,如发觉不符,刚好沟通,一经上报到公司,一律按出勤汇总表核算,事后不予更改。

8.4记工员每月统计完工人工作天数,字迹清楚地抄写在工地出勤汇总表上,如有缺勤等其它状况,须标明缘由,汇总表填写完,必需写明填写人,由项目经理或工长签字确认后方可上报。

8.5记工员要做到不漏报、虚报工数,如有违反者,一经发觉,要肃穆处理;并扣除记工员当月工资。

8.6填写工票时,须注明动身工地、到达工地,工人姓名、工种名称、工日天数。经项目经理确认签字后,由公司总经理审批后上报经营部。

8.7对于外分包对运用的力工工数,记工员也须要每月仔细记录,不要和本工地的出勤记录到一起,要用独立的记工笔记本记外分包对工数待年底一并交到财务对帐并核算。

8.8记工员必需帮助工长管理工人工作任务的支配,对于工作人数、工作量及工作时间等不合理的支配,要刚好向工长、项目经理、总经理汇报。

9.材料选购 管理

9.1原材料或零配件的选购 :

(1)原材料或零配件的请购,先由项目部依据工程的须要提出请购安排,并同保管员进行沟通,将材料明细账记录的库存数量同项目部须要的数量进行比较,避开积压材料,工程所需的数量超过材料保管账记录的库存数量,或库存数量已达到最低库存量时,填写"材料选购 单"。

(2)填好后的"材料选购 单"由项目部负责人签字同意选购 ,选购 人员审查选购 单上的恳求是否合理,并依据市场行情进行选购 ,对所需资金的估算,经主管领导审批后交选购 部办理。

(3)选购 部门应将选购 过的请料单交财务部统一管理。

9.2选购 员必需按选购 安排进行选购 ,对生产厂家、规格、型号、价格进行对比、产品质量必需达到国家、施工验收规范标准规定进行选购 。

9.3在选购 的过程中严把质量关,如所选购 的主材部分出现质量问题,应刚好调换或退货。

9.4急需性物品的选购 。

(1)急需性物品的选购 通常由运用者干脆提出。

(2)请购单上须要对选购 的目的、用途说明清晰,经主管领导同意后方可办理。事后补填"材料选购 单"。

9.5选购 员违反规定的处理方法:选购 员在选购 工作中,如有损害公司利益及公司形象的,对选购 员负激励200元,直至开除或送公安机关处理。

9.6选购 材料时,选购 员必需所取相关的质量证明文件,交付现场技术人员。

10.保管员管理制度

10.1入库单的内容要标明时间、车号、材料名称、规格、计量单位、金额等;统一计量单位,吨(T)、米(m)、千克(kg)等;一式多联的入库单要注明几页,特别状况必需注明。钢材、水泥、砂子、碎石等主要材料各用一本入库单分别记录。精确注明所在工程全称。

10.2进、出现场的各种周转材料,进场干脆入库的材料,保管员必需清点数量后,方可入库,没有进行清点的材料不允许干脆运用。干脆进入现场落地材料,收料员、保管员必需同时清点数量,方可入库,假如发觉实际清点的数量同材料选购 单不符,当时提出异议,上报公司财务部,财务部将追查缘由。同时财务部将对入库的各种周转材料的数量进行抽查,发觉保管员、收料员不仔细履行此制度,负激励50元。

10.3数量较多的周转材料进、出现场,各工程的项目经理派人员帮助装、卸车时,保管员、收料员应将装、卸车的工人人数记在入库单上,并注明起止时间,由项目经理签字。

10.4各项目部保管员在验收自购材料时,先审核材料单是否有领导审批。据此验收所购材料是否超数量选购 ,审核无误后,开入库单,特别状况除外。

10.5出库单的填写

(1)砂子、水泥、碎石、钢材等每月20日库存盘点,以工程形象进度为本月实际消耗的数量,由保管员签字后,经项目经理审批,报财务部。

(2)外分包工程领用的材料刚好开出库单,由外分包负责人签字,保管员依据出库单,登记保管账。同时将出库单给成本会计。

(3)临时借用能返还的材料、工具等不开出库单,保管员自作记载。假如丢失或损坏,按价赔偿,然后将扣款明细表7日内上报公司经营部。

(4)各工地管理者领取劳保用品、各种工具时,须要签字,以便协作保管员工作,用完后要刚好返还,如不返还按该类商品同等价格在工资中扣除。

10.6购入的材料一次性用在工程上的,刚好开出库单,由经办人、项目经理签字,填写入库单记保管账。有些需保管员证明确认发生的修理费用等不入库单,只要开具便笺签字证明即可。

10.7设备、工具由于破损不能运用,在保管帐上应有数量,保管员不能擅自削减该设备的数量,每月盘点库存时,清理各种材料,提交报废单,由保管员签字,项目经理批准后报公司,公司责成相关技术人员现场勘察鉴定后,提出处理看法,经主管领导审核签字后方可开出库单注明报废,冲减保管账。

10.8保管员将处理废旧材料的现金及票据刚好返到财务部,并办理交接手续。

10.9各工地全部的废钢筋头、废铁丝一律不允许私自处理、变卖,如保管员发觉有违反规定的现象,要马上上报公司领导。公司核实状况后,将非法所得现金收回,并对违反规定的当事人,负激励当月工资。

10.10保管账与成本会计材料账类别、科目要一样。成本会计数量与保管帐相符。依据入库单记账,字迹清楚,按账薄要求填写,每月

20日结账盘点库存,结出收发材料的月计数、余额数。做到账实相符、账表相符、账证相符。假如不符每项负激励10元。

10.11保管员将剩余闲置的设备、周转材料的数量刚好汇报给设备部与财务部,便于驾驭状况统一管理,充分发挥固定资产、设备、周转材料的利用率,降低成本,避开奢侈。

10.12财务部每月到各项目部检查及征求看法一次,检查内容,保管账、库存材料盘点表,进行实际库存与入库量审核,刚好解决保管员在工作中出现的详细问题。

11.收料员管理制度

11.1收料员开具的收料单字迹要清楚、工整、不能勾抹,按收料单的格式要求填写,假如开错不能撕掉,注明作废缘由,重新开据一张。将收料单的其次联交给供货单位,第三联交给成本会计。用完的收料单存根定期刚好返到成本会计,由成本会计送交财务部存档。

11.2有发货票的材料,按发货票内容仔细抄写在收料单上。假如是建设单位(甲方)供应的材料必需在收料单上具体标明。收料员每漏写一笔票据,负激励l0元。

11.3收料员必需刚好将收料单转给保管员,保管员依据收料单验明实物后,开入库单,将收料单和入库单附在一起,记账后交给成本会计。

11.4收料员每天填写"进现场材料日报表"将当天所收的各种材料品种和数量报送项目经理,以便项目经理驾驭实际运用状况,收料时必需有记录,按项目经理供应的数量接收。

11.5收料员在验收材料时,对材料的数量、质量、规格等要仔细审核,对于多报、虚报材料数量的供货单要刚好上报领导。不勒、拿、卡、要供货单位的钱财和物品,不接受供货单位的贿赂。违者负激励200元,假如发觉收料员为供货单位少收材料多开收料单,有损坏公司利益的行为,由此造成的经济损失,由收料员赔偿。情节严峻的公司将追究当事人的法律责任。

11.6收料员应向供货单位索要材料合格证。

12.固定资产、机械设备管理制度

12.1建立固定资产卡片,进行内部编号,由设备部、财务部进行全面、系统登记,统一管理。

12.2固定资产的折旧标准由财务部依据公司实际状况统一制定。

12.3固定资产的日常维护和修理由其运用部门负责,设备部以定期和不定期方式进行检查,管理部门有权向运用部门提出检修建议,并要求其限期进行检修。

12.4定期盘点刚好清查出不能接着运用的废旧设备、材料,填写"报废申请单",由项目经理、保管员签字递交相关部门。公司责成相关技术人员现场勘察鉴定后,提出处理看法,并签字,经主管领导审批同意后,方可报废。

12.5每年l2月31日前对固定资产进行盘点。

项目管理公司管理制度6

第一条制定目的

为规范本公司项目部班组的管理，使生产活动能平安有序顺当进行，特制定本管理制度。

其次条适用范围

本制度适用于本公司项目部班组成员。

第三条班组机构人员设置及其职责

班组机构按规定设置齐全。班长负责班组全面工作，其他组成人员分工明确，职责明确，如因职责不清影响工作，分析缘由追究当事责任人。详细人员分工及其职责如下：

1．班长职责

（1）落实平安生产责任制，贯彻执行上级指示，一切行好听从指挥，做到令行禁止；组织好班组工作，协调完成各项工作任务；

（2）搞好班组管理，完成各项生产技术指标，管好所辖设备、器材及工器具；

（3）抓好全班技术培训和常常性平安教化；加强基础工作，主动推行标准化管理，开好班前、班后会和平安分析会。

（4）做好考核和奖金安排工作，做到考勤、考核、安排“三公开”；

2．技术员职责

（1）编制本班组设备的工艺质量卡及规程；

（2）汇编大小修项目的进度以及检修流程，并制定相应的平安措施；

（3）编制班组培训安排，完成各项培训任务；

（4）组织班组成员学习所辖设备的技术规范、熟识设备状况及规程制度等。

3．平安员职责

（1）负责本班组的平安台账记录；

（2）监督、制止现场作业中的违章行为；

（3）按时进行平安周活动；

（4）对现场作业环境中出现的担心全问题，精确汇报班长；

4．宣扬员职责

（1）真实、刚好宣扬本班组的先进事迹，以及工作成果、活动等；

（2）负责班内人员的政治学习，以及了解新形势，开拓思想；

（3）主动、主动向宣扬部供稿，每月不少于____篇。

5．材料员职责

（1）做好本班的工器具、材料的领用发放；

（2）不准私自挪借、支出工器具及材料，对库中的材料、工器具肯定要妥当保管好；

（3）刚好了解驾驭现场所需材料、工器具以及本班组的库存数量，随时保证现场检修所需材料的供应。

6．考勤员职责

（1）负责本班人员的考勤登记；

（2）帮助班长登记班内成员的病事假、加班等；

（3）负责工资、奖金的领取发放；工资、奖金表肯定要具体、正确无误。

第四条详细管理制度

一、劳动纪律管理

1．XX严格执行工艺纪律，文明生产、文明施工，如因违反操作规程或野蛮作业面而造成的一切责任由当事人负全责。

2．上班时间不得溜班、窜岗，不得在施工场地追逐打闹，不得在上班途中无故滞留宿舍。

3．保质保量完成当天的下达任务，不能完成任务的扣除___天考勤。

4．施工人员不得酗酒打架，发觉一次除在项目部工程例会上通报外，扣除本月基本工资。

二、平安生产管理

1．平安教化制度

（1）工人上岗前必需通过公司、项目部、班组的三级平安教化；班组应针对本工种的平安操作规程和机械性能及平安劳动爱护用品的运用等进行学习了解，然后由分公司统一试卷进行考试，合格后方准上班施工。

（2）上班前平安教化：班组长应针对当班的重要工作内容，结合作业环境，气候条件对本班职工交待操作中各个环节应留意事项与特别工种的协作等。

（3）上班前平安检查：每天上班前班组长或平安员检查每个职工的劳动防护状况，每个岗位四周的作业环境是否无患，各类平安技术措施的落实状况。

2．平安生产检查制度

（1）依据公司每月检查XX次的精神，项目部每个月的XX日、XX日对工地现场进行全面的平安大检查。

（2）检查由项目经理或平安员组织，施工员、各工种班组长必需参与，依据实际状况，抽调特别工种人员参与各项目检查。

（3）检查中发觉隐患必需当场整改，不能当场整改的做到“定人、定时间、XX定措施”，由平安员落实并做好复查工作。

项目管理公司管理制度7

严格遵守国家有关法律法规和总公司的各项规章制度。

听从领导，听从调配，努力完成上级交给的各项任务。

努力做好团队建设，主动协作其它各部门开展工作。

领悟了解设计意图和预算内容，仔细执行，驾驭工程各项细微环节要求，并做好客户和工班的连接工作，与客户进行有效沟通，切实了解客户要求，做好服务，树立公司形象。

根据施工合同要求，合理支配人员，组织施工，确保按时按质完成施工任务，并确保公司利润的达成。

确保工班的人工费，并与工班签定，交工程部备案，协调施工中各工种关系，驾驭进度和质量状况。

对施工班组实施有效管理，对有关项目（规章制度工程质量工期施工工艺平安生产文明施工等）要具体交待，严格按规范要求进行现场管理，仔细做好现场材料验收。

仔细按质量体系要求，做好自检复检，协作质检部门做好工程的检验和客户验收工作，并要求客户在验收单上签字。

刚好精确传达工程部指示，并向上级刚好报告下属工班的运作状况。

负责编制具体的增减工程联系单，做好工程款的收取和决算工作。

在施工过程中不得私自同意客户增减工程，若发生工程量增减，须有工作联系单，没有工作联系单一律不得增加费用。

有责任和义务举荐一班及施工人员。

主动参与培训，努力提高自己的业务水平和工作实力。

关切一线员工的工作和生活，做好新员工的平安教化。

施工过程中，要杜绝以任何借口向客户借款和索取财物行为的发生，杜绝私自接单，杜绝各类事故的发生，确保平安运作。

每天坚持记好，仔细填写。

刚好完成上级交办的其它工作。

项目管理公司管理制度8

1、严格遵守国家有关法律、法规和总公司的各项规章制度。

2、听从领导，听从调配，努力完成上级交给的各项任务。

3、努力做好团队建设，主动协作其它各部门开展工作。

4、领悟、了解设计意图和预算内容，仔细执行，驾驭工程各项细微环节要求，并做好客户和工班的连接工作，与客户进行有效沟通，切实了解客户要求，做好服务，树立公司形象。

5、根据施工合同要求，合理支配人员，组织施工，确保按时、按质完成施工任务，并确保公司利润的达成。

6、确保工班的人工费，并与工班签定，交工程部备案，协调施工中各工种关系，驾驭进度和质量状况。

7、对施工班组实施有效管理，对有关项目(规章制度、工程质量、工期、施工工艺、平安生产、文明施工等)要具体交待，严格按规范要求进行现场管理，仔细做好现场材料验收。

8、仔细按质量体系要求，做好自检、复检，协作质检部门做好工程的检验和客户验收工作，并要求客户在验收单上签字。

9、刚好精确传达工程部指示，并向上级刚好报告下属工班的运作状况。

10、负责编制具体的增减工程联系单，做好工程款的收取和决算工作。

11、在施工过程中不得私自同意客户增减工程，若发生工程量增减，须有工作联系单，没有工作联系单一律不得增加费用。

12、有责任和义务举荐一班及施工人员。

13、主动参与培训，努力提高自己的业务水平和工作实力。

14、关切一线员工的工作和生活，做好新员工的平安教化。

15、施工过程中，要杜绝以任何借口向客户借款和索取财物行为的发生，杜绝私自接单，杜绝各类事故的发生，确保平安运作。

16、每天坚持记好，仔细填写。

17、刚好完成上级交办的其它工作。

项目管理公司管理制度9

随着科技的发展，新的环境、动态的市场、更激烈且高水平的竞争，使项目管理已成为企业维持竞争优势的关键战略之一。面对这样一个大环境，我公司为了更好的与国际市场接轨，且占据更多的市场份额，同时也为了加强公司内部各部门的协作实力，提高工作效率，开发出科技含量更高的产品，特制订本制度。

一、项目评审委员会

1.成员

殷本礼、吕新建、王拥军、李其、谢志刚、李海

2.职责

(1)项目的选择

(2)立项

(3)组建项目部并确定人员(包含选购 及测试人员)

(4)项目总进程的监控

(5)项目的最终审核

3.权利

(1)项目经理的任命

(2)项目监理的任命

4.义务

(1)为项目部协调各种关系

(2)为项目部供应各种支持和保障

(3)为项目供应所需的文件和资料

二、项目来源

1.公司业务合同

2.公司客户需求

3.市场需求

三、项目经理

1.任期

项目经理的任期从接管该项目任务起，到项目全部完成交付，并处理好各项遗留问题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。

2.职责

(1)在项目评审委员会的管理下，对所指定项目实行全面领导，全权负责。

(2)对项目进行市场调研(需求性、可行性、发展性和经济性)

(3)提交该项目的可行性报告

(4)完成公司相应项目的合同要求或内部产品研发立项要求

(5)采纳科学的管理方法，对项目的工期、质量、平安、成本全面组织、管理，并负全责。

(6)贯彻按劳安排的原则，利用物质嘉奖和精神激励相结合的方法，调动项目内全体人员的主动性和创建性。

(7)保存项目过程中的相关文件和数据。

(8)组织编制项目文件、项目小结，并接受审核。

3.权利

(1)项目的经营决策和设计指挥权。

(2)项目管理有对部门设置和人员编制建议权，在部门内部有对人员工作的安排和调整权。

(3)有权建立项目部内部的各种岗位经济责任制，在规定范围内，有奖金安排的自主权及项目内员工的奖惩权。

(4)接受项目评审委员会的任命，处理与项目有关的外部关系，签订有关协议、合同。

(5)有项目所需物资的选购 权。

4.义务

(1)依据项目须要，合理运用员工、资金、材料物资，并负责限制、指挥项目实施的全过程，处理内外关系，协调有关工作。

(2)加强经济核算，厉行节约，努力提高经济效益，并供应项目会计资料。

(3)主动协作项目监理的工作，确保项目按时或提前完成。

四、项目监理

1.任期

项目监理的任期从该项目正式立项起，到项目全部完成交付，并协同项目经理处理好各项遗留问题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。

2.职责

(1)依据项目合同的目标、业务需求和质量标准，对项目部提出的技术方案、项目管理活动以及系统设计、开发、集成和实施部署等活动进行全方位、全过程审核、监督和限制，以保证项目在预算范围内按时、按质完成，以爱护公司的利益，降低项目的风险。

(2)对项目的实施过程不断监督，对项目集成调试阶段进行重点限制和监督

(3)对项目进行风险预料

(4)为优化项目管理提出合理化建议。

(5)对于项目实施过程中出现问题，要和项目经理沟通沟通，并找出问题，同时找出解决项目问题的方法。

(6)严格限制项目质量，参加质量事故调查，提出处理看法，检查处理结果。

3.权利

(1)检查项目进度与项目安排的执行状况，当项目进度滞后于安排时，有权要求项目经理或提请项目评审委员会刚好实行措施，确保安排工期。

(2)监控项目费用，核实项目进度报表和项目费用清单，对不合理的费用支出，有权提出异议。

(3)有权查阅本项目的全部设计文件、技术经济资料，主持或参与本项目的有关业务会议。

(4)依据实际须要，在项目评审委员会授权的范围内，可对设计内容作局部修改。

4.义务

(1)全力协作项目部的一切工作，确保项目按时或提前完成。

(2)负责与合同中的各部门沟通。

(3)对该项目供应各种支持。

(4)帮助项目部选购 该项目所需的物资。

五、项目进程中各部门的工作汇报流程

1.项目部成员每周向项目经理做工作汇报。

2.项目经理要定期(一周)以书面形式通告项目监理，其中包括：

(1)项目进展状况

(2)须要解决的问题

(3)解决问题的方案

3.项目经理和项目监理每周向项目评审委员会做工作汇报。

4.项目经理和项目监理依据项目的进展状况，不定期的以书面形式向项目评审委员会做项目实施进度汇报。

项目管理公司管理制度10

项目管理的五大过程

1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意憧憬下进行的过程。

2.安排：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所担当项目的目标。

3.执行：协调人员和其他资源并实施项目安排。

4.限制：通过定期采集执行状况数据，确定实施状况与安排的差异，便于随时实行相应的订正措施，保证项目目标的实现。

5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。

在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就须要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。

运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理

理则帮助企业通过一个个详细的项目来胜利实施企业的雄伟战略。从军事管理的角度动身，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战实力;对于企业来讲将来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。

现在在公司中我们常常谈到的两个字就是项目，比如：今日我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于许多公司来说从未仔细而细致的思索过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理方法的根本缘由，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。

所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺当实施的重要标准。但如何建立起一套胜利的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些阅历特殊提出来供大家进行参考。

1、首先，企业要充分的相识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的确定要从公司的整体动身进行考虑。

在美国项目管理协会(PMI)出版的《项目管理学问体系指南》20xx版中曾将项目管理的学问体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分;而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的选购 管理列为项目管理的协助过程。而后面提到的项目管理中的'协助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清晰的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不行分。

但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了冲突应当怎样进行处理呢?这就须要驾驭一种平衡的原则，依据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路：

A、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。

B、以项目管理需求为动身点，首先确定相宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。

2、推行项目管理须要有按部就班的思想。

怎样使项目管理机制在公司顺当而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有许多公司在制度推行的过程往往忽视了两个公司的基本问题：一个是企业文化;一个是公司的现状。

项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的许多潜在的内容都是以西方人的价值观作为动身点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就须要我们对其中的一些内容进行适时的修正。我们许多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度肯定下来就立刻实施，这样的做法在许多的企业中是没法执行的。因为社会文化确定了西方是崇尚个人英雄主义;而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人看法一意孤行是注定要失败的。

切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的胜利实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个部分，多思索下企业处现在这个阶段应当用怎么一种制度去适应他，依据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。

运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而胜利的方法。首先将项目管理推行的过程分为启动、安排、实施、限制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：WBS、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行安排提交公司各部门进行探讨，各部门认可后即根据安排的内容进行相关的工作，并适时地调整，逐步朝最终的目标迈进。

3、通过宣扬、培训等方法加强全体员工的项目管理理念，让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。

项目管理工作是须要全员参加的一项工作。胜利的项目管理是管理层和执行层的有机的协作，充分发挥团队的巨大能量。参加项目管理人员驾驭项目管理的工具和方法是必不行少的，这就须要通过培训使他们驾驭项目管理的方法，并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效率。

通过宣扬扩大项目管理在公司的影响，使员工都情愿去了解和学习项目管理学问