新丰田生产方式-创造灵活的工作场所-设备布置和多能工

发明灵敏的任务场所第六小组：缪婷婷陈又新吕文先——设备布置和多能工.目录面临的问题采取对策实现少人化——灵敏地顺应需求优化设备布置培育多能工对比分析〔美国&日本〕.面临的问题需求可以应对一切的需求变化丰田汽车公司消费多种规格的汽车，各种规格的汽车经常会经遭到需求的“风吹雨打〞。例如：1〕A车需求，B车需求。A车消费线的作业人员中，要有相当的数量调配到B车消费线。各消费线必需以必要的、最小限制的作业人员来顺应需求的变化。.2〕一切规格汽车需求同时能够缘由普通的经济不景气外国的进口限制处理方法——减少：非全日制造业人员来自关联企业的暂时作业人员加班时间做到可以同时削减每条消费线上的劳动力。面临的问题.鉴于以上的缘由，丰田汽车公司采取了对策：对设备进展优化布置培育多能工到达少人化，以灵敏的顺应需求。面临的问题.采取对策

少人化——灵敏地顺应需求少人化的定义：在消费上的需求产生变化〔减少或添加〕时，变卦〔减少或添加〕作业现场的作业人员人数。例如：在某条消费线上，五名作业人员制造一定数量的产品。假设该消费线的需求量减至80%，作业人员也必需减到四人〔5×0.8〕。假设需求减至20%，作业人员就要减至一人。.意义：在根据需求的变化必需减少作业人员人数时，经过人力资源的调整和再配置，具有与提高消费率一样的意义。三要素：适宜的设备布置设计。具备多方面才干，训练有素的作业人员，即多能工。规范作业组合不延续的再评价和定期修订。采取对策

少人化——灵敏地顺应需求表示这三个前提条件相互关系图如下：.少人化为了适应需求的变化，弹性改变各工序的作业人员人数扩大或缩小各工作人员的作业范围省人化减少工序中作业人员人数修订标准作业组合票连接U字形生产线的设备布置多能工工作岗位轮换制工序改善作业改善设备改善（自动化）.U字形设备布置要点：消费线的入口和出口处在一样的位置。优点：在顺应消费量的变化〔需求的变化〕时，可以获得自在地增减所需求的作业人员人数的灵敏性。在U字形作业现场内部追加作业人员或抽减作业人员采取对策〔一〕

优化设备布置为了抑制造业人员出现零头数的问题，把几条U字形消费线合并成一条消费线。.①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口设备U字形设备布置.上述布置的优点：消费线内在制品的数量能经常坚持一定。由于出口和入口的作业由同一个作业人员来进展。作业人员之间作业不平衡的情况很容易被发现由于各设备分别坚持着规范的在制品库存量。在U字形设备布置中可以划分供特定作业人员的作业区域。在运用大型机械的安装中，经常只在入口和出口的事务设有作业人员。例如：链式吊架，假设投入资料的位置和取出的位置不一致，经常需求两个作业人员，每个作业人员就有了空闲时间或等待时间。但是，假设两个位置由同一个人作业的话，一名作业人员就可以处置入口和出口的事务了。采取对策〔一〕

优化设备布置.丰田公司逃避的三种不合理的设备布置：1〕鸟笼型最简单的设备布置：是给一个作业人员分配一种设备的方式这种布置的缺陷：在把资料投入设备加工零部件的过程中，作业人员必需等待。鸟笼型定义：为了防止呵斥这种等待，可以在作业人员周围再配置两三台一样的设备。普通构成三角形、四角形、或者菱形的规划。鸟笼型的缺陷：在添加了一个作业人员消费量的反面：各岗位上消费的半废品或中间产品库存增大。各岗位消费的同步化变得很困难，这些半废品不能在各消费工序中顺畅、延续的流转。实现各岗位之间的同步化消费几乎不能够。势必呵斥产品消费过剩时间的急剧添加。采取对策〔一〕

优化设备布置.2〕孤岛型这种设备以多能工为前提，产品也可以在各设备之间延续、顺畅地流转，每个作业人员的步行道路也变得最短。优点：防止各岗位产生过剩的中间库存；提高产品的消费速度；按照零部件的加工顺序布置设备。缺陷：作业人员被相互隔离，不能相互协助。实现横跨各工序的整体同步化消费也困难了。在不同的工序之间，依然会出现不用要的库存。任务人员的等待时间完全隐匿在这些库存的消费之中。因此，对应需求的变化对作业人员进展作业再分配也困难了。采取对策〔一〕

优化设备布置.3〕直线型把不同类型的设备陈列成直线形。优点：作业人员必需在设备与设备之间行走，工序之间没有在制品不用要的滞留，并由此使产品顺畅而迅速地流转。缺陷：不能为了顺应需求的变化将作业在各个作业人员之间进展再分配，每一条消费线都要同其他的消费线相隔离。在这种情况下，假设按照产品需求的变化向作业人员重新分配作业的话，在作业人员人数上经常会出现诸如8.5人这样的零头数。结果，不是该作业人员出现某些等待时间，就是产生消费过剩。采取对策〔一〕

优化设备布置.多能工的定义：知晓一切工序、一切岗位的熟练工培育多能工的意义：从每个人作业这方面看，少人化要求作业人员：具有可以应对循环时间和规范作业组合的变化在多数情况下能应对一个个作业内容变化的才干。因此，为了迅速应对这些变化，作业人员必需是多能工。采取对策〔二〕

培育多能工，实现少人化.多能工的培育培育方式：任务岗位轮换制，即每个作业人员要轮番承当本人作业现场的全部作业。任务岗位轮换制的三个阶段：阶段1现场管理人员的轮换工长、组长、班长〔约60人〕阶段2作业人员在组内的轮换：由组长制定每个普通作业人员的作业训练方案。采取对策〔二〕

培育多能工，实现少人化.阶段3每天数次的任务岗位轮换

〔n=组内的作用人员数〕采取对策〔二〕

培育多能工，实现少人化在推行这个训练方案的时候，必需运用下面的公式表示各组的多能工化率。.任务岗位轮换制的优点：调解作业人员的心情，防止身体疲劳。其结果是，留意力提高了，起到了防止工伤事故的作用。消除负担容易落到熟练身上的不公平感。每次轮换开场的时候，交班人和接班人之间总要说话。经过这样的对话，可以改善作业人员之间的人际关系，也可以进一步促进相互协助的活动。有利于技艺和知识的推行。由于老一辈的作业人员和监视人员把本人具有的技艺和知识教给年轻的作业人员和部下，所以这些技艺和知识能在任务场所中推行并把它在规范作业票中积累下来。采取对策〔二〕

培育多能工，实现少人化.有利于开阔视野，加强责任感由于每个作业人员都参与任务场所的一切工序作业，视野开阔了，并产生了对平安、质量、本钱、产量等任务场所所承当的一切目的的责任感。有利于创新无论是现场管理人员，还是普通作业人员，在新的任务场所和新的作业工序中，一切的人都想发明出新的做法，从对这些新颖事物的见解中，应该改善的问题浮现出来。因此，有关作业工序改善的创新方法和合理化建议明显添加。采取对策〔二〕

培育多能工，实现少人化.班长的重要性——指示作业人员的休憩时间和作业轮换例如：假设作业人员A希望休憩，这时，他招呼本人的班长或组长提出本人的要求。于是班长承当了作业人员A的任务，A就可以休憩了。休憩之后，作业人员A走到作业人员B的地方，提出交换任务。B分开本人的任务岗位，A继续B的任务。假设B不想休憩就向别的作业人员要求交换作业，如此循环下去。采取对策〔二〕

培育多能工，实现少人化.比较分析

——思索多能工的有无美国的工人几乎都是单能工美国产业社会的特性：过细地职务划分美国的工人几乎都是单能工美国没有培育多能工的理由：以职务等级为根底的工资制度。短少将蓝领工人培育成多能工的任务场所内训练方案〔OJT方案〕。将蓝领工人调配到工厂内各种职务中去的困难程度。.几乎不进展员工的调配履带迁延机公司的运营者从以下理由出发，对采用调配制度全然不感兴趣：只需该职务不缺员，就不能调配。只需不是某个作业人员提出恳求或者要求，运营者不决议应该调配谁。作业人员的调配，通常在希望调配的作业人员中按照先任权的顺序自动决议。希望调配的作业人员中的多数人，往往希望互换一个更简单、更容易的岗位。作为这些否认性侧面的结果，要求添加工资的美国工人多数情况是选择去其他公司这条途径。比较分析

——思索多能工的有无.支撑多能工的日本雇佣制度工资主要是按这个工人的延续任务年限增长。每个工人的工资根本上不是和特定的职务等级相联络的。这种工资制度和OJT方案，起到了激唤工人们在同一个公司不断任务到退休的作用，而且使这些工人对公司的忠实心也变得更加坚决了。日本运营者维护的终身雇佣制在丰田公司，作为维护这种稳定的终身雇佣制的缓冲手段，额定时间之外的劳动发扬了很好的作用。比较分析

——思索多能工的有无.部分时间任务的季节工和企业集团的存在。在这个终身雇佣制的背景中，还有部