战略管理案例分析

一外部分析1.1宏观环境分析（PEST）1.11政治因素政府对二次供水行业的宏观管理政策日益完善。滨海市建委颁布了《滨海市二次供水管理办法》，在管理办法中规定：“第十一条：市供水管理处对建设单位二次供水申请进行审核。第十四条：二次供水工程竣工后，由供水企业对竣工的二次供水设施进行检测和通水测试，出具《二次供水设施检测、通水测试报告书》并建档。第十六条：二次供水设施产权单位或建设、管理部门持供水企业的《二次供水设施检测、通水测试报告书》、《水质化验单》和竣工图到市供水管理处申请验收并填报《二次供水设施验收申请表》。第十七条：市供水管理处会同供水企业共同对二次供水设施进行验收。验收合格后由供水管理处核发《二次供水设施合格证》、《正式供水通知书》。相关单位凭《正式供水通知书》到供水企业办理正式通水手续。验收不合格的应进行整改，否则供水企业不得供水。”这几个文件对二次供水行业出现的问题有针对性的制定了相应的政策，有效的促进市场的有序化。供水企业在开发企业申请临时用水时就要对二次供水进行管理，包括审核、检测、验收等权力，所以具有供水企业背景的HC公司的竞争力空前加强，市场份额大幅度上升。我国加入WTO给二次供水行业带来了更多机遇。“入世”给予了我国自来水行业接触和学习国外先进的管理、运作和服务方式的机会，促使行业领导和执业人员进一步更新观念，增强企业竞争实力。对于HC公司来说，“入世”不仅仅给他们带来各种新的观念，还带来了优秀人才的交流，为公司在技术、管理、销售等方面提供更多更好的资源；同时通过和国外更多的同类型公司的交流和竞争，更好的提升企业的各项能力，使企业能够更好的发展。1.12经济因素改革开放以来，我国的经济有了明显的增长，中国经济持续保持了高于世界平均水平的超高速度。就HC公司而言，高层住宅就必须应用二次用水，随着滨海市基础设施建设的升温以及房地产业的迅猛发展，二次供水产业也发展迅速，这一切都为企业发展提供了良好的生存空间。表1：我国经济未来发展趋势预测年份GDP(万亿元)五年规划年均增长（%）人均GDP（美元）城镇化率（%）发展水平201021.57.47190049.2进入中等收入国家行列202043.07.18350060.0进入中上等收入国家行列资料来源：国务院发展研究中心《中国中长期发展的重要问题》和中国统计年鉴数据整理。1.13社会因素目前我国正处在经济转轨，社会转型，人口转变的关键时期。社会转型，如建设资源节约型，环境友好型社会，都跟人们紧密相关，中国式世界上第一人口大国，总体发展速度较快，二次供水的市场占有率约达滨海市内六区的80%以上并且滨海市对应建二次供水设施的建设项目、建筑物高度及市政管网供水与二次供水的结合点做了明确规定：凡是公建高度超过12米，住宅楼超过6层的，必须设计和建设二次供水设施，商住混用的住宅楼底商在两层或以上的按公建对待二次供水是目前高层供水的惟一选择方式，公司发现二次供水工程项目商机很大。1.14技术因素对于高层建筑来说，由于自来水管压力不足，所以需要在建筑中配置相应的加压设施（一般包括管网、水箱、泵房等设施）将自来水输送到高层技术环境滨海市的二次供水行业缺乏规范，技术要求不是很高，进入门槛很低，造成了该行业完全市场化，但从事该领域的公司普遍规模较小，主要竞争方式是价格战。对于HC公司来说，在产品可靠性方面经过了严格的各类检测，而且由于二次供水是高层必需品，市场上没有现成的生产设备，这项技术就为HC公司提供了抵挡替代者进入的坚实壁垒。1.2行业环境分析（五力模型）1.21供应商的议价能力供应商竞争能力强弱，主要取决于供应商的从市场状况以及他们所提供的物品的重要性。二次供水行业水企业在开发企业申请临时用水时就要对二次供水进行管理，包括审核、检测、验收等权力，所以具有供水企业背景的HC公司的竞争力空前加强，市场份额大幅度上升。许多房地产开发公司冲着自来水集团的这块金字招牌，在权衡利弊后往往会把工程交到HC的手中。1.22购买者的议价能力HC的盈利模式主要是赚取施工工程的利润HC公司的项目经理只要起到监督和技术支持的工作目前滨海市的开发商基本上都已成为HC的客户。总体发展速度较快，二次供水的市场占有率约达滨海市内六区的80%以上。二次供水对于高层住户来讲是必需品，而且在这一新兴行业中，竞争对手还不是很多，同类型产品也没有广泛流通于市场，因此购买者的议价能力也相对较弱。1.23潜在新入者的威胁首先在于其技术上的领先，由于国内这块市场相对较空白，所以没有比较成熟且公开的技术，滨海市的二次供水行业规范不完善，技术要求不是很高，进入门槛很低，造成了该行业市场化程度深，但从事该领域的公司普遍规模较小，主要竞争方式是价格战。但目前没有一家企业可以和HC公司抗衡。最后，先入者的品牌个性与消费者的忠诚度都给潜在的新入者设置了无形的屏障。1.24替代品的威胁二次供水本身就是作为一种传统供水的替代品出现，作为一种新型产品，其自身具备多项优点，在将来的一段时间内足够满足各类建设的需求，所以再短时间内不会出现替代品。1.25行业内竞争者的竞争强度对于二次供水这种新兴行业，滨海市二次供水行业缺乏规范目前市场上类似企业并不是很多，并且目前没有一家企业可以和HC公司抗衡，所以竞争强度不是很大。结论：通过PEST模型及五力模型分析，HC公司的二次供水工业中拥有竞争力强的核心技术，其二次供水产品拥有良好的前景。行业竞争不大，如合理运用自身优势，适应外部环境，将开辟出建筑装饰材料行业中的一片蓝海。二内部分析2.1资源分析2.11有形资产HC公司由滨海市自来水集团公司和滨海市KM置业有限公司共同投资组建，其中滨海市自来水集团公司持有51％的股份，KM置业有限公司持有49％股份。到2006年底，HC公司共计完成了450多项的二次供水施工工程，工程验收合格率100％。HC资产总额从300万元上升为10521万元，营业收入从189万元上升为4220万元，总体发展速度较快，二次供水的市场占有率约达滨海市内六区的80%以上。另外，HC公司还完成了3个纯净水工程及1处药厂用水提纯的工程。2.12无形资产HC公司五年来开发了十一项具有自主知识产权的产品，申请了九项技术专利，参与了两种地方标准的编写，其中，HC公司参与制定了滨海市供水条例（滨海市人民政府63号令），填补了滨海二次供水政策规范方面的空白，加强了政府对于关系民生的供水问题的管理力度。2.13人力资源HC为国有控股企业，属于滨海市自来水集团公司的控股子公司，并由自来水集团公司副总经理刘总任HC董事长，KM置业有限公司张总经理担任副董事长，KM置业有限公司赵副总经理担任HC总经理。HC公司设立了财务部、计划统计部、技术部、采购部、管道工程部、环境工程部、劳动人事部（兼办公室）等七个部门。截止2006年6月，HC公司员工总数62人，其中70%员工具有大专以上学历，8人具有中高级以上技术职称。负责工程与技术的李副总经理为滨海市二次供水技术领域的领军人物。2.2能力分析（价值链分析）2.21基本活动生产活动管道工程施工、供水设施清洗及维护、供水设备制造、建筑智能化工程施工、消防设施工程施工、技术开发、咨询、服务、转让（电子与信息、机电一体化、环境保护的技术及产品）。目前的主营业务为：二次供水的管网建设、设备安装（生活、消防、中水）工程。主要是“自来水管网—二次供水—用户供水”这一供水流程的中间环节。市场营销HC的盈利模式主要是赚取施工工程的利润，HC公司并没有自己的施工人员，而是有固定的施工队伍来进行施工，这些队伍并不属于HC公司的正式员工，而是分包工程，HC公司的项目经理只要起到监督和技术支持的工作。目前公司的主要客户是房地产开发商和有自建项目的单位。目前滨海市的开发商基本上都已成为HC的客户。2.22辅助活动2.221采购公司在接到工程项目后，会根据工程自身特点，对其二次供水工程部分进行设计，按工程方的要求进行设备采购，将设备安装、调试到位，最终通过国家相关部门的验收。因此，其采购成本相对本行业其他企业来说具有较低的成本压力。2.222技术开发对于二次供水技术要求不是很高，进入门槛很低，造成了该行业完全市场化，但从事该领域的公司普遍规模较小，主要竞争方式是价格战，因此出现了很多质量事故和用水问题，也没有长期的售后维修服务。和市场上的其它公司一样，初期成立的HC也只能通过低价格去苦苦拼争。目前的主营业务为：二次供水的管网建设、设备安装（生活、消防、中水）工程。主要是“自来水管网—二次供水—用户供水”这一供水流程的中间环节。2.3核心竞争力分析2.31有价值虽然相对于建筑本身造价，二次供水设施虽然占工程总造价的比例很小，只要是高层住宅就必须应用。随着滨海市基础设施建设的升温以及房地产业的迅猛发展，二次供水产业也发展迅速。、KM置业与自来水集团商谈合作项目，双方同意遵循自来水集团“发展水的延伸产品”战略，依据双方在城市供水和房地产领域的双重优势，在供水与房地产相结合的“二次供水市场”这个结合点共同开发新的商业机会。在新的管理规定中，供水企业在开发企业申请临时用水时就要对二次供水进行管理，包括审核、检测、验收等权力，所以具有供水企业背景的HC公司的竞争力空前加强，市场份额大幅度上升。2.32难以模仿由于二次供水是一种新技术，市场并没有现成的生产设备，因此公司的生产线均是自主设计开发，相关的技术并没有申请专利，以技术秘密的方式保护公司的商业机密。HC的盈利模式主要是赚取施工工程的利润分包工程，HC公司的项目经理只要起到监督和技术支持的工作，所以别的企业要想转型到这个行业中，也需要花大量的时间和金钱，且不能第一时间进入，导致竞争上会出现劣势。因此其核心技术是难以模仿的。2.33不可代替由于二次供水是一种新技术，市场并没有现成的生产设备，因此公司的生产线均是自主设计开发，并且想要高层供水，那就只能用二次供水的方式。但是二次供水设施是否按规定设计及建设的优劣直接关系到二次供水水质、水压和供水安全，不同的设备处理水质的能力不同，但这为技术含量高的HC公司提供了优势。结论：HC公司具有强大的技术支持和政策支持，并且目前没有一家企业可以和HC公司抗衡，其企业人才及技术是开辟二次供水行业蓝海的核心竞争力。三SWTO分析3.1总体分析S优势W劣势职员技术水平高，拥有实力雄厚的产品研发团队；政策的支持：拥有城市供水和房地产领域的双重优势；二次供水行业的先入者，具有先行优势；张总的优秀领导力和个人魅力。组织能力弱，管理水平低，缺乏高素质、有战斗力的团队，人事关系错综复杂；产品种类略为单一，阻碍其扩大发展；企业缺乏营销类高管，营销渠道少；企业资本相对较薄弱；价格竞争惨烈，内耗的问题相当严重；政策变动带来的影响。O机会T威胁我国城市化进程中广阔的房地产市场，同时国内市场竞争较为缓和；国民经济的快速发展，居民高层住宅用户增多；国家政策大力支持，为二次供水行业发展提供机遇。“二次供水”作为工程类行业，行业波动性较大，难以为公司提供稳定、持续的现金流；集团对HC公司的关照上，一旦集团出现人事上的重大变化，这种优势也会荡然无存；二次供水行业未来发展的上升空间有限；集团内部也有可能成立相关业务部门成为HC的潜在竞争对手。3.2HC公司劣势分析3.21出现的危机HC公司面临这一个困局：《滨海市城市供水用水条例》这项立法后，自来水集团的行政垄断地位受到了强烈的挑战，而公司内部组织能力弱，管理水平低，缺乏高素质、有战斗力的团队。且尚未建立起一套高效的企业管理制度、激励机制以及相匹配的企业文化。其主要表现在：二次供水工程行业未来发展的上升空间有限。首先，该行业受房地产市场的影响很大，城市建设高峰过后，会进入低谷；其次，供水技术越来越高，设备使用年限几乎与建筑同龄，减少了维修、改造等市场机会；第三，由于技术含量要求不高，未来的市场竞争会愈来愈激烈，破除行业垄断后，竞争就会主要表现为价格竞争；第四，HC公司在滨海的市场占有率已经达到80％以上，进一步增加市场份额的难度加大，边际收益会降低。第五，拓展外地二次供水市场，以目前的整个行业存在的地区性保护来看，难度很大，尚不是很好的选择。3.22出现危机的原因公司的组织管理问题出现了重大问题，比如效率低、服务差、员工积极性不高，并且员工对于收入的不满也在不断的加剧，而行业入门门槛的相对较低也使得一些管理人员萌生去意。公司的人力资源方面的变动对于公司的伤害是很大的，许多公司辛苦培养的人才都流失了，许多商业秘密、技术诀窍随着人才的流失丧失了。公司的管理水平也没有得到新的提高。没有一个品质管理部门，长期处于自己建设自己验收的状态，没有统一的采购标准，机制不畅、职责不明，人事关系错综复杂，没有良好的规章制度来制约员工不良行为，内耗的问题相当严重。张总的过渡授权，对于几任总、副经理的放任自流才。主营业务单一，未来的战略方向尚不清晰。HC公司由于隶属“滨海自来水集团”，但拥有行业垄断优势的持续目前受到了很大影响，而且这种优势很大程度上取决与集团对HC公司的关照上，一旦集团出现人事上的重大变化，这种优势也会荡然无存。3.23解决危机的办法对HC公司现有的组织结构进行调整，在公司内部实行项目部负责制的经营管理机制。明确各个部门的管理内容。对HC公司重新设计了公司的组织结构，增加了品质管理部来对工程质量强化管理，将裁判员与运动员分离。在HC公司市场营销战略上，应在目标市场选择上采取“选择专业化”策略，在市场定位上定位采用“低价”策略，夸大自己的竞争优势。全面提高企业社会形象，在人们潜意识中留下对自己的认同。提高人力资源管理水平，杜绝亲戚入职风气，树立以人为本观念，聘请经验丰富的人力资源经理，建立人力资源部门，并由人力资源部设计与战略目标匹配的组织结构、建立高效的绩效考核体系，详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训等各项人事管理制度。四战略选择与分析4.1组织变革方案建议4.11总经理的选择如果我是HC公司总经理，我会从辩证的角度看这件事，总体方向按张总的方案，细节方面会听取韦波的意见。张总学习能力极强，由于文笔出色而且办事能力很强，从张总的经历上看，张总在滨海建筑行业从政多年，具有丰富的经验和人脉关系，他的经验很丰富，在商界已经呆了很久，特别是管理劳动密集型企业也不是很在行，可能方法有一些古板，不太科学，但是他因为对公司的了解能想出方案解决人事混乱的这一难题，张总巧妙的利用自来水集团的行政垄断，凭借其业务领域的差异化定位来获得大量的工程。韦波刚工作很尽职，开始对公司全面分析调查，发现了公司很多问题和挑战，他勇于提出问题并制定了解决方案，构造了公司愿景，虽然有些理想化和理论化，但是对公司未来长久的发展而言，他的改革是迟早都要进行的。4.2韦波战略分析韦波与公司内部共同确定了HC公司的战略定位：依托自来水集团公司的二次供水及水质深度处理的专业公司，用波士顿矩阵向公司领导说明了HC公司的业务发展的战略逻辑，还提出了HC的愿景和使命。对HC公司的短期、中期、长期目标进行了规定，韦涛还向张总提出，公司财务部门的工作主要还停留在“会计作帐报税”阶段，应该建立“财务预算管理”机制，年度战略规划制定的同时应匹配“年度财务预算”。如果我是韦波，当总经理和我意见不一致时，我会表明自己的观点和立场也会分析方案的优劣，要帮张总分析他的方案这个实施性可能性有多大，风险性有多大，不过最后还是看上司意见，如果上司同意，就努力做到最好；如果不同意的的方案，就服从上司，就要协助他，努力将他的想法完善，并且能融合自己的想法就再好不过了。4.3张总战略分析张总在公司面临重大危机的时候挑起重任，铁腕的他果断决定，重组HC，解散市场部，遣散与原任总经理关系较近的人员，放弃原有的开拓市场方式，主攻自来水集团，对HC公司现有的组织结构进行调整，在公司内部实行项目部负责制的经营管理机制。明确各个部门的管理内容在公司内部实行项目部负责制的经营管理机制。将取消现有技术部、工程部、前期部、维修部的编制，设立三个项目部，并明确了部门的工作范围和内容，令其成为了自负盈亏的经济体，并且人员的待遇由项目部自行承担，各个项目部之间存在着竞争性。组织变革方案公布后，激励了员工士气，注入了新鲜血液，解决了最基本的激励问题，解决了公司最棘手的人员安排问题。如果我是张总，当下属意见与我意见不一致时，首先我会把下属的话听进去，分析其目的以及解决方案的有效性和自己对比，实在无法确定，还可征求他人意见；若讨论过后没有更好方案，只有实行我的方案，就让下属协助执行，而且方案还有需要完善的地方，可以建议先小范围的现行进行改革，如果成功，就进行大范围的推广，如果失败就要另找寻解决问题的方案。并且我会极力挽留韦波，因为公司还是很需要他这样的专业人才。五探讨中国创业企业应该如何发展壮大直至永续经营组织调整是领导者突破困境最常用的手段，组织创新包括公司内部的组织形式、管理体制、机构设置、规章制度等广泛的内容，这也是实现营销创新的基本保证1。透过组织调整，提高与客户服务相关部门的位阶，也可以引导组织成为以客户为导向的组织。优秀的企业文化可以提高企业创造价值的能力、促使企业价值实现，具有提升企业竞争力的潜力2。企业文化是支撑企业永续经营的核心要素，它传递企业的价值观，当优秀的企业文化能够被员工用行为来诠释时，员工和企业便拥有了符合社会发展需要的共同使命和目标，这也是企业得以永续经营的重要前提。专注核心事业,舍弃一些非核心价值的事业，收敛企业经营的范围，全力经营核心本业，最终一定可以成为该领域的领导者。企业营销创新的核心是技术创新，不管开发的是传统产品还是新产品，都要增加技术含量和附加值，开发新技术，满足甚至创造客户需求3。企业的基业长青不能靠一个人的生命之树常青，需要形成一定的规模并建立合适的组织构架，设立清晰规范的管理和业务流程，这是企业实现有序发展的基本前提，而一定程度上的稳定、有序又是企业永续经营的重要保障。同时，在组织管理过程中，优秀的方法、习惯和经验等以组织制度的形式积淀下来，这些积淀也是企业得以永续经营、实现阶梯式成长的重要基石4。参考文献[1]唐羽薇坚持和谐企业建设实现企业永续经营[J]现代企业文化2012年第6期[2]陈秋红企业永续经营机理的研究[J]荆楚理工学院学报2011年第11期[3]吴照云，王宇露．企业文化与企业竞争力