质量是一种企业文化

质量是一种公司文化，同时也是一种公司战略。在竞争日益激烈的当代市场经济中，“以质量求生存，以信誉求发展”已成了公司制胜的法宝。实践证明，公司要想在竞争中长盛不衰，最核心的因素不是先进的设备和技术，也不是严格的规章制度，而是依靠先进的质量管理和质量文化。iso9000族原则强调，“质量是公司追求的，也是顾客想要得到的”，要做到向顾客提供高质量的产品，公司不仅要加强本身硬件的建设，更重要的是要建立起一种自上而下的公司质量文化。一、质量文化的涵义质量文化是公司文化的重要构成部分，是以质量为中心，以实现公司经济效益提高为目的，致力于公司质量绩效建设的全部价值观念和行为规范的总和。质量文化能够分为三个层次：第一层次为物质行为层，它体现为与质量工作有关的物料、器具、环境、员工素质、质量行为和服务水平。第二层次为组织制度层，体现为质量组织、质量原则、质量法规和质量体系等。第三层次为精神层，也称价值观层，体现为员工共同的质量意识活动，它是公司质量文化的源泉和核心。二、公司质量文化建设的必要性及作用出名的质量管理大师菲利浦?克劳士比（philipb.crosby）曾说过，“质量不仅是免费的，他还是一棵货真价实的摇钱树”。这句话形象的阐明了质量对于公司的重要性。质量不仅仅能够使得顾客满意，还能为公司的久远发展带来源源不停的经济利益。在今天，越来越多的公司意识到了质量的作用，他们在不遗余力追求质量的同时发现：在竞争激烈的当代市场经济条件下，传统的产品技术质量的竞争手段已显出其局限性，建立包含服务以及价值观在内的公司质量文化已成为当代公司发展的重要战略。公司质量文化能够持续的作用于公司质量活动的全过程，对公司的生产经营状况产生久远的影响。它能够通过从事质量活动的人员的行为，被有关方所感知和传递，从而影响有关方对公司的评价和信誉度，影响公司开拓市场的机会和社会影响力；它还能通过员工的行为变化生产程序、制度以及管理规定的执行效果，变化产品质量成本和最后产品的质量，从而对公司的管理目的和经济效益产生影响。另外，质量文化能够在很大程度上影响员工的自信心、责任感以及员工本身潜力的发掘，员工们会在良好的质量文化氛围中自觉的参加质量管理活动，并且主动完毕各项质量原则。因此，对于公司来说，本身的质量文化建设是十分必要的。从质量管剪发展史来看，公司质量文化是当代市场经济的产物。能够说，公司质量文化是一种特殊的公司产品，也是公司珍贵的无形资产。公司要想在激烈的市场竞争中确立自己的优势地位，使自己立于不败之地，就必须从内部提高员工的质量文化素质，从外部树立以质量为根本的公司信誉和形象。纵观国内外出名公司，他们成功的背后无不有其质量文化的支撑和奉献。先以实施质量文化获得巨大成功的楷模——可口可乐公司为例。可口可乐公司在生产过程的每一种细节上都强调要把好质量关，光是为清洗这一环节就规定了非常严格的程序：每生产24小时就要进行一次三步清洗，清洗用时1.5小时；持续生产一周或者更换产品（如可口可乐换成雪碧），就要进行更为彻底的五步清洗，清洗用时2.5小时。每一次清洗都是一次巨大的“浪费”，不仅清洗用水是生产用水的4.5倍，并且在生产管道清洗完并作了烘干解决后，为了避免管道中残留的微量水分冲淡第一批罐装可口可乐饮料的口味，还要用糖浆再进行一次冲洗。可见，可口可乐公司对产品的质量极度重视，它通过生产中的各个环节，把“质量第一”的观念传输给了公司的员工。再以飞驰公司的质量文化举例阐明。戴姆勒——飞驰公司生产的轿车品质可称是世界一流，飞驰在全球市场上名牌的桂冠与其卓越的公司质量文化有亲密的关系。但凡参观过飞驰公司的人都会有一种体会：即使是一颗小小的螺丝钉，在安装到车上以前，也要通过认真的检查，每一道组装工序完毕后都要有专门的技师检查后签字。有优秀的质量作为后盾，戴姆勒——飞驰公司对自己的产品十分有信心：“如果有人发现飞驰牌汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您一万美元”。正是由于对产品质量的精益求精，飞驰公司在获得卓越质量的同时，也获得了销售商和消费者的信赖。飞驰车的高质量，飞驰公司的成功，得益于公司严格的管理制度和其优秀的公司质量文化。三、如何做好公司质量文化建设质量文化建设是一项复杂的系统工程。在当代市场经济条件下，公司的环境有了较大变化，市场对公司提出了更高的规定，公司的质量文化建设面临着新的挑战。因此，吸取国外成功公司的优秀质量文化成果，总结我国先进公司建设质量文化的典型经验，发明出有针对性的、符合我国公司实际发展状况的质量文化显得非常迫切。1、发挥领导者的示范作用美国质量管理专家费根堡姆（a.v.feigenbaum）指出：“公司的领导是质量成功的核心，有力的质量管理的领导者对形成质量文化十分重要”。因此，领导者的以身作则、率先垂范以及崇高的人格力量，对质量文化的形成至关重要。公司领导者既是产品质量的第一负责人、质量管理的第一推动者，又是质量文化建设的第一倡导者、组织者和教育者。领导者的质量观念将对公司的质量文化的定位和公司产品质量的提高起重要的作用。试想，当海尔的员工听到总裁张瑞敏怒砸劣质冰箱咚咚声时，是何等的震撼，又是何等的佩服。因此，质量文化在一定意义上说，是领导者的人格文化。没有领导者的认识、决心和气魄，就没有真正意义上的质量文化。因此说，要做好公司质量文化建设，公司领导人应不停更新观念，将质量意识贯彻到公司计划、重大决策和经营管理之中，并且要身体力行，树立楷模，不停推动质量文化的发展上升到新台阶。2、提高全员参加的意识“全员参加”是质量管理八项原则中重要的一项原则，质量文化建设也要坚持“全员参加”的原则。由于，质量文化的真正接受者和贯彻者是公司的全体员工，没有他们的参加，没有他们的主动性、主动性和发明性，质量是无法确保的。提高公司员工建设质量文化的参加意识，普通应抓好两方面的工作：首先要加强对全体员工质量的教育与培训，涉及对公司最高层经营管理者的教育，以增强其质量的责任感和荣誉感。让“产品就是人品”的意识进一步人心，树立“质量振兴，人人有责”的观念。另首先，要加强公司全体员工的共同参加意识，人人关心质量，从而形成良好的质量文化氛围，使员工受到强有力的感染和熏陶，从而更主动的加入到公司的质量文化建设中来。3、以顾客满意为关注焦点的iso9000族原则强调：“始于顾客需求，始于顾客满意”。随着公司所处外部环境和内部条件的变化，质量文化建设必须紧跟时代的步伐，以顾客满意为关注的焦点，由于有了顾客需求才有市场，有了市场才有公司组织员工去生产以满足顾客的需求。由此可见，顾客不停增加的需求是质量文化建设的动力和源泉，不重视顾客的需求，质量文化建设将会是无源之水和无本之木。以顾客满意为关注焦点，建设公司质量文化，首先要使员工认识到满足顾客需求的重要性，要有“顾客是上帝”、“顾客第一”的意识；另首先，员工要端正“服务至上”的态度，诚恳的树立起一切为顾客服务的思想，并且学会以顾客的观点看问题；另外，还应开展“下道工序是顾客”的活动，在工作中要执行“不接受不合格产品、不生产不合格产品、不传递不合格产品”的“三不”规定，切实将“下道工序是顾客”落到实处。4、贯彻与国际市场相适应的iso9000系列原则建设公司质量文化是适应市场经济发展的需要，公司要想在国际市场上争得一席之地，就必须加强本身建设和外延能力，建设与国外优秀公司相媲美的含有竞争优势的公司质量文化。从公司生产过程中技术体系和质量确保体系紧密结合的关系来看，高度发达的当代科技变化了公司的生产技术体系，也对与生产技术体系亲密联系，并决定科技成果转化过程及效益形成过程的质量确保体系提出了更高的规定。为此，创立公司质量文化，就必须贯彻iso9000系列原则，这是打好质量基础的核心，也是公司发展和深化质量管理，走向国际市场的需要。四、结论随着知识经济时代和全球经济一体化的到来，国内外市场竞争日益激烈。面对激烈的市场竞争和知识经济一体化的挑战，质量文化成为公司发展的现实规定和必然追求。21世纪是质量的世纪，公司的发展离不开质量这个主题，把质量管理同公司文化建设结合起来，用优秀的质量文化来提高公司的核心竞争力是公司发展的必然选择，也是摆在中国公司面前的重要任务。核心+重心：论当代公司的质量文化在公司文化建设中的定位２１世纪的经济是受文化冲击的经济，公司能否哺育自己的文化并发挥其作用，将决定公司在21世纪的生存空间。随着我国改革开放的不停进一步和即将加入WTO，公司将面临更加激烈的市场竞争。公司要在激烈的市场竞争中占据优势，实现持续、快速、健康发展，必须充足发挥公司文化的重要作用。一种公司有了先进的文化观念作指导，有了进步的文化氛围为条件，才干使公司管理者和员工产生和形成先进的思维方式和行为方式，才干有先进的管理行为和改革方法以及自觉的创新行为。质量是公司永恒的主题，是公司的第一生命，质量的好坏体现了一种公司的质量文化素质。小平同志说过：质量问题反映了一种民族的素质。每一种想要成功的公司都要有自己的质量文化，以质量文化来推动质量的提高和公司的发展。建立包含服务和价值观等在内的公司质量文化已成为当代公司的战略选择。本文拟就质量文化、公司文化的内涵、从理论到实践方面质量文化在公司文化建设中的定位问题等几个角度来探讨如何建设有中国特色的质量文化和公司文化体系。1、公司文化与质量文化概述公司文化理论是20世纪80年代初由美国学者首先提出来的，旋即在西方盛行。泰伦斯.狄尔和爱伦．肯尼迪撰写了第一本以“公司文化”命名的著作，托马斯．J．彼得斯和小罗伯特．H．沃特曼认为，共同价值观即文化。普通认为：公司文化是指公司在运行过程中形成的含有本公司特色的文化观念、文化形式和行为模式，并成为公司全体组员普遍接受和共同奉行的抱负、价值观念和行为规范的总和。它对内体现为公司精神，对外体现为公司形象，其作用重要体现为公司的凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带和辐射力。公司文化也能够被称作是一种软环境，它在无形之中引导着每一种员工的行为，同时又在无形之中影响着客户，在无形之中获得竞争的优势。公司文化同时又是公司管理的重要构成部分，是公司巨大的无形资产，对公司的长久经营业绩有着重大的作用。从构造上来看，有学者认为它包含三个层次：物质文化层、行为文化层、精神文化层，也有的学者把它分为器物（物质）层、制度层、精神层。另一种划分法则认为公司文化由公司的成本文化、科技教育文化、管理文化（制度文化）、安全文化、质量文化、道德及价值观等构成。公司质量文化是公司文化的构成部分，根据以上对文化和公司文化的认识和界定，我们认为，公司质量文化是以质量为中心，建立在物质文化基础上，与质量意识和质量活动亲密有关的公司的物质活动和精神活动的总和。公司质量文化通过三个层面来体现：（1）物质行为层体现为与质量工作有关的原材物料、器具、环境、员工素质、质量行为和服务水平等；（2）组织制度层体现为质量组织、质量原则、质量法规和质量体系等；（3）价值观层体现为员工看待质量工作的哲学思想、道德观念、质量意识、价值取向、思想方式及精神态度和作风等。公司的质量文化从形态上可分为有形文化和无形文化，其有形文化指可被人们观察到的实体或行为，它是质量文化的表层、表象形态，无形文化则是公司深层次的、抽象的形态，体现为人们的意识、思维、价值观念等，无形文化对公司质量文化的影响普通要比有形文化更为广泛、强烈和持久。如今，市场的竞争是多方面的、多样化的、也是动态的。但是，质量的竞争则是永恒的，谁的质量高，谁就能在竞争中占据优势，而良好的质量是靠公司和员工发明的，因此提高质量的核心在于提高公司和员工的质量文化素质，它体现在公司和员工的具体行为中，即员工与公司同荣辱、共命运、齐奋斗；员工对公司的忠诚、发明与奉献；员工和公司对顾客和社会信守行业和职业道德；追求精益求精和发明一流的服务，并使员工树立企兴我荣，企衰我耻的公司精神，提高公司的凝聚力。创立公司质量文化要以人为本，公司质量文化的建设实质是人的建设，由于人是生产力中最重要的，也是最活跃的因素，公司的任何生产经营活动，科学技术和经营管理都是由人掌握的，公司技术的进步，产品的更新，都需要人来完毕，人是公司活力的源泉，公司应倡导职工以主人翁的姿态发挥主动性、主动性和发明性，主动参加公司的决策、管理和各项有益的活动，公司要做到以人为本，首先应当做到尊重人，不再把职工仅仅当作经济人看待，并且当作社会人和文化人来看待。因此，不停提高公司和员工的质量文化素质应是我国公司长久的发展战略。2、质量文化创立理念篇：核心说2.1、我国的质量水平和公司的质量状况全方面质量管理已在我国公司中推行了左右，但产品质量却仍然存在着严重问题。从国家提出实现两个根本性转变到国务院《质量振兴纲要》的出台，也已过去十数年了，各地各部门推行质量振兴活动获得了一定成效，但离盼望的目的尚有很大的距离。据有关材料报道，我国产品的抽样合格率始终徘徊在75%左右，市场抽查合格率更低，每年由于不良产品造成的损失达亿元以上，比唐山大地震的经济损失大60多倍。中国消费者协会公布的全国投诉状况分析表明，在重要10项投诉中质量问题占66.12％，连年来始终高居榜首。同时某些公司仍然在沿习低质低效高能耗的数量型发展之路，从开始暴发的以缺电为重要体现的能源危机正是这一问题的最佳佐证。我国现在的钢铁产量已经以年产2亿吨的规模稳居“世界第一”的宝座。这个“世界第一”的帽子却又是那么的滑稽可笑。“世界第一”的产量却无法做到自给自足。不是由于中国的钢铁消耗量太过巨大无法满足（尽管浪费惊人），根本因素在于如此高的钢铁产量相随着的是有量无质的巨额资源耗费，这2亿吨的年产量中，质量低劣乃至不堪使用者占了相称部分！因此此后相称长的一种时期内我们的经济发展所面临着的艰巨任务仍然是树立从公司到全社会的全民质量意识，克制只重数量不重质量和效益粗放增加模式。就公司而言，必须首先苦练内功，从质量着手建立以久远发展为目的的质量文化和公司文化体系。2.2、以平等竞争为基本原则的市场经济规定公司树立以大质量观为核心的公司文化观公司在激烈的市场竞争中，获得成功的因素诸多，但是至关重要的因素应首属产品的质量因素。质量关系到公司的生存与发展，只有那些质量最优秀的公司才干在竞争中兴旺发达，这已经成为许多人的共识。上个世纪八十年代,乡镇公司在我国蓬勃兴起,某些成功的公司提出了“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转”的经营战略，这应当说是我国公司最早的含有实质意义的质量文化观。但是，在当代市场经济条件下，传统的产品技术质量的竞争手段已显出其局限性，而建立包含服务和价值观等在内的公司质量文化已成为当代公司的战略选择。有人说国与国之间的竞争归根究竟是文化的竞争，同样公司与公司之间的竞争也是公司文化的竞争。同样乡镇公司的衰落也从一种侧面阐明一种公司想求得久远生存必须有自觉的公司文化作背景。曾经有一段时间乡镇公司成了粗制滥造、假冒伪劣的代名词，没有形成真正意义的质量文化观，是造成大部分乡镇公司的失败的重要因素。而某些幸存下来并得以发展壮大的乡镇公司，也正是由于他们能够与时俱进地加强公司文化特别是质量文化建设而获得了成功。如微波炉生产大王格兰仕，生产防盗门的辽宁盼盼，低压电器巨子德力西等等无不形成了其独具特色的公司质量文化。随着中国加入WTO和国际化的潮流，我国公司在市场中的竞争对手将日益国际化，技术壁垒是一只无形的手主宰着公司的命运，那些五花八门的原则、合同、准则更是强迫公司不停提高产品质量、服务质量及其原则。与其步步被动受制于人，不如以我为主，主动打造本身先进超前，个性鲜明的公司质量文化和公司价值观。前一段时间困扰中国电子产业的DVD知识产权问题和其后中国公司提出的EVD技术原则较好地阐明了这个问题。我国已经研究开发成功的下一代互联网技术——网格也是一种较好的例证。近年来我国政府特别重视自主研发，自主创新，也是一种民族质量意识从自发到自觉的体现，没有对核心技术的主权，最后只能跟在别人背面，做二流甚至三流的产品，而受制于人。2.3、质量文化在公司文化中的主导地位公司文化是一种系统，是一种有机的整体。学者们对其构成有着多个多样的划分办法，前文已有所表述。这里我们来分析质量文化与公司文化中其它构成部分之间的关系。2.3.1、质量文化与成本文化。质量与成本似乎是一对生死冤家，在粗制滥造的时代，这两者似乎是一对矛盾，很简朴，要想减少成本只要牺牲质量，提高质量也只能增加成本。然而，在科技发展日新月异的今天，当你的公司突破了数量扩张的瓶颈之后，质量的提高却能对成本的减少起到增进作用，在半导体IC行业，每18个月是一种周期，在这个周期里，IC电路的集成度会提高一倍，而成本也会下降二分之一，这已是人所共知的事实。诸多高科技公司都把利润的相称大的一部分用于科研开发，产品的研发经费成了公司的最重要成本。同时以科技和质量等为内涵的公司品牌效应也可带来效益的大幅上升和成本的相对下降。2.3.2、质量文化与公司科技教育文化。科技和教育是公司获得持续发展的重要手段。而公司质量文化则毫无疑问地应当纳入技术开发、教育培训、人力资源开发与管理等各个项目的重要内容，从公司文化的内涵到外延都必须营造尊重知识、尊重人才、尊重科学的氛围，强调在学习中不停提高自己，学以致用，提高综合素质，把建设“学习型”公司和培养“学习型”人才的理念灌输给每一种员工，其中的内容最重要的涉及各个岗位的操作规程直至公司的质量手册的宣贯，质量确保体系的运行等。2.3.3、质量文化与公司安全文化。公司的安全生产在严格意义上应当是纳入质量管理的范畴的，在某些公司的管理实践中有的是将两者分开或割裂的，但对危险源点实施高度控制管理、对于安全防护设备的有效检测控制、事故隐患的排除、安全意识教育等都与质量控制或多或少地有着联系，某些公司在实践中也将两者进行了有效融合。2.3.4、质量文化与行为文化。公司各类活动中有关质量的比比皆是。从广告宣传策划，到职工文体活动，从公司的民主管理到公司和谐人际关系的建立，公司合理的工作目的和制度，以人为本的公司民主管理理念的形成，质量在其中无不成为最故意义的话题。有些活动如全方面质量管理（QC小组活动）更是员工直接参加的以提高质量为中心内容和终极目的的，其特点是自主性、群众性、民主性和科学性，倡导全员参加质量管理，这一活动打破了部门、岗位界限，使广大员工拥有了一种自我实现的机会，使自己的智慧和才干得以发挥，潜能得以激发，使小构组员质量意识、参加意识、问题意识、改善意识明显增强，行之有效的解决公司生产和经营中的诸多问题。2.3.5、质量文化与公司价值观。公司价值观作为公司员工所拥有的共同信念和判断是非的原则以及调节行为及公司内外关系的规范，是公司文化的精髓和最高体现形式，对公司的生存和发展至关重要，而公司质量文化则是一种以公司全体员工追求高质量的工作和高质量的产品或高质量的服务为核心的公司文化。前文提到的德力西公司，其公司文化中就鲜明地写道：（德力西人的）价值观：让品质写出德力西人的尊严。因此，一种公司为了建立科学、规范和独具特色的公司质量文化，也必须以公司价值观作为自己的指导思想，公司价值观与公司质量文化有着亲密的关系，这重要体现在下列几个方面：公司价值观决定着公司质量文化的质量观念和有关的价值取向，含有导向功效；公司价值观决定着公司质量文化的质量组织制度和有关的体系文献的形成，含有约束功效；公司价值观决定着公司质量文化的质量行为和质量成果，含有调节功效；公司价值观决定着公司质量文化的整体素质，含有凝聚功效。反过来，一种公司质量文化的形成和成熟最直接地体现着一种公司的价值观，体现着其公司文化和价值观的成熟。长久以来，我国公司作为观念形态的公司价值观体现特性是重数量轻质量，重速度轻效益。而当代市场经济条件下的激烈竞争迫使公司必须建立对应的公司价值观，客观上需要从哺育公司的质量价值观念入手，形成含有自己特色的公司质量文化。偏重于公司质量文化的原则性特性，强调程序化、规范化、制度化的质量管理，这固然是必要的，然而质量水平低和服务水平差的现象仍然屡见不鲜。种种事实启示着我们也需要重视质量文化的价值观特性，特别是与市场经济价值观相适应的质量价值观念必须尽快确立。对公司质量文化进行价值评价是高层次的质量管剪发展观的必然，从我国公司本身缺点考察，建设公司质量文化，并树立其核心地位，是彻底摒弃数量扩张型公司文化的需要。作为世界质量与组织文化变革管理教育和咨询的领导者，美国克劳士比学院几十年来始终致力于协助“500强”创立“第一次就做对”的质量文化，在此方面他们可谓成绩斐然；在国内，海尔、联想等等公司也主动引入这些先进理念，把“零缺点”作为公司文化的核心。美国克劳士比学院管理顾问中心毫不隐讳地指出：质量文化是（公司）货真价实的摇钱树！总而言之，作为公司物质层和精神层面相结合的公司质量文化在公司文化的各有机体中无疑处在核心的主导地位。3、质量文化建设实践篇：重心说明确了公司质量文化在整个公司文化中的核心主导地位之后，在我们大力开展公司文化创立的工作实践中，我们必须紧紧抓住质量文化建设这一重要矛盾，解决由质量文化观的偏失所制约的公司可持续发展的瓶颈问题。3.1、质量文化仍然是现在我国大部分公司发展生存的软肋有诸多公司管理人员认为，我已经在我的公司建立了一种质量确保体系，并且通过了ISO9000系列原则的认证，我的公司难道还没有建立自己的质量文化吗？ISO9001质量管理体系的建立，有的公司确实是但愿借此持续提高产品和服务的质量，有的却仅仅是为了获得一张走向国际市场的通行证，动机不同，所体现的公司文化也就不同，前者能体现质量文化，后者却不能。公司制度的形成，不同的公司会采用不同的方式与办法，有的是学习和借鉴别人的规章制度，有的只是模仿甚至照搬，学习和借鉴重在强调公司制度的内涵，模仿与照搬则重在强调制度的形式，前者是一种务实的文化，后者只是一种务虚的文化；有的公司是跟风而造，人有我也要有，但凡先进的我都要拿来用。与否内化为本公司的质量文化，检查的原则只有一种：质量原则体系与否能得到有效的执行？与否内化为员工自觉的行为？与否上升到公司人人共同信仰的价值观的高度？按这样一种原则来衡量，相信我们诸多为此感到不服的公司业主们不再有异议。3.2、质量文化建设的效果直接关系到公司的兴衰成败国际上诸多出名公司的独特的质量文化观和实践阐明了这一问题。撇开微软的垄断不管，单看其质量文化确实是独树一帜，充满活力，在微软的价值观中最后一句话是：对客户、股东、合作伙伴或其它员工而言，在承诺、成果和质量方面都值得信赖。这值得依赖的几个事项中，无不与质量（涉及服务质量）有关，而其对象是这样广：不仅仅是客户，尚有股东甚至员工在内。其人性化的价值观应当是造就其成功的重要条件。技术创新，与时俱进的微软质量文化成为公司文化教程中的典型案例。在我国的公司中也不乏成功的案例。海尔闻名全国的“砸冰箱（不合格）”事件之后，海尔人确立了自己的质量意识和品质意识，并把这种质量意识上升为海尔人的敬业报国、追求卓越的公司精神。海尔的星级服务的服务意识，不仅把服务当作是产品的一种构成部分进行综合研究，并且树立起服务名牌和产品名牌同样重要的观念。现在，海尔已建立了与国际接轨的星级一条龙服务，即售前、售中、售后、回访、开发和制造，把“顾客的烦恼减少到零”作为自己的服务目的，但愿海尔在历尽风雨之后一路走好。以发明完美，服务社会为核心理念的海信的公司文化也散发出无尽的魅力：一种人的命运是由他的品格所决定的，一种公司的命运则是由他的产品质量所决定的。因此，一种公司产品质量在某种意义上代表其经营者的品德。百年大计，质量为本；要做品牌，先做品德。懂得质量规律的经营者不一定是好经营者，但不懂质量规律的经营者必定不是好经营者。一种公司，如果没有好的产品质量，这个公司必定不会长久。海信的原则是：少做广告，重聚口碑；质量管理是“一把手工程”；顾客是质量的唯一裁判；善待供应商就是善待自己；要有好的产品质量，先得确保人的质量；质量上的投入，回报的不仅仅是口碑，尚有公司的效益；向质量要效益是公司高层管理者成熟的标志，与扩大生产规模、加大生产投资相比，一种公司从质量管理工作挖成本，是“零投入”，是以一当十。质量是财务指标的红绿灯等等，这些都是他们的信条。华北制药直接响亮地打出了“质量文化是公司文化的核心”这一旗帜，华药的公司精神上看，“质量第一”不仅仅指在行业中产品质量争第一，并且指当质量问题与其它问题发生冲突时，质量第一。当质量与成本发生矛盾时，以质量为重；当质量与市场效益发生冲突时，质量为先，把质量从管理层面上升到文化层面去经营，使其变为公司的理念，工作的环境，职工的习惯和价值观，最后由制度的约束过渡到人性的自觉。正努力使华药的质量文化与国际接轨。而三菱汽车在质量文化方面的失败为我们提供了最佳的背面教材。1977年以来,三菱汽车严重质量问题诉讼不停,日本原运输省曾多次下令,规定三菱汽车公司提供具体质量调查报告,回收、更换存在质量缺点的汽车。但三菱汽车公司反而变本加厉地隐瞒质量真相,用多个手段欺上瞒下,使三菱汽车质量问题愈演愈烈。因质量问题持续出现两次重大事故一次是三菱重型拖车的车轮飞离,把便道上的母子3人砸成1死2伤；另一次是三菱卡车离合器失灵,39岁的司机因卡车失控撞墙而亡。更恶劣的是,三菱汽车公司拒不承认是产品质量责任,回绝赔偿死伤者,最后在法律与舆论压力下才不得不有所示。在警方介入下,日本国土交通省独立对三菱汽车质量展开调查,发现三菱汽车公司隐瞒质量问题由来已久。1977年至,公司隐瞒的质量问题涉及21个品种81万辆车,因质量问题被召回的各类汽车多达76万辆。对产品质量,三菱汽车公司不是以诚信为本,对顾客负责,把质量真相公布于众,而是公然违反国家有关法律,有组织地隐瞒事实真相,企图蒙混过关。成果只能是适得其反,非但没有摆脱因质量问题造成的困境,反倒把自己逼入山穷水尽的绝境。三菱汽车公司隐瞒质量问题丑闻被曝光后,三菱汽车名誉一落千丈,难堪的消息接踵而至。日本警方以隐瞒产品质量、造成伤亡等罪名逮捕了公司7名高层领导。公司最大的国外合作伙伴德国戴姆勒克莱斯勒公司解除了与三菱汽车公司的资金和技术合作合同。国土交通大臣石原伸晃在国会中愤怒指责三菱汽车是带轱辘的危险运输器,以东京都为首的日本各地方政府明令封杀三菱汽车产品,涉及公共汽车、卡车、警察用巡逻车等,客户更是离三菱车而去。某些司机看到三菱汽车就下意识地与其保持车距。“三菱汽车现在面临的问题都源于管理上的失败。”美国管理协会（AMA）亚太区总经理沃尔夫冈•鲁克斯（WolfgangLux）博士认为，“三菱汽车公司需要改革和全新的领导，最重要的是变化公司的文化。”然而，改造公司的质量文化和公司文化，修补已经破坏的品牌形象，重新获得广大消费者的信任不是一朝一夕的事，是一种漫长的过程，这其中最核心的是在其质量文化和公司文化的定位中千万不能再有一丝一毫的欺骗消费者的轻慢消费者的思想，在拟定诚信重质为主旨的文化观之后，以开放务实的全球化眼光重新找回市场的愿望也是能够实现的。3.3、把质量文化创立当作公司文化建设的首要大事来抓3.3.1、质量文化基础建设。即质量确保体系的建设。任何一种公司不管你是生产加工公司还是商贸服务公司，都必须建立自己的质量确保体系。ISO9000系列原则已经不是什么高原则，是在国际化潮流的大趋势下的必然规定。固然也并不是说全部的公司都一定要通过其认证，不能通过认证就一定没有生路了。问题的核心是公司必须有这样的质量意识，并且必须在实际运作中贯彻其质量思想，在力所能及的状况下获得认证是最佳的确保手段。同时，即便是获得了ISO9000原则或其它国际原则认证的公司也不能把认证证书当作一块金字招牌，而应当把这些原则的精神实质吃透，内化为本公司实实在在的管理思想和行为准则，让全体员工能形成高度的认同感加以自觉恪守。有些公司把全部的努力都当做一种急功近利的方案而不是一种过程去实施；全部这些方案都是针对组织的基层实施的；执行人员其实都抱着怀疑的态度；培训教材都是由自己的培训部门“想固然地”开发出来的；管理层没有耐心等待成果。显然，这些公司抱持着寻找“灵丹妙药”的心态，但愿能从琳琅满目的管理工具库中找某些用于自己公司的管理，今天是TQM，明天是ISO，后天又是6σ，殊不知再有用的质量改善工具与办法，如果不能和公司文化的变革同时并持续地进行，其成果注定是失败的。事实上，他们往往浅尝辄止，头痛医头、脚痛医脚，按下葫芦起来瓢。值得一提的是，在笔者的工作实践中，碰到诸多公司由于没有吃透有关国际原则的精神内涵，在建立（起草）本公司的质量体系文献的时候不能灵活地贯彻其质量管理思想，机械地套用其名词术语，生硬地执行其管理办法的原则，看似合乎其原则，实际执行有诸多弊端或漏洞。如有的规定原则很具体却缺少可操作性的程序文献作支撑，因素是没有充足理解其内涵，从而不能从自己公司实际出发进行取舍；尚有某些公司的质量管理体系在重视了普遍规定的的状况下却无视了自己的行业特点，如：汽车、机床等复杂产品的制造行业，除全部采用所列要素外，特别应突出外协外购配套件的控制及特殊工序的控制，甚至可增某些原则中未列的要素如QC小组活动的控制等。对石油化工行业就应突出材料、工艺流程及所用设备，不合格品的控制。对服务行业则需突出物质服务和精神服务如铁路站或列车应对食品进货进行严格控制，订出进货承认（认证）保障制度以避免假冒伪劣食品的混入，影响旅客和工作人员的健康。因此，公司的决策领导层应在自己首先领略其精神实质的前提下，谨慎选择编写构成人员，要物色业务能力强有丰富的管理经验，懂得原则化，文笔流畅，工作责任性强的人员参加编写。编写人员要切忌“摆样子，走过场”，认真进行调查研究，使编写的质量手册含有行业特色，真正起到指导和控制的作用。同时必须认识到质量手册应有可操作性，必须结合本厂的实际，特别是产品的特点和具体生产条件涉及人力资源条件等的客观现状，才是一种真正符合自己的需要的质量体系，才干实施得更有效、更方便。试行6σ管理方略六西格玛也逐步从一种质量管理办法变成了一种高度有效的公司流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的公司最为重要的战略举措。从六西格玛的客户名单上看，都是某些大型公司，由于困扰这些公司的重要问题是执行能力问题。CEO但愿有一套办法，让全部的员工都能够掌握，解决不同领域的问题，同时在短期内就形成回报……六西格玛就是在大公司CEO们不停的公司实践中形成的。小公司无法全方面实施六西格玛，但能够选其精髓，形成适合公司特性的实施计划。在大公司的某些部门，也能够引入六西格玛。中国的诸多全方面实施六西格玛的公司就是从局部项目实施开始的。六西格玛与ISO（国际原则组织及系列原则体系）都是质量控制体系，但六西格玛更强调质量改善，换言之，ISO对文档化的规定并不能确保公司不生产不合格的产品，对于改善缺少具体办法。因此，六西格玛能够在ISO的基础上持续提高公司质量控制能力。同样，六西格玛也是在TQM（全方面质量管理）的基础上提高公司的质量控制能力，是在TQM不能满足公司需要的状况下发展出来的新办法论。因此，由于公司存在不停增加的质量控制需求，因此在使用办法上也逐步递进，六西格玛是处在顶端的解决方案。3.3.2、营造质量文化和公司文化建设的良好氛围诸多公司拥有了自己独特的公司质量文化建设办法手段，墙报、板报、车间记事板、质量分析会、质量专项演讲、质量征文等活动的开展无疑都是很成功的路子。我们认为除此以外，我们还必须做好下列几件事：——建立组织机构若想改善质量，必须变化观点，开展质量文化的革命，建立一种面对客户的，能推动和创立公司质量文化的组织机构。这种组织机构以客户为中心，由被动管理质量转变为主动改善质量，质量的观念和心态由要我抓转变为我要抓；质量部门的职责由叫人反感的管理别人改善质量转变为服务别人、协助别人改善质量；各级人员的工作，由等待安排，不敢决策变为推向前沿，自主管理，自主决策，充足体现能力、业绩；以调动主动性提高成就感，培养和锻炼人才，发挥各级骨干作用完毕日常的常规工作，同时增设质量委员会和专门推动室，配备资源，开展质量变革，体现公司的决心和态度，也使我们有更多的时间和精力开展质量变革，创立质量文化。——开展群众性的质量创立活动QC小组活动QC小组是在生产或工作岗位上从事多个劳动的职工，围绕公司的经营战略、方针目的和现场存在的问题，以改善质量、减少消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和办法开展活动的小组。QC小组是公司中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加公司民主管理的经验同当代科学管理办法相结合的产物。QC小组活动应坚持“小、实、活、新”的原则，激励以生产（服务）一线人员构成的以解决现场实际问题为主的“现场型”、“服务型”等QC小组，倡导技术含量高、管理有创新的“攻关型”、“管理型”QC小组，并倡导“创新型”QC小组。推行“零缺点”质量管理理念郑重宣布质量变革开始日，把“零缺点、一次做对”作为公司质量工作的理念。指定并授权一名厂领导专门负责质量变革工作；设立质量委员会（应有质量、技术、财务、装备等部门），建立例会制度，每半月开展一次活动，检查质量变革进展状况，讨论研究问题，配备资源、沟通协调、解决推动难题等；成立推动办公室负责日常推动和培训工作；聘任专家对公司的高层和中层管理骨干进行洗脑，灌输零缺点和六西格玛的质量理念和改善办法；指派几名有经验、素质较高的推动骨干进行学习，培养师资及黑带大师，然后由他们开展常年培训，并实施质量变革的具体推动工作；培训要抓住核心，以点带面，培训后要评价效果，重视实效，每名高中层管理人员都必须参加培训，并应用零缺点和六西格玛管理理念和办法开展工作。现场管理活动如从日本兴起的5S整顿、整顿、清扫、清洁、修养管理等提高效能和生产产品的品质、质量，从生产现场管理活动、生产计划与管制、物料管理、采购管理、品质管理。前文所述的六西格玛管理活动等。3.3.3、加强质量文化的制度建设建立质量成本评价系统过去我们对质量的衡量仅仅是产品的废品率、返工率、直接的产品废损，这种计算和统计非常局限，远远不能反映我们由于一次未能做对，需要重做、补救为公司所带来的浪费和损失。举个例子，某汽车公司锻造厂某年发生的022叉子事件，如果单纯计算零件损失只有3万多元，但是，为了解决和返工，要先后安排20多人次与客户协商，先后几次召开分析会，分析问题，制订返工、补救方案，大概有80箱的零件需要重新多次重复转运，大概有1万多个零件需要重新加热，锻打、热解决、喷丸、检查，重新消耗能源、动力、人力、时间；由于是返工，效率低下，重新锻打最少3名工人占用一台机组和一种月的时间才干完毕，估算一下公司所占用的资源和产生的浪费不下20万元，这些，尚未包含参加解决人员的工资，在制品积压，资金周转、保管的费用损失，以及客户埋怨、领导不满、部门矛盾、员工情绪等方面的精神损失。不算不能惊人，不算不能引发重视，不算我们会沾沾自喜，不算我们看不到问题，不算我们不懂得做错事的浪费有多大。因此，要与财务部门互相合作，建立一种新的质量损失分析系统，用一次没有做对的代价，来衡量公司工作失误造成的损失，让每个人、每个单位都重视工作质量，一次把事情做对，为公司减少损失，增加利润。建立质量成果奖励系统有了一次做对的理念和六西格玛的改善办法，还要建立一种系统，衡量、评价工作和改善的成果。通过及时不停地衡量和评价，证明员工的工作热情、公司的质量变革效果。通过衡量，及时宣传好的做法，并建立奖励制度，予以物质和精神上的奖励，激发和调动员工改善工作主动性。在此特别值得一提的是，成功的质量文化，必须提高具体从事质量管理工作人员的地位。去年零缺点管理中国研究院和中国人民大学六西格玛质量管理研究中心近来做了一种很故意义的课题，通过问卷调查的形式分析了“中国‘质管人’生存状态”，成果表明，现在我国绝大部分公司没有黑带大师、黑带、绿带等高级质量管理人员任职。同时，这一群体呈现出下列特点：学历高，人手少；加班多，支持少；权力低，收入少；重视低，承认少。用一句歌词形容：你的所得还那样少吗，你的付出还那样多吗？地位不够、权力不够、资源不够、高层的支持不够，待遇不够好，管理模式存在问题，体制不利于严管；领导的不够重视；质管人本身的能力也有待提高等等。从他们难得的成就感中所折射的是中国人心目中质量的位置。为此，要想让质量文化凸显其地位和价值，必须让这一群体“重要”起来，让他们的工作“神圣”起来。建立客户信息系统和供应商管理系统为客户服务，获取利润是公司一切管理活动的中心，因此，应当建立客户信息系统，运用计算机网上信息管理平台，建立一种客户信息中心，将全部客户的订货规定、技术规定、质量规定，生产发货计划、反馈意见、质量投诉等方面的问题实现网上共享，集中统一管理，加紧客户信息传递速度，提高信息精确性和可追溯性，避免口头传递和理解偏差，强化问题解决的力度，提高效率，提高客户满意度。加强供应商的管理，解决好互相的合作关系，是公司确保产品质量、确保交货期、确保客户满意的重要一环。因此，加强与供应商的信息沟通，及时有效地反馈供应商的质量状态，建立供应商管理系统；对供应商满足规定的状况进行评价；根据评价成果，管理供应商；指导、协助、哺育有价值的供应商进行改善、改善以满足客户的规定。3．3．4、实现质量文化向公司价值观的提高公司要生产高质量的产品，在市场竞争中永远立于不败之地，很重要的一点就是要构筑培植好公司的质量文化，公司质量文化要靠公司的领导和员工共同来创立，它既是一种反映物质加工规范化生产过程的硬性文化，又是一种反映质量意识、质量道德的软性文化，前者重要体现了质量文化的原则化特性，后者重要体现了质量文化的价值特性。因此真正成功的质量文化必须将其中包含的文化理念上升为公司共同的价值观层面。——质量文化要体现出对员工人格的尊重。在摩托罗拉公司，对人的尊重重要通过“必定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；理解成功的条件；有充足的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上个方面进行探讨，在双方获得共识后，员工会将自己对以上个方面的个人评价输入一种全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。只有尊重对方才干赢得对方的尊重，这是最起码的道理。同样在创立公司质量文化的过程中我们必须充足注意对员工人格的尊重。只有这样，才干使员工由“上班听安排，让我干啥我干啥”消极状态变为“做什么心中有数，尽全力做到最佳”的主动自觉状态，从而也避免非我之事不干，对于某些细节问题熟视无睹、麻木不仁的现象。——强调以人为本，重视沟通与协调。必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参加与工作有关的决策，会由于受到激励而不停成长，以及但愿实现他们自己的最大潜力。公司在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定时与员工进行事业的评价与探讨，吸取他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有多个方便的渠道来体现他们对某些事情的关注和见解，并能够很容易地得到与他们利益有关的某些问题的答案。定时进行调查和回馈，设立确保全部雇员在不满和处分事件上得到公平看待的“超级”不满解决程序。据说在麦当劳或肯德基等一批公司中，每个岗位都制作了具体而简略的作业指导书，员工的每一步操作都实现了原则化，甚至连解决顾客埋怨的用语都作了统一的硬性规定，这固然体现了质量管理和人员素质等方面的水准，但与否适合中国国情？笔者持保存意见。且不管交易双方与否能够有效沟通的问题，我想在中国这样一种文化底蕴浓厚的国家，这样某些无视员工涉及顾客的主观能动性的做法值得商榷。——增进竞争与合作，个性化与团体精神的结合。首先，要让员工在不停变动的团体群体中工作，如在QC项目小组活动中，要让员工理解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己发明、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不停调节自己以适应整体的需要，并与别人进行交流、互相支撑、互相配合，方便能够使其本身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充足发挥自己的能力和发明性；又要学会充足发挥别人的能力和发明性，并使两者互补，形成更强的发明力。没有协作精神是很难发挥自己的才干、实现本身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。公司要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要倡导团体协作精神，以发挥知识的协同效应。这事实上是一种如何将个人的价值观与公司的价值观统一起来的问题。安利和雅芳两家美国公司在树立员工的团体精神方面应当是独树一帜的。——树立以追求卓越主动向上的精神风貌。公司应倡导员工以主人翁的姿态发挥主动性、主动性和发明性，主动参加公司的决策、管理和各项有益的活动中来。微软的成功能够说是来自于公司公司的成功，其六个核心价值观中，每一种都体现着良性合作、主动向上的团体精神，正直、诚实；对客户、伙伴和技术满怀热情；尊敬别人、以诚相待；勇敢面对挑战和征服挑；自我批评、不停提高、追求卓越；忠于职守等等，这些理念一旦内化为全部员工的精神层面，信仰层面，那么这样的公司想不成功都难。可口可乐公司副总裁曾骄傲地向世人宣称：如果有一天可口可乐公司的资产因意外事故毁于一旦，凭借可口可乐的品牌，我们能够走进任何一家银行，依靠贷款，在一夜之间东山再起。其实他忘了说的尚有其成功的公司文化这一无形资产。成功的公司文化作为公司形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，成功的公司文化是公司一笔最丰厚最重要的无形资产，以人为本的公司文化是公司凝聚人心、提高公司竞争力的无形力量，它立足市场，面对竞争，重视人的全方面发展，能有效开发人力资源，对于多个资源的有效运用，起着至关重要的作用，它能使整个公司去掉惰性，促使员工奋发向上、团结一致、敢为人先，潜移默化地影响和变化他们的价值观。整个公司充满生机和活力，在市场无情的竞争中必将永远立于不败之地。4、结语：我们需要如何的质量文化有学者说：我们说的质量，代表着公司的卓越体现，而具体地体现在财务报表里，体现在员工的心态里，同时体现在公司的空气里。你既能看到它，又能感受到它；它无处不在，是成果，也是过程，又是目的。21世纪的质量实质上就是这样一种完整性的概念，它包含着作为血液的财务、作为骨骼的质量和作为灵魂的关系。因此，当一种组织达成这种体现卓越的完整性时，就是有质量。长久以来，人们都认为质量就意味着好，是奢侈的东西、闪光的东西或者身份的象征；因此，它是无形的、难以衡量的东西，只能仁者见仁、智者见智；人们也因此认为确实存在一种“经济”质量，即一分钱、一分货；并且，还认为，全部的质量问题都是由一线员工造成的，质量部门必须要为质量问题负责。其实，质量就是符合规定，符合客户与市场的客观规定，而不是公司自己主观认为如何好；一旦答应就必须兑现，也就是说到做到。因此，质量的真谛就是诚信。实质上正是客户的需要，是需要就是黄金、就是克劳士比所谓的“一棵货真价实的摇钱树”；而要想得到它，必须通过教育与不懈的努力，必须由高层开始进行持续的关注与衡量。因此，要建立防止系统，而不是事后把关；要用零缺点的工作准则指导我们做人做事，而果断摒弃马马虎虎、差不多就好的心态；固然，重要的是，我们必须第一次就把事情做对，否则，必将为此付出高昂的代价，由于，质量是用最古老、最冷酷的原则---金钱来衡量的。只有在共同的价值观和公司道德的引领下才有可能上下一心、精诚团结，比竞争者更快、更优、更经济地满足客户的需要。思想决定人们的态度，态度决定人们做人做事的方式，而这种方式就决定着人们计划与方略的选择、办法与工具的应用。质量管理,只有从“管理”入手，从人的心与智入手，通过思想与态度的转变，通过防止为主而非事后把关的质量文化的形成，才干真正有效地协助公司成为“有用的和诚信的组织”。质量管理，重在管理质量，而质量即诚信，即组织对承诺的信守；因此，如何让每一种员工、让整个组织都能说到做到，第一次就做到,次次都做到，实质上，就是如何让质量成为一种习惯、成为一种第二天性的问题。也只有当质量成为我们的一种生活方式时，才有可能透过质量管理看到客户的笑意、员工与股东的自豪、供应商的开怀；透过管理质量看到变革的预期、稳定的市场、上升的利润……我们相信，这就是我们所需要的质量文化，需要的公司的核心价值观，成功的公司文化。开场白：质量本身就是一种文化。它不仅是一种文化现象，并且由于质量同理念、产品、服务有关联，质量文化含有覆盖人民生产、生活广泛领域和极其深刻内涵的特质，质量文化建设受到各行各业各类优秀组织的重视，也因此增进了质量文化建设在我国的发展。实践证明，但凡质量文化建设搞得好的组织，往往是优秀甚至是卓越的。为此，中国质量协会举办了“首届全国质量文化建设论坛”，本次论坛的宗旨是：进一步研究探讨质量文化建设的理论，总结交流质量文化建设获得的成效，概括提炼质量文化建设的重要做法，增进质量文化建设，提高我国各类组织的核心竞争力。下面请几位嘉宾就有关问题谈谈他们的见解。主持人：首先请艾会长介绍一下什么是质量文化？什么是公司文化？两者之间的关系是什么？艾

丰：质量文化，是全社会范畴的文化，从政府到中介组织，从公司到消费者，都有质量文化问题。质量是整个民族素质的体现，质量文化溶进了公司文化。公司文化，涉及了公司解决各方面矛盾和关系的准则，内容是很丰富的，但其中的基础部分应当是它的质量文化。第一点：质量文化是公司社会责任的基础，是公司的宗旨问题。但凡成功的公司，特别是持续成功和发展的公司，都把社会责任作为自己的最高宗旨。我国成功的公司，大多数都是把“产业报国”作为自己的根本宗旨。它们发展的动力也来自这里。公司要尽到自己的社会责任，普通都认为是多做某些公益事业。其实这只是首先，最重要的应当是在它的整个经营过程中都贯彻社会责任。在我国，从上世纪90年代以来始终倡导的“质量效益型公司”，就是这种责任的体现和贯彻。第二点：质量文化是诚信文化的根基，是公司的品格问题。公司文化最重要的内涵应当是诚信文化。诚信对于公司来说，从直接层面看，它是职业道德。但从深刻内涵来看，它是公司最重要的无形资产。没有诚信，既不能较好地与合作者合作，更不可能得到消费者的信任。一种公司失去了合作者和消费者的信任，也就失去了生存的基础。第三点：质量文化是人本文化的体现，是公司的精神问题。公司是市场竞争的主体，公司文化是市场竞争主体的文化。市场竞争的核心是争夺消费者。市场竞争是产品竞争，产品竞争是质量竞争，靠质量去争夺消费者。现在中国的公司大多数还停留在消极质量观的水平上。就是主管机关检查合格，就是好质量。主管机关检查的是产品的理化指标，但这并没有真正到位。公司应当继续提高到主动的质量观，即质量是满足消费者和顾客需求的程度。对于普通的消费品，理化指标只是构成质量的要素，而人文指标才是质量本身。第四点：质量文化是科技文化的贯彻，是公司的水平问题。提高质量的根本途径是靠科技进步，科技进步带来质量的提高是革命性的提高。科技落后、研发单薄是中国公司最单薄的环节。因此中央把自主创新作为我们此后的重要努力方向。怎么理解自主创新？“自”是什么？从个体理解，“自”就是本单位。从群体理解，这个“自”就是中国。因此，应当是个体和群体结合的创新。许多创新的成功都是多个主体彼此结合的创新，特别是公司和科研单位结合的创新。“自主”不等于“自己”。中央提出的创新有三种：原始创新、集成创新、消化吸取再创新，后两种其实都不是自己创新，原始创新能够理解为自己创新，但操作上，也不一定完全是自己。“主”是什么意思？就是要提出自主创新必须要有“自主知识产权”。“主”是归谁全部，归谁支配的问题。不是全部的自主创新都会拥有自主知识产权。创新的同时和之后，都有知识产权问题需要解决。第五点：质量文化是管理文化的核心，是公司的管理问题。公司管理的核心是质量管理。质量管理上不去，其它一切都谈不上。通过这样数年对质量管理的推广，人们对质量管理又在逐步深化。深化的成果是把“质量管理”的提法，变化为“质量经营”。质量经营的概念比质量管理的概念要更加深刻广泛了。第一、公司管理必须以质量管理为基础。第二、质量管理贯穿到公司管理和经营的各个领域之中。第三、判断质量工作的好坏必须以经营状况为原则。第四、必须通过恰当的经营把质量效益发挥出来。第六点：质量文化是职工素质的检查，是公司人员素责问题。没有高素质的职工，不可能有高质量的产品和高质量的服务。职工素质重要分心理状态、知识眼界