德信诚激励与绩效管理

Quality&Satisfy东莞德信诚培训中心1课堂要求

欢送阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的根底，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、请将您的开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。2德信诚鼓励与绩效管理

3绩效管理绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的根本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工去除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

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绩效管理如何为企业

带来竞争优势？5一、为什么员工的表现不尽人意？1、员工开始工作之前的原因（1）他们不知道该做什么（2）他们不知道怎么做（3）他们不知道为什么做（4）他们认为你的方法不会奏效（5）他们认为他们的方法更好（6）他们认为其他的事情更重要6一、为什么员工的表现不尽人意？1、员工开始工作之前的原因（7）他们预测到做这件事的负面效果（8）他们预测到有超出他们控制范围的事情（9）私人问题（10）个人能力限制（11）也许根本没有人能做这件事72、员工开始工作之后的原因（1）他们认为他们是在做事,但不知道做事的标准.（2）做这项工作对他们没有好处（3）出现他们不能控制的障碍（4）他们认为其他的事情更重要（5）他们认为做了该做的事反受到惩罚一、为什么员工的表现不尽人意？82、员工开始工作之后的原因（6）没做这件事却得到肯定（7）事情做得不好也没有负面影响（8）私人问题（9）个人能力限制一、为什么员工的表现不尽人意？9一、为什么员工的表现不尽人意？3、预防性管理设计一个好的绩效管理系统,把这些隐患扼杀在摇篮里.10二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争

优势1、绩效管理带给企业的六大竞争优势提高工作效率作出正确的雇佣决策降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通112、绩效管理系统的益处〔1〕对个人的利益——BenefitstoIndividual◆认同感，有价值感◆对其技能及行为给予反响◆鼓励性◆导向性二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争

优势123、绩效管理系统的益处〔1〕对个人的利益——BenefitstoIndividual◆参与目标设定的时机◆讨论员工的观点及抱怨的时机◆讨论、方案员工开展及职业生涯的时机◆理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争

优势13二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争

优势3、绩效管理系统的益处〔2〕对经理的利益——BenefitstoManager◆对管理方式的反响◆改进团队表现◆对团队方案及目标的投入◆对团队成员更好的理解◆更好的利用培训时间和预算◆确定如何利用其团队成员的优势14二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争

优势3、绩效管理系统的益〔1〕对公司的利益——BenefitstoCompany◆不断改进学习◆减免不良行为◆使正确的人做正确的工作◆人才梯队方案◆奖励及留住表现最好的员工15绩效管理与企业营运企业良性营运的条件企业良性运营需要正确方向企业需要进行战略规划，形成企业的共同愿景企业良性运营需要动力支持通过设定目标，将战略规划具体化企业良性运营须形成正反响机制建立企业的绩效管理体系，不断推动企业的成长，形成正反响机制。战略规划目标设定绩效管理企业营运绩效管理系统是企业管理中的中心环节，是推动企业成长的“引擎〞，没有建立绩效管理系统或没有完善的绩效管理系统，就无法激发起企业员工的工作热情与创造性，最终将使企业走向衰落，或失去成长时机。

16绩效管理系统目标管理/目标设定与分解组织设计/流程设计/岗位分析——为什么？职责细化/岗位描述——做什么？关键指标——工作的标准是什么？绩效评估与反响——做得怎么样？评估结果运用——鼓励17岗位责任体系框架公司战略组织结构岗位职责处(科)职责部门宗旨职责公司目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标岗位职责描述岗位绩效考核职责目标层层向下分解职责目标级级往上实现部门绩效考核18岗位责任体系的主要内容目标就是要做到什么程度职责就是要做什么

考核就是评价目标完成情况

考核包括：

部门绩效考核

个人绩效考核19目标管理1954年，比德·得鲁克?管理的实践?提出“每一项工作都必须为到达总目标而展开〞1960年，道格拉斯·麦格雷戈?在企业中人的因素?提出“综合与自我调整〞——自上而下制定管理目标1961年，乔治·奥迪奥恩?管理目标的制定?提出“管理组织的上下层人员一起区分他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价他的每一个成员的奉献〞20目标管理的威力没有执行推行股东投资回报0%7.9%所有者回报4.4%10.2%资产回报4.55%8.0%投资现金流量回报4.7%6.6%销售额实际增长1.1%2.2%平均人均销售额$126100$1699002000年统计21目标管理的工作流程制定目标〔期限和数值标准〕目标分解及分层下达检查实施结果及奖惩分层实施控制信息反响及处理〔异常控制和调整〕22制定目标的步骤总经理根据长期开展战略，参考有关数据，制定并公布公司的年度目标；各部门部长根据年度总目标制定并公布部门目标；基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标；员工根据所属单位目标制定个人目标；将全公司所制定的各级目标绘制成目标体系图。23如何设定目标？1、SMART的概念SSpecific特定的即目标必须是特指。MMeasurable可衡量的即目标必须量化。AAttainable可达成的即目标必须是双方同意的。RRealistic现实的即目标必须是可实现的。TTime-bound有时限的即目标必须是有时间限制的。24如何设定SMART？2、新员工目标设定(新员工的心态)◆宽厚一些◆关于员工的反馈必须是一年不间断的◆在需要进行行为表现讨论的时候，谁都可以跟经理提出讨论的要求。25有效的目標在三个月内减低对客户效劳反响周期时间百分之三十表達出一個成果具體的可衡量的有挑戰性和可達到時間性SPM-2-2126目标设定举例目标修正意见《例1》减少破包装《例2》节省费用《例3》监督吸尘器的包装工作《例4》促使供电正常《例5》按各单位的实际需要办理各项在职训练，提高员工素质，增加产量。目标应有具体数据、时间或绩效，且能表示目标的含义?例1?控制破包率低于0.2%?例2?控制修理费用，全年不超过8万元。?例3?是工作目标，?例4?是工作目的，不宜列为目标文字太长，可以修正为：“全年度办理员工在职训练10次〞27目标设定举例目标修正意见《例6》车间主任的目标：每日生产吸尘器5000台，且质量符合规定《例7》统计年产量，在各单位交稿后2日内完成《例8》2004年6月与12月于供应商大会举行的次日完成会议记录质量要求是生产的必要条件，可在工作方案中说明，本例可修正为：“每日生产吸尘器5000台以上〞在短时间完成与不需努力即可到达的工作，不宜列为目标28岗位描述岗位设计岗位绩效考核29部门职责细化关键工作支持部门绩效指标所有工作形成闭环且保证持续改进所有环节责任到人所有环节职责清晰、标准明确、绩效指标符合SMART原那么例：一生产部门职责细化表30岗位职责描述与绩效评估保障岗位取得良好的绩效岗位绩效考核岗位职责描述确定岗位任务明确工作内容界定价值活动理顺/优化业务流程31岗位描述岗位设计岗位绩效考核岗位设计起因岗位设计流程32业务变化流程不顺…业务量不均衡岗位设计岗位设计起因33岗位设计流程理顺优化业务/工作流程明确工作内容平衡岗位间业务量34工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作起点终点岗位1岗位2提高效率理顺流程-分清流程节点35界定流程节点-明确工作内容起点终点岗位1岗位2职责123……职责123……清楚的工作内容防止职责的交叉、重复或者遗漏36平衡流程节点-岗位工作量起点终点在流程点上设立一个岗是否可以了？〔能否合并或替代〕工作量过重的话：是否需要再设岗？或者将一局部的工作量交由另一岗位？发挥各岗位潜能提高工作质量37岗位描述岗位设计岗位绩效评估岗位说明书岗位说明书内容概述〔模版〕岗位说明书的作用38工作说明书范例39岗位说明书的作用招聘录用员工的依据之一；决定员工工作内容的根本出发点之一；衡量员工是否适岗的标准条件之一；员工培训的参考标准；40岗位描述岗位设计岗位绩效考核管理经验共享绩效考核是什么绩效考核为什么绩效考核怎么做41管理经验共享“一次把事情做对的本钱最低〞〔管理经验〕考核的出发点：推进MBO-目标管理

明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量进行评价。

通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进度，不断优化工作质量与效果。42绩效考核是什么公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。43公司整体绩效的提升为什么要绩效考核？客观评价部门业绩与员工的工作绩效提升员工工作水平明确部门与员工的工作导向给与员工与其奉献相应的激励保障组织有效运行4445问题测试如果你赞成下面关于绩效管理的说法，请选择：A、将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。B、监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出。C、发现障碍目标有效达成的问题并予以解决。D、通过员工的调配，使人员充分发挥作用。E、加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。F、把组织赋予的目标分解到每一个员工的头上，并取得对目标的认可。G、告诉员工，组织对他的工作期望，使员工了解哪些工作是重点，哪些工作应自己做出决策。让员工知道各项工作的衡量标准。H、希望能够掌握一些必要的信息。包括工作计划和项目执行情况。I、可以提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自身的竞争力。46困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法47一、员工为什么要离职？1、企业竞争优势——开掘和留住人才48一、员工为什么要离职？2、提高竞争优势的人力资源管理实践提高竞争优势的人力资源管理实践方法◆就业安全感◆招聘时的挑选◆高工资◆绩效奖金◆股票期权◆信息分享◆参与授权◆团队及工作再设计◆培训和技能开发◆交叉使用和交叉培训◆内部晋升◆长期策略◆公司统一的理念49一、员工为什么要离职？3、员工离职的两大因素〔1〕一线经理导致员工离职〔2〕绩效考核系统不合理50二、绩效考核为什么烦？投诉的是谁？A、部门经理B、人力资源部C、员工“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了。”“没有关于如何填写凭证表格的书面说明。”“不配合工作，总说没有时间，无法沟通。”“评估人缺乏反馈技巧和观察技能。”“不愿意在考评上投入足够的时间。”“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效。”51绩效考核流程52一、绩效考核的大流程1、什么是“大流程〞？当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么。这一过程称为“大流程〞。53一、绩效考核的大流程2、大流程的步骤

获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平54二、绩效考核的小流程制定标准1记录绩效2根据标准进行反响3结果的运用455绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工56一、HR和直线经理的角色分工1、人力资源部同直线经理之间的矛盾事项：招聘（培训、绩效、员工管理关系）人力资源部职责直线经理职责（1）（2）（3）（4）（5）（1）（2）（3）（4）（5）经理指南57一、HR和直线经理的角色分工2、人力资源管理部〔HR〕的角色分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该体系的实施参与考评结果的运用58一、HR和直线经理的角色分工3、直线经理的角色分工直线经理设定绩效目标提供绩效反响填写评分参与结果的运用向人力资源部提供反响59二、绩效考核培训的筹划及实施1、经理培训——“模块制〞举例：一个培训课程分为三天，但分为一个星期一天，即三个星期上完培训课程。每天讲不同的内容，不同的模块，这样的培训，称“模块制〞。60二、绩效考核培训的筹划及实施2、经理培训的实施◆救火队员◆美国总统◆一线经理和直线经理注：勿把培训当作赶场，应注重实效。61三、绩效考核的三大类型1、品质主导型〔1〕评估以这个员工的品质为主导。〔2〕员工品质主要包括：忠诚度、责任心、上进心、老实守信等。〔3〕部门经理应树立的观念：◆品质虽跟效果不直接挂钩但对企业的影响却大。

62人才分类人财——有能力，有意愿人才——有能力，无意愿人材——有意愿，无能力人裁——无能力，无意愿63三、绩效考核的三大类型2、行为主导型〔1〕强调的是过程。〔2〕“猫抓老鼠〞64三、绩效考核的三大类型3、效果主导型强调结果(成绩)让其他员工心悦诚服。(小张的故事)65常用的绩效考评方法66一、雇员比较系统排序法平行法硬性分布法67一、雇员比较系统1、排序法〔RankingMethod〕排序参评表部门：财务部员工总数：6人排序说明：1为最好，6为最差姓名排序A李宇6（最差）B赵敏3C孙丽4D王小燕5E陈丹2F刘冰1（最好）68一、雇员比较系统2、平行比较法〔PairedComparisonMethod〕平行比较考核表甲乙丙丁甲++-乙---丙-++丁++-注：+：好于-：差于根据每一个特定指标空格内所得“+”的个数之和排序，则乙为最好考查对象比较对象69一、雇员比较系统3、硬性分布法〔ForcedDistributionMethod〕等级比率优秀5%良好20%中50%中下20%差5%70一、雇员比较系统4、雇员比较系统的优缺点优点缺点◆成本低◆判定绩效的评分标准模糊◆好学◆主观性过大◆评定所花费的时间及精力少◆未说明员工需要做什么◆避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）◆不能公平地对不同部门员工作比较◆容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）71二、尺度评价表法

——RagingScaleMethod1、定义根据工作的需要所列定的考评点，每一点都用5、4、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上。称之为“尺度评价表法〞。72二、尺度评价表法〔举例〕考评点评分标准评分考评结果A、衣着和仪表5=优秀（你所知道最好的员工）4=良好（超出所有标准）3=中等（满足所有标准）2=需要改进（某些地方需要改进）1=不令人满意（不可接受）B、自信心C、可靠程度D、态度E、合作F、知识73二、尺度评价表法的优缺点优点缺点◆实用◆判定绩效的准确性不够◆成本低◆不能有效地指导行为，未说明员工需要做什么才能得到好的评价◆HR能很快开发◆不利于负面反馈◆实用于组织中的全部或大部分工作74三、行为定位等级评价法1、定义通过一张行为定位等级评价表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。75三、行为定位等级评价法举例：销售代表处理客户关系行为打分（1-6分）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静4分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等中的客户，时间达数分钟。2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系。1分76三、行为定位等级评价法2、行为定位等级评价法的五个步骤获取关键事件建立绩效评价等级关键事件重新分配关键要素评定建立工作绩效考评体系77三、行为定位等级评价法3、行为定位等级评价法的优缺点优点缺点◆有效指导雇员行为◆花大量精力和时间◆有利于雇员的反馈◆成本大◆等级的标准很具体、很明确◆被评估者行为可能处于量表的两端◆各种工作要素比较独立，不互相依赖◆具有较好的连贯性和可靠性78四、行为观察量表法1、定义是指包含特定的工作绩效所要求的一系列符合希望的行为的表单。79四、行为观察量表法例子：管理技能行为打分◆为员工提供培训与辅导，以提高绩效◆向员工清晰说明工作要求◆适度检查员工的表现◆认可员工重要表现◆告知员工重要信息◆征求员工意见，让自己工作更好80四、行为观察量表法行为观察量表法优点缺点◆有效指导员工行为◆花大量精力和时间开发◆有利于监控员工行为◆每一种工作需要一种单独的工具◆有利于反馈◆除非一项工作有许多任职者，否则成本很大且不实际81五、关键事件法

——CriticalIncidentMethod1、定义是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性〞事实。(物流主管的故事)822、记录关键事件的STAR法SITUATION情景ACTION行动TARGET目标RESULT结果五、关键事件法

——CriticalIncidentMethod833、关键事件法的优缺点优点缺点◆有理有据◆有积累小过失之嫌◆若及时反馈，可提高员工绩效◆不可单独作为考核工具◆成本很低五、关键事件法

——CriticalIncidentMethod844、及时反响“权,然后知轻重;度,然后知长短.物皆然,心为甚〞.及时告诉员工，是关键事件法的精华所在。五、关键事件法

——CriticalIncidentMethod85六、绩效指标考核〔以结果为导向〕五个步骤：〔1〕指标确定〔2〕执行方案〔3〕检查〔流程的重点〕〔4〕自我调节〔5〕评价86如何制定与衡量绩效指标？〔见考核方案〕MBO例子：技术主管目标结果提前15天为销售小组提供建议书达到。5份建议书中3份被接受，2份经修改后接受，均提前15天。协助销售进行谈判超过。为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析。利用时间做技术简报部分达到。充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确。87优点缺点◆有利于工作行为与组织整体目标一致◆实用且费用低◆为控制提供明确的标准◆有利于沟通◆有利于更好地开发人力资源◆减少工作中冲突和紊乱◆提供更好的目标评价准则◆更准确地判别什么是需要解决的问题◆促进人才的发展和提高◆使工作任务和人员安排一致◆对公司管理体系要求高

88考核方案案例89绩效考评中常见的十大误区及防止方法90前五个误区〔误区1——误区5〕1、像我2、晕轮效应(齐小姐)3、人情压力4、宽厚性误差与严厉性误差5、相比错误91如何防止前五个误区？误区避免方法你以前的做法你将如何改进1、像我越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录。2、晕轮效应关键事件法3、人情压力同他自己的短期目标来比。4、宽厚性误差与严厉性误差强制分布法5、相比错误采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比。92后五个误区〔误区6——误区10〕6、盲点7、近期行为偏见8、从众心理9、趋中趋势10、个人偏见\定势93如何防止绩效考评后五个误区？误区避免方法你以前的做法你将如何改进6、盲点做职位分析7、近期行为偏见关键事件法8、从众心理只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下9、趋中趋势正态分布的曲线10、个人偏见定势只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下。94如何做好绩效评估前的准备工作95一、绩效考评前的准备工作1、员工和经理双方都要注意收集一些相关行为表现的信息和文件。2、要收集公司内部和外部对这个员工的反馈。3、一定要通知员工做准备。（最重要）4、经理和员工最好在自己精力特别充沛，而且思维最敏锐的时候来填写这份表格。5、警惕打分时的偏见。96二、绩效考评的误差情景因素个人因素1、绩效考评误差形成的两大因素97二、绩效考评的误差情景因素时间安排对照效应主管心境临时个人因素疲劳健康心境正确的评估信息不完全信息不可靠AB实际绩效评估绩效98三、做好评估讨论的准备1、绩效评估讨论前的本卷须知〔1〕整洁、安静的环境〔2〕双方就坐减少障碍〔3〕事先排好方案，提前一周通知员工〔4〕经理和员工一定要保持精力充分99自检在评估前的准备事项准备要点检查结果制订行动计划回顾对员工的工作要求，确认您已经完全熟悉了这些标准回顾你以前与员工讨论并达成一致的目标和标准。回顾员工的工作史（1）工作技能（2）培训（3）特别资历（4）过去的工作绩效评估员工在评估期间的工作表现，并与工作期望做对比，确定绩效评定等级。特别注意与员工对绩效的看法的分歧，最好提供具体的例子。考虑被评估者的职业机会和职业限制，准备好与他们进行这方面的讨论。100三、做好评估讨论的准备2、绩效评估讨论中应注意的事项◆最重要的是和员工建立友好关系◆要注意设定具体的时间方案，并告知员工◆在讨论中要着重整体的表现101三、做好评估讨论的准备3、绩效评估讨论后的本卷须知(1)经理要保证员工以积极的态度结束考评。(2)确保员工了解每一个分数是怎么来的，这是最重要的。(3)表格填好之后，最好是双方签字确认，一式三份，经理、员工、人力资源部各留一份。〔考评记录〕102绩效检查和训练记录整个期间主要功绩是什么？哪些技能帮助你成功完成目标？举例！为了执行得更好还需要哪些技能？举例！哪种因素对于成就目标有贡献（例如：资源、授权、环境因素）？哪种因素妨碍达到目标（例如：资源、授权、环境因素）？雇员意见经理意见持续改进心态，在日常工作中怎样能使你的经理或团队支持佻，解释为什么？个人对团队的贡献是什么？举三个例子说明在日常工作中，怎样实施价值？举三个例子说明你作为经理在日常工作中怎样实施评价？其他意见？其他意见？讨论日期版本_______________雇员：经理：103七、目标设置与绩效检查表雇员：部门：经理：目标协议期间岗位：工作描述：附件：是□否□

目标设置绩效评估关键目标关键活动（怎样达到目标）关键衡量标准（评估成绩的标准）权重%执行报告选项比率得分12345讨论日期/版本_____________评价日期/版本___________雇员签字：经理签字：104七、如何使用目标设置与绩效检查表？目标设定绩效检查销售人员的高明目标研究开发人员管理人员要注意什么105如何在考评中进行

有效的反响106一、如何进行反响？1、反响时的特征要描述，不要判断侧重表现，而非性格要有所特指107一、如何进行反响？2、反响的两种方式团队反响一对一反响108一、如何进行反响？3、反响的两种类型(1)积极的反响——正面指导反响(2)建设性反响如何“批评”人的两个金点子汉堡原理BEST反响109〔1〕汉堡原理〔HamburgerApproach)◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定◆然后提出需要改进的“特定〞的行为表现◆最后以肯定和支持结束110BEST反馈Behaviordescription(描述行为〕Expressconsequence(表达后果〕Solicitinput(征求意见〕Talkaboutpositiveoutcomes(着眼未来〕111一、如何进行反响？4、如何接受反响〔1〕要开明不要防卫性太强〔2〕要包容不要独断专横〔3〕要平等不要有优越感112反馈的五个步骤反馈具体步骤反馈情况改进反馈面谈计划做一下深呼吸，保持冷静。沟通记录时间：员工：职位：部门：经理：确认工作目标和任务：工作评估：经理签字：员工签字：仔细聆听，试图以别人的观点来看问题弄清所有的问题以确定你的理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5113一、如何进行反响？错误的接受反馈的态度正确的反馈你以前是如何接受反馈你将如何改进你出生前我们就是这么做的！关于你提的意见，我现在已经清楚了，最后如何决定，希望你能给我时间进行考虑，我会尽快给你答复。这就是最佳的解决办法这是目前为止我所知道的最佳解决办法，你有什么更好的建议没有。为了按时完成任务，我要你这样做！现在为了咱们能按时完成任务我只能让你这样做，你还有什么更好的方法能帮助咱们更快地完成任务吗？114二、技能的分类〔1〕软技能〔2〕硬技能硬技能又称程序化技能和专业技能例：对销售代表来说：英语、计算机、演讲技巧、谈判技巧、产品基本知道等。软技能包括：沟通能力、倾听能力、说服能力、自我激励的能力、影响力、团队建设的能力等115三、用定量方法评估硬技能新手创新者初步胜任者完全胜任者指导者12345116三、用定量方法评估硬技能1、技能评估注意的问题

雇员：部门：经理：目标协议期间岗位：工作描述：附件：是□否□专业和方法技能（仅列出主要的）目标水平当前水平基于价值的技能（仅列出最主要的）当前水平117四、用定性的方法评估软性技能1、软技能的评估符合要求有待提高118四、用定性的方法评估软性技能2、软性技能例：销售代表的软性技能：自我指导及自我鼓励冲劲与人和谐相处的能力沟通技巧119四、用定性的方法评估软性技能3、技能评估与培训员工个人技能出现问题1、公司有什么问题2、员工在软性技能上有无需补充的地方3、是否需进行硬件技能的培训120四、用定性的方法评估软性技能4、组织冰山外表形式〔公开的〕目标，技术，结构财政资源，技巧与能力内在形式〔隐蔽的〕态度，交往模式群体作用个性，冲突121四、用定性的方法评估软性技能4、组织冰山〔1〕专家库法的定义〔2〕专家库法的特点122如何根据技能评估制订员工的开展规划123一、如何根据技能评估设定员工的发

展规划绩效考核员工做得好员工做得不好今后员工培训和开展的空间表扬、奖励、晋升员工开展规划：是指根据员工有待开展提高的方面，所制订的一定时期内完成的有关改进和提高工作绩效和工作能力的系统方案。124一、如何根据技能评估设定员工的发

展规划员工发展计划表雇员：部门：