公司运营KPI指标考核方案(汇编)

2011年运营KPI指标考核方案

机构运营KPI指标考核一、运营KPI指标考核维度二、运营KPI指标定义及公式三、运营KPI指标得分计算方法四、运营KPI考核排名规则运营KPI指标考核维度指标类型指标名称指标权重基础分嘉奖分总分考核指标新契约5日承保率7%729新契约问题件占比7%729电销回签率/承保率8%8210保全差错率7%729服务满意度8%8210理赔案件10日结案率7%729新契约30日回访成功率7%729营销13月继续率10%10212经代13月继续率5%516银险13月继续率5%516电销13月继续率3%3

3营销25月继续率4%4

4经代25月继续率3%3

3银险25月继续率2%2

2电销25月继续率2%2

2监测指标新契约保费承保率2%2

2理赔案件退回率2%2

2调查时效2%2

2保全件均作业时效2%2

2新契约回访问题件处理完成率2%2

2短险赔付率2%2

2综合评价5%5

5合计102%10218120整体：2011年运营KPI指标分为考核指标和监测指标，分别占权重为103分和12分。变化：1、新契约一次回访成功、机构自访成功率、新契约扫描差错率不列入KPI指标；2、新增新契约30日回访成功率、新契约回访问题件处理完成率及短险赔付率三项指标；3、继续率指标由2010年的六项指标增加至八项；4、保全作业件均时效调整为监测指标。运营KPI指标考核维度点评：继续率指标仍占有较大权重，其次是客服、契约、理赔、电销等。运营KPI指标定义及公式指标名称指标定义公式新契约5日承保率统计期内，个险、经代、非银保通渠道承保保单中，在5个自然日内（含）完成新契约扫描至承保的保单件数占比A=[(∑统计期间内5日内承保件数）/（∑统计期内承保保单总件数)]*100%新契约问题件占比统计期内，个险、经代、银保非银保通业务所有新契约下发的新契约问题件件数（不含体检、生调、转账不成功、核保决定通知书、核保调阅病例问题件及与核保结论相关的问题件）和扫描差错件数的合计数占统计期内新契约预收件数的占比A={[∑统计期内，个险、经代、银保非银保通业务所有新契约下发的新契约问题件件数（不含体检、生调、转账不成功、核保决定通知书、核保调阅病例问题件及与核保结论相关的问题件）+扫描差错件数]/(∑新契约预收件数的占比)}*100%新契约保费承保率统计期内，个险和经代渠道统计期间内承保的保费与预收保费占比A=[(∑统计期间内承保保费)/(∑统计期间内预收保费)]*100%契约运营KPI指标定义及公式指标名称指标定义公式短险赔付率截止统计时间点，本年度短期险产品（保险期间一年及一年期以下产品）经过赔款金额与该类产品经过危险保费的占比A=[(∑统计期间内短期险产品经过赔款金额)/(∑统计期间内对应产品的经过危险保费)]*100%核保运营KPI指标定义及公式理赔指标名称指标定义公式理赔案件10日结案率统计期内，所有个人业务的已结理赔案件中10日内结案（含10日）案件占比，以百分比统计。A=[(∑统计期内已结理赔案件中10日内结案（含10日）理赔案件件数)/(∑统计期内所有个人业务的已结理赔案件件数)]*100%理赔案件退回率统计期内，所有个人业务的已结理赔案件中理赔案件审核或审批退回件数与统计期内所有个人业务的已结理赔案件中理赔案件审核或审批确认件数的比值，以百分比统计A=[(∑统计期内所有个人业务的已结理赔案件中理赔案件审核或审批退回件数)/(∑统计期内所有个人业务的已结理赔案件中理赔案件审核或审批确认件数)]*100%调查时效统计期内，完成的调查（含契约、生存、理赔调查）任务，调查任务下发至调查结果确认所需要的平均时间A=[(∑统计期内调查完成的时间（完成时间-下发时间）)/(∑统计期内完成的调查件数合计)]*100%运营KPI指标定义及公式客服指标名称指标定义公式保全差错率统计期内，个银经电四渠道机构保全差错件总量（包括保全撤销、影像重扫补扫、非客户原因的账号变更、审批修改、审批退回）/统计期间机构所操作的确认生效的保全件总量（剔除电话中心受理件）*100%A=[(∑统计期间内的“回退”＋“撤销”＋“审批修改”＋“审批终止”+“修改账户”+“扫描问题件”）件数）)/(∑统计期间内状态是“确认生效”的保全件)]*100%保全件均作业时效统计期内，个银经电四渠道机构保全作业时间（从选择保全项目起到保全确认结束，剔除总部审批核保及财务收付费时间）/统计期间机构所操作的确认生效的保全件总量（剔除电话中心受理件）A=[∑统计期内个银经电四渠道机构保全作业时间（从选择保全项目起到保全确认结束，剔除总部审批核保及财务收付费时间）/(∑统计期间机构所操作的确认生效的保全件总量（剔除电话中心受理件）]*100%服务满意度统计期内，亲办客户及理赔正常赔付客户的满意程度，借助总部集中电话回访结果衡量。A=（保全服务满意度*70%+理赔服务满意度*30%）*100%新契约30日回访成功率承保日起算30天内，新契约回访总成功率。（按承保月统计）A=[(∑统计期内回访成功总量）/(∑统计期内应访总量-电话中心退保量-电话中心拒访量-机构拒访量)]*100%新契约回访问题件处理完成率按承保月统计，五个工作日内问题件处理完成率。（代签名为七个工作日）A=[(∑5个工作日内当月承保保单问题件处理完成总量/(∑承保月保单产生问题件总量]*100%（代签名为七个工作日）运营KPI指标定义及公式电销指标名称指标定义公式电销回签率/承保率统计期内回签（承保）的电销保单件数与统计期内受理电销保单件数占比（总受理件数中不包括因受理信息错误而发生的撤件件数）A=[(∑统计期内电销回签（承保）件数）/(∑统计期内电销受理件数)]*100%运营KPI指标定义及公式续期指标名称指标定义公式营销13月继续率营销渠道上上年度11月至统计月前推13个月内生效的期交保单在上年度11月至统计月已交费的保单规模保费之和/营销渠道上上年度11月至统计月前推13个月内生效的期交保单规模保费之和

A=[(∑统计期内渠道上上年度11月至统计月前推13个月内生效的期交保单在上年度11月至统计月已交费的保单规模保费之和）/(∑统计期内渠道上上年度11月至统计月前推13个月内生效的期交保单规模保费之和)]*100%经代13月继续率经代渠道上上年度11月至统计月前推13个月内生效的期交保单在上年度11月至统计月已交费的保单规模保费之和/营销渠道上上年度11月至统计月前推13个月内生效的期交保单规模保费之和银险13月继续率银保渠道上上年度11月至统计月前推13个月内生效的期交保单在上年度11月至统计月已交费的保单规模保费之和/营销渠道上上年度11月至统计月前推13个月内生效的期交保单规模保费之和电销13月继续率电销保单13个月保费继续率考核包括月缴件保单与年缴件保单，月缴件保单保费以月缴保费计算。营销25月继续率营销渠道本年度1月前推25个月至统计月前推25月生效且13月实收，至统计月再次收费的保单保费之和/营销本年度1月前推25个月至统计月前推25月生效且13月实收保单保费之和A=[(∑统计期内本年度1月前推25个月至统计月前推25月生效且13月实收，至统计月再次收费的保单保费之和）/(∑统计期内本年度1月前推25个月至统计月前推25月生效且13月实收保单保费之和)]*100%经代25月继续率经代渠道本年度1月前推25个月至统计月前推25月生效且13月实收，至统计月再次收费的保单保费之和/营销本年度1月前推25个月至统计月前推25月生效且13月实收保单保费之和银险25月继续率银保渠道本年度1月前推25个月至统计月前推25月生效且13月实收，至统计月再次收费的保单保费之和/营销本年度1月前推25个月至统计月前推25月生效且13月实收保单保费之和电销25月继续率电销保单25个月保费继续率考核包括月缴件保单与年缴件保单，月缴件保单保费以月缴保费计算。注：1、分母所涵盖的保单当中，剔除契撤、迁出（未收情况下）、公司核保、理赔等岗位作出的人为停效或者终止效力、死亡理赔状态保单的保费。分子为在分母的范围内已经正常实收的保单保费，不包含减额交清、契撤等解约类的状态保单总保费。2、电销保单1继续率考核包括月缴件保单与年缴件保单，月缴件保单保费以月缴保费计算。危险异常运营KPI指标得分计算方法1/51、指标值设有健康值和异常值，其区间分别标记为“健康”、“异常”和：“危险”。2、指标值达到健康值，可得基准分，达成好于基准值可获得相应加分，直至封顶，未达成基准值者扣分，直至减为零分。2、加分条件（1）加分仅针对部分考核指标，监测指标无加分；（2）指标达成较基准值提升达到了一个加分单位，可获相应分数；3、扣分条件（1）未达成健康值者，按照达成指标和健康值差距进行扣分；（2）单项指标最高扣分不超过指标基准分（即该项指标最低得分0分）。4、缺失指标计分方式：采用等比扩大与平均分相结合的方式。5、为计算准确，KPI指标计算过程中以从系统中提取的数据为准，不做四舍五入。KPI指标得分结果保留到小数点后两位。健康基准值（K）临界值（R）指标值得分指标值K值R值0满分基准分KPI加、减分走势运营KPI指标得分计算方法2/5指标名称基准值临界值加/减分方法新契约5日承保率88.00%81.00%以健康值为准，

指标值每增加.3%，加0.1分，最高加2分；

指标值每减少0.1%以内，扣0.1分，最低0分。新契约问题件占比4.00%7.00%以健康值为准，

指标值每减少0.1%，加0.1分，最高加2分；

指标值每增加0.06%以内，扣0.14分，最低0分。保全差错率0.6%2%以健康值为准，

指标值每降低0.15%，加0.5分，最高加2分

指标值每增加0.1%，减0.5分，最低分0分。服务满意度90.00%80.00%以健康值为准，

指标值每增加0.5%，加0.1分，最高加2分；

指标值每减少0.25%以内，减0.2分，最低0分。理赔案件10日结案率85.00%73.00%以健康值为准，

指标值每增加0.2%，加0.1分，最高加2分；指标值每减少0.12%以内，扣0.07分，最低0分。新契约30日回访成功率98.00%80.50%以健康值为准，

指标值每增加0.25%，加0.25分，最高加2分；

指标值每减少0.5%以内，减0.2分，最低0分。运营KPI指标得分计算方法3/5指标名称基准值临界值加/减分方法营销13月继续率76%68%以健康值为准，

指标值每增加1%，加0.1分，最高加2分；

指标值每减少1%以内，减1.25分，最低0分。经代13月继续率76%68%以健康值为准，

指标值每增加1%，加0.05分，最高加1分；

指标值每减少1%以内，扣0.625分，最低0分银险13月继续率90%80%以健康值为准，

指标值每增加1%，加0.2分，最高加1分；

指标值每减少1%以内，扣0.5分，最低0分。电销13月继续率73%70%以健康值为准，

指标值每减少1%以内，扣1分，最低0分。营销25月继续率85%77%以健康值为准，

指标值每减少1%以内，扣0.5分，最低0分。经代25月继续率85%75%以健康值为准，

指标值每减少1%以内，扣0.3分，最低0分。银险25月继续率92%88%以健康值为准，

指标值每减少1%以内，扣0.5分，最低0分。电销25月继续率92%88%以健康值为准，

指标值每减少1%以内，扣0.5分，最低0分。运营KPI指标得分计算方法4/5指标名称基准值临界值加/减分方法新契约保费承保率88.00%78.00%以健康值为准，

指标值每减少0.5%以内，扣0.1分，最低0分。理赔案件退回率5.00%10.00%以健康值为准，

指标值每增加0.25%以内，扣0.1分，最低0分。调查时效5天8天以健康值为准，

指标值每增加0.15天以内，扣0.1分，最低0分。保全件均作业时效0.5小时1.2小时以健康值为准，

指标值每增加0.05小时，减0.2分，最低分0分新契约回访问题件处理完成率90.00%70.00%以健康值为准，

指标值每减少1%以内，减0.1分，最低0分。短险赔付率45.00%65.00%以健康值为准，指标值每增加1%，扣0.1分，最低0分。运营KPI指标得分计算方法5/5指标名称基准值临界值加/减分方法电销回签率/承保率1、回签率68%，或者承保率58%

2、新开呼机构前两个月不计入考核,15日前开打的，从开打月算起，15日后开打的，从次月算起。同时累计考核指标中不包含前两个月的数据机构接受新中心拨打即视为新开机构1、保费大于等于500万，回签率63%，或者承保率53%；

2、保费在100万（含）至500万之间，回签率64%，或者承保率54%；

3、100万以下机构，回签率达到65%、或承保率达到55%；对于1），每高于目标0.5%，加0.33分，最高加2分；每低于计划值0.5%以内，扣0.8分，最低分零分；

对于2），每高于目标0.5%，加0.20分，最高加2分；每低于计划值0.5%以内，扣1分，最低分零分；

对于3），每高于目标0.5%，加0.14分，最高加2分；每低于计划值0.5%以内，扣1.3分，最低分零分；

如果承保率和回签率落差超过10%，以实际承保率+10%作为电销回签率考核指标。运营KPI指标得分计算方法5/5缺失指标计分原则：采用“系统平均分法”与“等比权重扩大法”相结合的方式。“系统平均分法”说明：该算法适用于单项指标得分缺失的计算；该机构本年度内其他月份曾发生过该项业务，但考核月未发生，采用全系统该项指标平均分作为本机构该项指标本月得分；系统平均分只适用于当月得分的计算，累计得分计算方法不变，仍按照机构其他月份实际达成值计算。“等比权重扩大法”说明：适用于整体得分的计算或13个月/25个月继续率某一渠道指标缺失后得分的计算。该机构本年度从未发生过该项业务，等比扩大机构计算指标得分的权重作为本机构KPI指标的最后得分；计算公式=各项指标计算得分合计*满分/待扩大权重指标满分各项指标计算得分合计—指按照该项指标实际达成计算的得分或按照“系统平均分法“计算的得分合计满分—指所有KPI指标（不含综合评价部分）最高得分(含加分)合计，以115分计算待扩大权重指标满分—指所有已发生业务指标或取系统均值指标项满分（含加分）合计特殊说明：权重扩大计算时，“13个月继续率”和“25个月继续率”作为与其他各模块并列的一项考核指标进行计算，即：如指标缺失一个渠道得分，先进行指标内已有渠道得分权的重扩大，计算出该项指标的得分；如还缺少其他指标项（如所有渠道均无25个月继续率或缺少服务满意度得分），则再进行已有得分的权重扩大，计算机构最终得分。运营KPI考核排名规则运营KPI考核排名规则分为两个部分、两种情况、两个体系。两个部分两种情况运营经理排名和保费部经理排名。机构未成立保费部、机构已成立保费部。两个体系运营KPI指标体系：包含前面所罗列的全部KPI指标的考核体系。纯运营KPI指标体系：剔除掉八项继续率指标后，电销回签率指标总分调整为2分后的运营KPI指标。运营KPI考核排名规则运营KPI考核排名分为运营经理排名和保费部经理排名两个部分。运营经理排名运营指标达成评估运营管理能力评估保费部经理排名续期指标达成评估电销指标达成评估2011年，月度运营KPI指标分析表将呈现“运营经理排名”、“保费部经理排名”两张核心表格。指标类型指标名称指标权重基础分嘉奖分总分考核指标新契约5日承保率7%729新契约问题件占比7%729电销回签率/承保率8%8210保全差错率7%729服务满意度8%8210理赔案件10日结案率7%729新契约30日回访成功率7%729营销13月继续率10%10212经代13月继续率5%516银险13月继续率5%516电销13月继续率3%3

3营销25月继续率4%4

4经代25月继续率3%3

3银险25月继续率2%2

2电销25月继续率2%2

2监测指标新契约保费承保率2%2

2理赔案件退回率2%2

2调查时效2%2

2保全件均作业时效2%2

2新契约回访问题件处理完成率2%2

2短险赔付率2%2

2综合评价5%5

5合计102%10218120运营KPI考核排名规则情况一：机构未成立保费部指标考核体系：考核体系为包含电销和续期的所有考核和监测指标（详见左表）排名规则：按左表中的指标得分对运营经理进行排名。以上规则适用于当月和累计值，如有指标缺失将采用平均值法和等比权重扩大法。运营KPI考核排名规则情况二：机构成立保费部以上规则适用于当月和累计值，如有指标缺失将采用平均值法和等比权重扩大法。指标类型指标名称总分考核指标新契约5日承保率9新契约问题件占比9电销回签率/承保率2保全差错率9服务满意度10理赔案件10日结案率9新契约30日回访成功率9监测指标新契约保费承保率2理赔案件退回率2调查时效2保全件均作业时效2新契约回访问题件处理完成率2短险赔付率2综合评价5人员指标名称总分保费部经理续期质效评估70电销回签率30运营经理保费部经理指标考核体系：运营经理考核指标将去掉8项继续率，同时电销回签率总分由10分调整为2分。得分及排名原则：将上表中的KPI指标等比权重扩大后计算得分。并与未成立保费部的机构运营经理一起排名。指标考核体系：保费部经理考核指标分为续期质效和电销回签率指标两个部分。得分及排名原则：电销回签率得分扩大10倍后乘以30%与续期质效评估得分相加，满分100分。保费部经理根据上述得分单独进行排名。运营KPI考核排名规则运营经理KPI变更如一年中第X月成立保费部，则从第X+1月开始，运营经理KPI指标体系变更为剔除掉八项继续率指标后，电销回签率指标总分调整为2分后的运纯运营KPI指标。当月值及当月排名累计值及累计排名第X+1月开始，当月值为统计期内（即截止至第Y月，Y>=X+1）纯运营KPI指标等比权重扩大后的当月得分，当月排名按照当月值进行排名。第X+1月开始，累计值为统计期内（即截止至第Y月，Y>=X+1）截止至第X+1月的纯运营KPI指标等比权重扩大后的累计折标得分与截止至第X月的运营KPI指标累计折标得分之和。(即累计叠加法)运营经理第Y月当月得分=∑KPI指标得分1+KPI指标得分2+……++KPI指标得分n运营经理第Y月累计得分=[(∑运营KPI指标累计得分X)*X/Y]+[(∑运营纯KPI指标累计得分X+1)*(Y-X)/Y]对于在2011年中途成立保费部的情况，运营经理的指标考核和排名规则如下：指标类型指标名称总分考核指标新契约5日承保率9新契约问题件占比9电销回签率/承保率2保全差错率9服务满意度10理赔案件10日结案率9新契约30日回访成功率9监测指标新契约保费承保率2理赔案件退回率2调查时效2保全件均作业时效2新契约回访问题件处理完成率2短险赔付率2综合评价5举例-平均分法项目一月份二月份三月份四月份五月份当月得分6分7分6分（取系统平均分）7.5分6.5（系统平均分）系统平均分5.5分6.5分6分7分6.5机构累计得分6分6.3分6.3分（按机构一二月份达成计算）6.7分6.7分（按机构一二四月份达成计算）计算某机构5月份当月和累计“理赔十日结案率”得分假设机构三月份、五月份无理赔结案案件，但本年度其他月份有结案案件，则三月份和五月份得分取系统均值作为机构当月该项指标得分，年累计得分仍用机构其他月份实际的指标达成计算举例-等比权重扩大法机构缺失“13个月继续率”经代渠道和25个月继续率；先将13个月继续率已有指标（个、银、电销）按照所占13个月继续率权重进行等比扩大后，再将机构已有得分指标（运营其他指标得分和13个月继续率计算得分）进行合计，最后按照25个月继续率缺失，将合计得分进行权重扩大；如缺失“25个月继续率”（所有渠道均无25个月继续率），则将运营其他已有得分指标（包括实际得分和按照“系统平均分法”计算得分）进行权重扩大。指标类型指标名称得分总分折标得分考核指标新契约5日承保率999新契约问题件占比999电销回签率/承保率101010保全差错率999服务满意度空10空理赔案件10日结案率空97.28新契约30日回访成功率999营销13月继续率101220.25经代13月继续率56银险13月继续率36电销13月继续率空3营销25月继续率349.42经代25月继续率33银险25月继续率空2电销25月继续率空2监测指标新契约保费承保率222理赔案件退回率222调查时效222保全件均作业时效222新契约回访问题件处理完成率222短险赔付率222“理赔十日结案率”，机构其他月份有已结案件，但本月无，取系统本月该项指标平均分7.28分作为本机构得分，但年累计值采用机构其他月份已发生的指标的数据计算，与当月指标无关“13月继续率”，无电销渠道，等比扩大13个月继续率得分=（10+5+3）*27(13个月继续率满分合计)/24(待扩大权重指标满分合计)=20.25分“25月继续率”，无电销、银保渠道，等比扩大25月继续率得分=（3+3）*11(25月继续率满分合计)/7(待扩大权重指标满分合计)=9.42分“服务满意度”，机构从未发生过服务满意度调查，则扩大运营其他各项指标的计算得分各项指标得分计算完毕后，再计算最终得分=94.95(各项指标计算得分)*115(指标满分合计)/105（待扩大权重指标满分合计）=103.99举例-机构整体得分机构成立保费部人员指标名称得分总分折标得分保费部经理续期质效评估70%92.6100A1电销回签率30%6.510A2A1=92.6*70%=64.82A2=6.5*10*30%=19.50保费部经理最后得分是84.32分保费部经理举例-机构整体得分指标类型指标名称得分总分折标得分考核指标新契约5日承保率999新契约问题件占比999电销回签率/承保率821.6保全差错率999服务满意度空10空理赔案件10日结案率空97.28新契约30日回访成功率999监测指标新契约保费承保率222理赔案件退回率222调查时效222保全件均作业时效222新契约回访问题件处理完成率222短险赔付率222运营部经理当月得分累计得分当月机构得分=56.88（折标得分）*115/59（已发生指标的权重）=56.88*115/59=110.87电销回签率指标权重调整为2分，相应得分=8*20%=1.6分机构在3月13日成立保费部（以人力签批的签报为准），7月份KPI的计算如下：电销回签率指标权重调整为2分，相应得分=8*20%=1.6分假设截止3月底，按未成立保费部的情况计算的机构累计得分=103累计得分A=56.88（折标得分）*115/59（已发生指标的权重）=56.88*115/59=110.87累计得分=103*3/7+110.87*（7-3）/7=107.50KPI培训CTE/020114/SH-KPItraining内容CTE/020114/SH-KPItraining27KPI体系基本原则综述KPI制定操作细则关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...CTE/020114/SH-KPItraining28关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面制定/修改关键业绩指标流程根据需要加以修改CTE/020114/SH-KPItraining29明确集团公司战略目标列出集团/公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标初稿了解关键业绩指标所需数据的可获得性制定解决数据差距的计划确定有关关键业绩指标数据收集的流程同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要活动目前业绩衡量标准及其存在问题新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键业绩指标数据收集流程关键业绩指标定稿主要成果1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础1.2确定关键业绩指标1.3找出数据要求1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程集团/省公司战略目标1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划采取行动频度年度年度年度年度纳入日常管理的业绩指标体系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周制定/修改关键业绩指标流程各部门角色根据需要加以修改CTE/020114/SH-KPItraining30人力资源部发展规划部1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础1.2确定关键业绩指标1.3找出数据要求1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划采取行动总经理负责执行*协助/提供数据决策计划财务部分析/分解集团战略目标协助分析目前管理标准协助分析关键价值驱动因素协助了解所需数据的可获得性营销服务中心IT管理协助了解所需数据的可获得性IT管理协助制定解决数据的计划公司各部门大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用协助确立网络服务质量指标分析关键价值驱动因素协助确立关键财务指标协助确立关键客户服务指标**网络中心 * 若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 ** 总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介收IT管理制定关键业绩指标可从四方面考虑CTE/020114/SH-KPItraining31说明财务/效益侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长细分的市场份额新渠道的收入份额战略/策略侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护服务/经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工管理目标关键业绩目标范例确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点第一步:通过价值树可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并了解主要负责部门第一步：确定业务的价值树CTE/020114/SH-KPItraining32第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大部门1总经理

部门2总经理

业务单元1经理

总经理

...业务单元2经理

一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值体系CTE/020114/SH-KPItraining33相关本地网（)责任部门价值树影响方面净资产回报（集团执行总裁）1税前资本回报经营税收（集团公司财务）财务贡献(集团执行总裁/集团财务)非经营收入/非经营资产非经营资产使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分的网络成本）服务的使用（营销服务中心）成本/服务（相关部门负责人）网络资产（网络/营销服务中心）分摊资产（公司/其它）应收帐款（营销服务中心）库存和应付账款（采购和物流/网络）贡献/净营运资产（本地网

总经理）贡献（营销服务中心总经理）实际收入（营销服务中心总经理）直接营销成本（营销服务中心总经理）网络和维修成本（网络中心总经理）分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产（营销服务中心）1经营费用分摊贡献（公司）净经营资产使用的资金+xxxx--++++÷÷----x示意网络资产/预算网络资产（网络中心）预算网络资产（营销服务中心）x+价值树进一步分解–大客户部CTE/020114/SH-KPItraining34(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品金融制造其它行业大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)个人客户部(个人客户部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位(行业经理)(行业经理)(行业经理)网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话公司经理)(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+贡献只分解到大中小客户部，预算网络和维修成本及管理费用暂时不分摊到行业经理层预算网络和维修成本价值树进一步分解–中小企业部CTE/020114/SH-KPItraining35(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)个人客户部(个人客户部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话公司经理)(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本价值树进一步分解

–个人客户部CTE/020114/SH-KPItraining36(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)居民个人(居民个人部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位(公话公司经理)网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本网络成本进一步分解到后端各部门CTE/020114/SH-KPItraining37网络和维修成本固定资产折旧维护和安装费用其它运营费用增量固定资产存量固定资产线路设备（网络中心总经理）各县局客户响应中心网络监控/分析投资计划工程采购工程建设县局（维护安装部）（资源调配建设部）资源调配综合调度中心+++++++净运营成本价值树进一步细化CTE/020114/SH-KPItraining38净运营成本固定资产*流动资产无形和其它运营资产直接资产（网络中心）转移/分摊资产应收帐款（集团/省公司）（市场营销部）库存净值（采购）++++应付账款（采购）- * 不包括新增战略性投资 暂时不分摊利用价值树初步衡量主要业务部门对关键价值驱动因素的影响CTE/020114/SH-KPItraining39岗位主要职责财务指标服务指标人员管理安全指标（否决性）本地网总经理营销服务中心总经理网络中心总经理制定、实施本地网整体经营战略…直接拥有、制定本地网的年度经营、预算计划…负责本地网所属各项业务活动…负责公司收入计划目标的组织实现负责公司营销战略方案的制定和管理负责与公司后端部门的协调工作负责管理公司网络的计划，建设，资源调度与管理，以及网络维护的全面工作负责向前端部门提供承诺的资源与服务收入收入增长率CapexOpex贡献净运营资产贡献率服务质量通讯质量关键人才流失率对关键业绩指标的影响很大中等无并确定公司高层管理的财务指标CTE/020114/SH-KPItraining40总经理营销公司总经理净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数网络公司总经理净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本综合管理部部长人力资源部总监发展规划部总监计划财务部总监净营运资产贡献率收入净营运资产贡献率收入净营运资产贡献率收入净营运资产贡献率收入EBITDA净营运资产贡献率收入EBITDA第二步:进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标CTE/020114/SH-KPItraining41各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大+10% * 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20% 示意公司高层领导财务指标的大致权重财务类指标CTE/020114/SH-KPItraining42服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源/综合部） * 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大总经理的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累CTE/020114/SH-KPItraining43成功经验指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化算比例原因过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解CTE/020114/SH-KPItraining44营销公司总经理集团客户部经理大客户收入大客户的贡献预算网络成本贡献率大客户营销成本商业客户部经理中小企业客户收入中小企业客户部贡献预算网络成本贡献率中小企业客户营销成本净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数公众客户部经理个人客户收入个人客户贡献预算网络成本贡献率个人客户营销成本业务支持中心主任应收帐款周转次数营销公司财务指标举例分解的原则CTE/020114/SH-KPItraining45对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整CTE/020114/SH-KPItraining46财务类指标其它客户经理呼叫中心主任维护安装部主任一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整CTE/020114/SH-KPItraining47关键业绩指标(举例)权重合同目标财务类指标服务/营运类