按需制造的解决方案

PeopleSoftEnterpriseOne需求驱动的制造行业解决方案领导者首先对商务过程进行评估，然后才会考虑技术与软件问题。他们会潜心研究如何减少手工步骤，减少多余的数据输入和多重界面。他们强调竞争优势和客户服务。并且，他们将这些商务过程以实时的方式在线进行。过程简介构建一个实时型企业的第一步是，把商务过程数字化从而在最优化的运作基础上得到稳定的结果。您需要把客户、供应商、商业伙伴和雇员紧密地联系在一起，您需要把分散各地的公司、职能和部门结合起来，您还要分解存储的信息，建立单一的记录喜用。当冉源、生产流程和数据能偶实时运作时、您的盈亏线就提高了。需求驱动过程制造业的专家们在研究如何实现需求驱动的过程中，长期迷恋于精良生产技术。人们不可能不喜欢这种可以让系统浪费减少，生产周期大大缩短并且能极大提高按期交付能力的想法。自从丰田公司在其工厂率先实践这种激进的成本降低方法后，这一概念就引起了广泛的重视和争论。所谓“精良”是对需求驱动和持续的生产系统改进等系列技术的简称。那些成功贯彻精良生产方式的公司可以取得非凡的效果。；例如，这些公司常常可以发现，他们的制造周期缩短了一般，交货量提高了40%，半成品库存减少三分之二以后，生产线变得更加兴旺或者腾出三分之一的厂房。简单的说，精良的意思就是只有在接到定单后部件才会组装成产品。它强调的是需求拉动，而非供应拉动，并且涉及到对生产资源的安排和定义，使产品在生产过程中高效率流动。产品通常是按照优化设计的速率根据结果生产的，一次一件。对材料、机器和人力劳动的过程设计确保了生产过程所需的最低搬运程度。并且生产的控制总是可见的。然而，人们希望进行精良生产愿望远远大于其可行性。根据业界专家估计，只有不到5%的美国制造企业采用了精良生产方式。精良的定义精良这一概念，有时候也称为“流动”或者“基于拉动制造”，意思是事半功倍，在不要增加资源消耗的情况下，生产出更多高质量的产品。人们认为精良不仅仅是一套技巧，而是生产和库存管理的一种理念。在运用精良理念的工厂里，流水线好比一个“厂内之厂”，自始至终地在一个“单元”里面生产单一品种或者“一件流程”。与进行大批量生产的功能区域或生产中心相比截然不同。精良的理念更侧重建立一套符合生产率的有效计划，同时消灭不能创造价值的活动。其最明显的结果是，大量库存转变为相同的资产。那是什么阻碍着企业的进步呢？由精良企业组织进行的调差结果表明、没有全面的实施能力和旧的习惯势力的存在是其最大的障碍。传统看法的存在是非常普遍的，例如，哪些在批量处理和工作中心技术的影响下成长起来的生产经理们，通常很难接受一种需要他们放弃以前熟悉的方法的新的技术。一直到最近以前，竞争的压力都还不足以使这个问题得到足够的重视。现在，随着中国在制造业方面的令人沮丧的威胁和制造商不得不重新考虑那些对生产力、客户关系以及供应链管理的传统假设。PeopleSoft仁科在很多领域都有非常丰富的制造管理经验。PeopleSoft仁科把它得到广泛认可的生产和供应链管理解决方案同需求驱动的技术结合起来，使客户敏捷性得以极大改进，同时降低库存水平和减少浪费。新的软件工具为公司带来了实现需求驱动的机会。如果说十年前，在没有完善软件的情况下也能实现精良生产，那是因为当时制造商的供应链基本上就在自己的厂房之内。而现在，随着越来越复杂的工作被外包出去，供应链日趋分散和全球化，离开了软件解决方案的支持，精良技术是不能取得成功的。供应链的复杂性还在不断增加。成本的压力和对交付期限的要求也指挥越来越苛刻。哪些精良制造商已经领先于他们的竞争对手，领先于普通制造商，并且这种差距还在不断加大。那些在一年之内不能实现精良制造的公司会很快发现，自己已经被远远地抛在脑后。PeopleSoft仁科需求驱动制造的故事 这一部分简要介绍需求驱动制造在实际运行中的情况。Harrow-Bilt公司是制造行业收割拖拉机的制造商，被远东地区的竞争对手侵占了大量市场份额，本文既有关于该公司的实际情况，又有虚构的故事。我们将和格莱恩·科贝尔斯基，一位Harrow-Bilt公司主要拖拉机机生产厂的生产负责任一起，看看他是如何发现他需要重新考虑其生产方式的。最后一根稻草格莱恩·科贝尔斯基在文件放到他的办公桌上之前就知道了里面的内容。今年同去年一样，Harrow-Bilt在浙江和扬州的竞争对手又在加拿大和墨西哥提高了他们的市场份额。Harrow-Bilt拖拉机分布的市场总监克雷格·伯曼的声音听起来疲倦多余坟墓：“你已经知道McKinsey现在正在建议扬州进攻北美市场，对不对？”科贝尔斯基很快地翻阅着市场研究报告，对伯曼点头说：“墨西哥的数字是最后一根稻草。我们要再十八个月内砍掉我们15%的建造成本。我会再下星期飞往斯普林菲尔德看看格雷·麦卡坦在他的组装线上是如何干的。我听说过一些对他的精良制造技术的好评。去年，当我又一次提出这件事时，工厂经理没有同意，但现在我必须认真考虑这个问题了。”去斯普林菲尔德的航班晚点90分钟。科贝尔斯基充分利用了这段时间。他重新读了英关精良企业组织的新书：《精良思维》第二版的前四章。又看了杂志上有关什么是实现精良生产阻碍的三篇文章。他很熟悉单件工时，这是决定整个生产线速度的节拍。他知道如何将其转换成成品下线频率，懂得相关部件如何才能跟上这已结拍。他知道看板新号如何触发需求拉动，并且他感到，看板是用来简化原材料和库存管理的一种补充手段。但他非常清楚，如果他必须说服他的工厂经理砍掉安全库存和停止预测，他还必须掌握更多情况。最大的未知因素是，如何处理拖拉机厂的复杂性。拖拉机产品有过多种不同的配置，大部分工作都是按订单要求配置的，如何才能把它转变成以需求拉动的生产方式呢？拉动的威力“不，不是那样的”Harrow-Bilt的动力配件工厂的生产主管格雷·麦卡坦纠正了科贝尔斯基认为精良生产智能在那些重复生产大量相同产品的地方实现和生产线只用来生产一种产品或产品系列的看法。麦卡坦在笔记本电脑上打开了PeopleSoftEnterpriseOneManufacturing软件，屏幕上显示出他目前正在运行的组合生产方式：旋转式反突击，甩刀式割草机和提升式转割机。他指着驱动精良组装线按单件工时工作时发出的需求拉动信号，给科贝尔斯基观看，并且打开另一个说明旋转式翻土机生产节奏的窗口。科贝尔斯基看到，今天只有四之一的组装成品是翻土机，所以翻土机刀片的供应线的单件工时只使用了主生产线25%的能力。科贝尔斯基灵机一动，他的Milwaukee工厂可以比他麝香的更容易地实现精良生产，因为他可以把组合型号和配置定单结合起来，放在同一条生产线上生产。他可以再那条生产Harrow-Bill经销商批量型号的生产线上生产很多按客户具体要求配置的八个轮子的大家伙。他把他的想法告诉麦卡坦，后者完全同意。麦卡坦的工厂是Harrow-Bilt在北美的主要的生产动力设备的地方，公司已经经营了这部分市场16年之久。开始几年十分困难，因为Harrow-Bilt的不见、产品设计和客户服务都缺乏特点。但自从丰田公司在美国的一级供应商JamesonControls公司来到Harrow-Bilt后，麦卡坦很快使Harrow-Bilt的产品在成本、交货期及质量方面形成了优势。结果，培养出一批对经营的挑战性比对某个特别制造领域更感兴趣的优秀生产工程师。麦卡坦对于取得的成绩非常满意。他特别感到自豪的是，收割机的价值创造时间基本上与总的生产时间相等，也就是说，五年内取得了55%的改进，并且至少比竞争对手快了12%！麦卡坦解释说，对于大多数制造商来说，从第一个部分被拉上生产线，直到产品最后完成其价值，创造时间可能只占总生产时间的10%，因为装配线可能会停下来等待不见，或者装好的不见不得不放在库房里无法及时使用。麦卡坦补充道，只要他的刀片供应商能直接把不见装在他要求的包装中运到生产线上，旋转式翻土机的生产也将取得和收割机一样的效果。今天斯普林菲尔德的平均生产成本是他们五年前的一般。自由流转当他们走进车间时，科贝尔斯基吃惊不小。原先一大块放置机器的地方现在空出来了。他问道，“你不是在用资源最大化的软件吗？首席执行官难道不会关注这些情况吗？”。麦卡坦笑道：“他一定会很兴奋的！这看上去也许是在浪费空间，但我可以告诉你以前是如何浪费资源的。那边原来是库房，现在我们只需要一个小小的房间，这里是我们以前返工的地方，现在根本不需要了。”科贝尔斯基对于现在车间的布局一点也不熟悉了。机器和装配站的组合看起来安排得不合逻辑。但是根据他在报告中所读到的，他知道按传统的方式组合部门和工作中心，很少考虑均衡分布产能，往往会在工作中心之间产生大量库存。科贝尔斯基已经了解到精良流动线也使用了产品系列的定义，但是产品系列的选择首先要基于这些产品加工路线的共同性。我们的目的是，让每一个下游活动都在需要时拉动上一级活动，从而摆脱大量库存。麦卡坦再一次列举统计数据，但是科贝尔斯基并没有用心听。他在研究部件的稳定流动；到处都在运转；装配机器人有节奏的把收割机和翻土机的不见在不同的装配步骤之间移动；一个操作员正在检查进入生产线的部件，然后把履带负载履带轮上，并且在复查自己的工作前，调整链条的松紧，最后把装配好的部分送到下一个装配站。需求驱动制造的目标是，让每一个下游活动都在需要时拉动上一级活动，从而摆脱大量库存。科贝尔斯基惊讶于只有如此少的操作员在生产线上工作。他希望自己的Milwaukee工厂能比日前再减少15%的员工，但是工会进行了激烈的抗争。“我们并不是在每一个站上都有操作员，因为他们都经过了严格的培训，只有下去一个才能上来一个”麦卡坦解释到，“他们能够处理前后的工序”。布兰通登陆到附近的一个生产专用电脑，他打开了PeopleSoftEnterpriseOne质量管理模块，演示质量程序是如何插入，而不是作为一个附件步骤增加到精良生产中去。他拿出当天上午的质量检查记录，每一个操作元都要再一次检查上一个操作员所做的工作，并且在把产品交给下一道工序之前，检查一次自己的工作。“任何一个操作员都可以在任何时候停下生产线”，他说，“在精良设置中，质量在很大程序上是每个人都要关心的问题。”科贝尔斯基准备了一个准备向麦卡坦提问的问题清单。如果一个客户取消或者推迟了一个定单该怎么办？如果一个发货时间被突然提前了怎么办？麦卡坦告诉他，因为生产周期被大大缩短，定单很少在如此短的生产时间窗口内发生变化。如果这种变化确实发生了，集成在PeopleSoftEnterpriseOne中的服务订单管理（ServiceOrderManagement）系统立刻会通知生产线，让管理者决定继续完成现有的产品装配，放入库房，并重新按照正确的配置装配一个新的产品或者把订单发回到返工工程。回到旅馆房间后，科贝尔斯基的大脑高速运转。他登陆上Harrow-Bilt的网络。打开他的PeopleSoftEnterpriseOne协作门户网站，看了一下Milwaukee工厂当天的生产情况。他知道，这个工厂要制造14种复杂型号的拖拉机，此外还有很多按需求配置的订单，对于这个大得多也复杂得多的Milwaukee工厂来说，他需要比斯普林菲尔德更强大的制造管理解决方案。Milwaukee已经在很大程度上使用了PeopleSoft仁科软件，但是科贝尔斯基意识到，要发展可以建造高度混合型和按订单配置的需求拉动生产线，他将需要PeopleSoft仁科的生产线设计模块。Harrow-Bilt经常推出新的产品型号，所以Milwaukee的生产线需要经常进行调整。PeopleSoft仁科的生产线设计模块对网络上的生产线设计数据进行实时更新，那些进行调整所需的知识也同时植入到软件中。所以生产线的变动是不会太痛苦的。科贝尔斯基给伯曼留言说：如果我们可以再11小时而不是14天内对客户的要求作出回应，我们不是能够在批量产品端提供更多按定单生产的产品，从而提高利润吗？他也给最激烈地反对取代MRP的Milwaukee工厂的经理BillKaslek发了一个电子邮件。邮件的内容很简捷：他的工作方式会有一些很大的变动。实时跟踪记录麦卡坦要他的最好的工厂经理司科特·布兰通今天带着科贝尔斯基四处转转。从伯曼那里，科贝尔斯基证实，如果三分之一的Harrow-Bilt的市政用拖拉机可以按订单制造，公司就可以再这一型号上提高3%的利润。如果他们把这一能力和加拿大一家从事在线产品配置的经销商结合起来，他们就可以从在加拿大销售的行式收割机上获得另外4%的利润，并且有可能在两年内重新夺回那里的市场份额。为了回答科贝尔斯基关于如何在需求流的运作中跟踪记录的问题，布兰通指着发亮的水泥地上环绕着翻土机装配线的一条六英寸宽的黄色边界线解释说，进入到这个被称为RIP（原料进入流程）区域的任何部件，例如供应商运到的部件，都会被记录下来，并受到Manufacturing软件的跟踪。相反，当产品制造完成后，反冲技术会根据材料单从RIP中把材料库存扣减出来。除了按照规章必须做到的意外，很多以需求为驱动的制造商消除了反复清点的步骤和实际库存。安装在斯普林菲尔德工厂的PeopleSoftEnterpriseOne系统所支持的反冲技术，使财务人员可以对目前的成本数据有一个印象。这一点在生产周期最长时可以超过典型财务周期，例如一周五天的周期时，尤其重要。科贝尔斯基发现，他可以很快在Milwaukee采取一些措施：“我的信息部门的人要求我在车间多布置一百台计算机，这样我的操作员们就可以随时更新库存记录”。他问布兰通：“你告诉我说，如果我现在使用和你一样的PeopleSoftEnterpriseOne系统支持的RIP环境，几乎可以完全消除这些记录，对吗？”布兰通说是的清除白板布兰通在一个收割机框架定时移动的进料线旁边的白板前面停了下来。白板上用彩色墨水写满了一行一列的数字。“这是一个线性报告”。布兰通解释说，“每一班都用它来测量，如果今天工厂计划建造45台收割机，那就是他们所需要做的，一个不多，一个不少。如果某一班处理的比报告上的多了，那就和生产得太少一样，是错误的”。布兰通解释说，严格的需求拉动扩展到了每一个进料线。如果制造软件集成了需求数据后，决定每第五台收割机是甩刀式的收割机，那么甩刀链的装配组在那天就必须交付刚好九组配件。“我们也把线形报告放在了软件里。”他说，“但是正如所有人都能看见的那样，那个大白板没有东西可以替代。”科贝尔斯基问高级管理层如何跟踪进度。就像在Milwaukee工厂一样，PeopleSoftEnterpriseOne制造系统的商业报告模块为麦卡坦生成报告，并为总裁和首席财务官生成一周的总结。客户联系Milwaukee的市场主管伯曼想知道，斯普林菲尔德的客户在多大程度上能与工厂相动。司科特·布兰通指出，斯普林菲尔德的三个最大的分销客户中的两个，最近与他们签署了大额合同的部分原因是，他们从使用工厂的PeopleSoftEnterpriseOne制造管理软件中的在线配置门户模块中发现了巨大价值。如果他们需要重新配置一个定单，例如，收割机定单中有部分定单需要用13英寸的刀片代替10英寸的刀片，他们便能快捷方便地在线修改并且在屏幕上实时了解新的完成情况。客户知道，精良生产所交付工作是完全可预见的。然后，软件可以重新配置以改变生产线的节奏，客户从而可以准确的知道13英寸的型号什么时候可以完成，以及10英寸的型号什么时候可以完成。如果客户需要重新配置一个定单，他们可以通过屏幕迅速和容易地实时在线查看新的完成数据。布兰通还为科贝尔斯基很快演示了PeopleSoftEnterpriseOne的DemandConsensus系统，显示了制造管理软件的强大的算法是如何测量过去其他客户需求预测的准确性，然后在将来的统一预测中，把那些过去证明预测最正确的客户的数据的权重加大。“但是，如果一个客户对定单的修改意味着改变你的成本结构又该怎么办？你如才能知道你能否在这张订单上赚钱呢？”科贝尔斯基问道。布兰通打开PeopleSoftEnterpriseOne的OrderPromising模块，输入了13英寸收割机刀片变化的数据，结果显示利润下降了3个百分点，因为斯普林菲尔德不得不在随后的一个月支付由于匆忙补充刀片的费用。如果客户说可以等一周又如何呢？系统回答说：利润不会受到影响。“我们还不很完善，”布兰通说。“我们正在努力摆脱成品库存。一旦我们把我们最好的运输公司和分销商联合起来，我们会吧PeopleSoft仁科的EnterpriseOne库存管理软件和运输管理解决方案联系起来使用，并把产品直接运向码头。”精良采购连接到供货商布兰通说他要接听一个他的最大的传动轴供应商的电话。当他返回时，他告诉科贝尔斯基直接同供应商交谈时多么不同寻常的一件事。“他们通过我们的供货商门户网站几乎可以再网络上做任何事情。他们也对我们的需求、库存和消耗有清楚的了解。主要是要把他们当做我们的供应链的自然延伸，他们也当之无愧。我们很成功地让我们最好的供应商放弃了‘推动’的心里。刚才打电话的那个人，他们直接将贴了条码的产品补充到我们的传动轴进料线上，软件把我们的电子看板送到他们的生产现场。定单的改变产生新的看板。供应商也通过电子方式对我们承诺。这样远比电子数据交换（EDI）更有交互性和更有效率。”布兰通承认，他过去认为如果将库存责任简单地被推回给供应商，问题就会解决。他解释了什么精良理念：库存被推向上游会引起成本反弹。“这就是为什么我们要如此紧密地同我们的供货商们协作的原因，”他说。他告诉科贝尔斯基具体地数据：在过去的90天中96%的看板触发的交货是按期执行的；交货期限的承诺有98.5%得以实现。在过去五年中，斯普林菲尔德的平均制成品库存从每年11次翻转提高到42次。他告诉科贝尔斯基，当他们完全完成了基于消耗的补充过程（如供应商管理的库存和按消耗付款）之后，他们预计库存翻转会达到每天100次。科贝尔斯基询问有关于精良采购的问题，他的向导演示了不需要人工干预的电子定单发布、确认和发票出具过程。“须有这些的目的都是为了在每一个地方消除成本，”布兰通说。“精良的理念扩展到了内部的办公室。如果你能把需要他们处理的发票量减少90%，那就很有价值了。”他解释说，在精良采购的条件下实现精良制造会容易很多。现在，PeopleSoft的EnterpriseOne供应商自助服务软件能够提供实时主动报警，斯普林菲尔德的采购活动从来没有出现问题。所以布兰通会在下一年把基于消耗的补充过程增加50%。驱动需求制造理念是：库存被推向上游会引起成本反弹。学以致用由在格莱恩·科贝尔斯基召集的“精良与平庸”的高层领导会议上有两位客人：以为来自PeopleSoft仁科，另一位是来自JCIT的监理。他们接受科贝尔斯基的邀请，来这里主持一个有关需求流原理的研讨会，讲述其他制造商如何向精良混合模式生产方式转换，并且帮助在八轮拖拉机项目上开展一个精良生产的试点。议程上说，伯曼将要对拖拉机市场的现状进行说明。科贝尔斯基准备的很好。他要求所有直接向他汇报的人参加一个在当地PeopleSoft仁科培训中心举办的，由JCIT授课的关于需求流的为期四天的培训。他们都已经同他有过几次单独会面。今天已经不是那种询问诸如看板或者单件工时的定义一类基础问题的时候了。会上，有几个人对伯曼所描述的Harrow-Bilt竞争力前景黯淡现状提出询问。当科贝尔斯基的数据显示建造拖拉机所用的价值创造时间只占总生产时间的15%时，没有人提出异议。但是当监理们描述其他制造商如何使用PeopleSoft仁科的需求流解决方案时，经理们就装配线