苏宁打造o2o模式,为互联网发展插上云的平台

苏宁打造o2o模式,为互联网发展插上云的平台

o2o模式简述近年来，中国的零售行业出现了重大的瓶颈。许多新兴的零售电子商务，如早期支付、维棉和热销，因缺乏互动体验而被收购或关闭。同时，沃尔玛、乐购、永辉等传统的零售品牌也受到了电子商务的提升，关闭了许多传统的零售品牌。一些公司抓住机会，勇敢地成为行业的领导者。例如，江宁云商。O2O(OnlinetoOffline)模式是指在移动互联网时代,生活消费领域通过线上(虚拟世界)和线下(现实世界)互动的一种新型商业模式;在线到离线,具体是指线下服务通过网站或移动终端推送给用户,用户完成在线支付后,再到线下接受服务,将线下商务的机会与互联网结合在了一起,让互联网成为线下交易的前台。可以看出,线上线下融合共生是O2O的核心。O2O模式有四种依存关系:OnlinetoOffline、OfflinetoOnline、OfflinetoOnlinetoOffline、OnlinetoOfflinetoOnline。从顺应时代发展潮流和消费趋势的角度分析,O2O模式不但符合了消费者多变的需求,而且能让商家为及时应对顾客的需求做好准备,商家企业也可通过O2O获得与顾客的积极互动,进而获利更多。O2O模式拥有更为广阔的发展空间和更高的商业价值,是被业界和学术界一致看好的商业运营模式,也是零售行业未来的发展趋势。o模式在永宁云商中的应用1.苏商模式:线上线下融合2004年7月,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市,苏宁电器凭借其出色的业绩赢得投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁经营的商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类,线下线上两大开放平台中含实体门店1600多家,苏宁易购位居国内B2C前三;三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成了苏宁的架构。2011年以来,苏宁持续推进十年“科技转型、智慧服务”的发展战略,逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态,云服务模式进一步深化;经多年经营积累,苏宁已构建面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云和面向消费者的消费云,并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作,陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。苏宁认定其未来的零售模式是“店商+电商+零售服务商”,称之为“云商”模式。2014年伊始,伴随着互联网经济的蓬勃发展和消费经济形式的复杂多变,传统业态老化缺乏创新,零售业各商家都想借O2O实现自我救赎,在寻找差异化上各行其道。继苏宁云台开放、线下超级店落户之后,苏宁再一次进行大规模组织架构调整,同时实现苏宁高层管理队伍互联网化。在当下电商巨头天猫、京东均开始主动联姻实体零售商,创新支付方式、开展联合营销时,传统零售巨头苏宁在O2O的探索上已属娴熟:从空调零售开始,接着全国连锁,再到如今的互联网运作。不难看出,苏宁转型同时在走线上线下两个渠道,探索线上线下融合共生之路。2014年苏宁的攻略是突破全国超大规模城市的线上经营格局,同时突破三、四级市场O2O的融合。苏宁集团将原来负责线下实体门店经营的连锁平台经营总部和负责线上苏宁易购经营的电子商务经营总部进行了整合,成立了运营总部。另外,苏宁物流的战略性地位日显重要。一方面苏宁宣布成立独立的物流公司,另一方面苏宁在门店端、PC端、手机端和TV端的多入口布局统一融合落地,运营总部拆分了移动购物事业部和家庭互联网事业部,苏宁将加速发展这两块,自然而然物流的战略性地位得到迅速提升,进而成为促进O2O融合的又一次战略性调整。毫无疑问,苏宁需要把互联网思维和零售实践紧密结合起来,互联网时代的执行不应该是标准复制,零售商也需加强“泛渠道”销售,例如苏宁一边在落地“云店”实体店,加快母婴品牌红孩子的扩店速度,并尝试O2O模式在品类扩充上的实践,一边通过并购实现本地化生活及服务平台的开发。2.苏宁:云商模式更关注消费者体验(1)物流的支持首先,在物流投资方面,苏宁为促进线上线下平台的融合,未来三年公司将投资180~220亿元人民币发展物流项目;并将在大数据中心驱动下,整合本季度商品、统一发送;未来征召250队伍应附消费者投诉。其次,在物流配送这块,2014年2月7日,苏宁通过国家邮政局快递业务经营许可审核,获得国际快递业务经营许可。在全球范围内提供门到门服务的国际快递公司主要是EMS和FedEx、DHL、UPS、TNT四大国际快递公司,其中四大国际快递公司拥有着国际快递70%的业务量。苏宁已经获得一张全国性快递牌照和国内150多个区域性的快递牌照,是行业内拥有快递牌照最多的电商企业,换句话说,这也将成为苏宁云台招商的有利筹码。苏宁取得国际快递业务牌照之后可以受理世界范围的快递业务,这不但有助于自身零售在国际范围内业务的拓展,而且能给苏宁云台在全球范围内的招商带来极大的吸引力。为此,业内还有种未得证实的猜想,苏宁在获得国际快递经营许可后,或将从事国际快递转运业务。虽然通过物流盈利时机尚未成熟,但从长远来看,苏宁物流系统全面升级后,其电商平台第三方商户的商品可直接入库、使用苏宁物流快递服务,未来苏宁快递业务或将渗透至商户和个人。(2)进军硅谷2013年11月19日苏宁在美国硅谷启动了首个海外研究院,迈出互联网转型、布局全球研发的重要一步。苏宁硅谷研究院初期投资了500万美元,就研发人数而言,目前约有10人,未来3年将达到200人。事实证明,任何一家想要获得长远发展的企业都必须拥有自己的创新研发部门,并且能不断提升自己的核心竞争力。苏宁对于O2O研发这块虽然起步较晚,但在整个行业里也算早的,还有一点值得肯定的是,苏宁的创新研发后劲十足。(3)金融的稳固——设立民营银行和零钱宝2013年8月21日,苏宁申请设立“苏宁银行”,并注册了域名;2013年9月,苏宁银行获得国家工商总局核准,民营企业实现向民营银行的进一步扩张。苏宁银行的成功设立,不仅让苏宁O2O线上付、收款更便捷,也让苏宁线下的金融后盾变得更为强大。苏宁的另一款货币基金产品称为零钱宝(业内称为企业版余额宝),由苏宁与广发、汇添富两家基金公司共同合作研发。2014年1月15日,苏宁零钱宝正式上线。零钱宝的运作机理是把基金公司的基金直销系统内置到易付宝中,为用户完成基金开户、购买等一站式服务,提供1元起存、0手续费和稳健资金收益的理财方式。用户可直接使用“苏宁零钱宝”资金在苏宁易购购物支付、缴费、充话费、还信用卡,也可随时提现至支付账号和银行卡,获得理财、增值以及日常消费的整体解决方案;另外,它还可进行购物、消费、充话费、缴水电煤气费,具有信用卡还款等多项创新增值功能。与余额宝不同的是,它既针对个人,也针对企业用户开放。(4)线下体验的重视苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”,以云技术为基础,整合苏宁前台后台,融合苏宁线上线下,服务全产业、服务全客群。其中线下店商的优势在于直接服务的能力,让消费者有更直观、更全面、更多样的服务体验;据此,苏宁新成立了商品经营总部、连锁平台经营总部、电子商务经营总部。在全新的平台下,苏宁将从单独的商品售卖转变成给消费者提供全方位服务,集中做好对顾客的服务,苏宁门店完全有信心能经营得更好。简言之,苏宁的云商模式更关注消费者门店体验。(5)实体店的变革2012年,苏宁先后推出了两大全新实体零售业态:苏宁Expo超级店和地区旗舰店。与之前传统卖场模式不同,苏宁超级店更类似于购物广场,偏向消费者商品体验和购物环境的营造。消费者可随意体验苏宁超级店内的体感游戏、3D电视、按摩椅等各类商品,超级店内还提供儿童游戏区,消费者可在把孩子送到儿童娱乐专区之后安心选购。地区旗舰店作为面向二三级市场的全新店面形态,无论在产品丰富度还是店面环境上,均是当地家电连锁业态的标杆,3米宽的购物主通道,多层次的系统标识,整体视觉通透,符合消费者最佳的购物体验;店内设立客户服务中心、3C服务中心等功能区,为消费者提供一站式服务体验。苏宁超级店和地区旗舰店的综合服务功能被放大,消费者的用户体验需求被进一步挖掘,苏宁线上线下各自发挥其做大的优势。从数量上看,2013年5月15日,苏宁门店暂时在拉萨收官,同时正在进行对全国店铺版图的一个中长期规划,预计苏宁实体店铺将由2013年的1700家增加到2020年的3000家。从质量上看,2013年12月前后,苏宁传统门店陆续变革为O2O互联网门店,比如说位于闵行、长宁、浦东、五角场、徐家汇等地理位置好、面积大、销售规模高的等就作为第一批传统门店实施转型。线上线下融合进入全面实践操作阶段,据悉苏宁计划2014年9月份把上海的传统门店改造完毕。(6)苏宁互联的通信渗透2014年1月29日,苏宁获得工信部审核通过的虚拟运营商牌照。为这次业务扩张,苏宁早已经在中国乃至海外引贤纳士,为其做足准备。2014年3月4日,苏宁正式宣布成立“苏宁互联”独立公司,全面进军移动转售业务;苏宁2014年春季组织架构调整,除了设立商品经营和运营两大经营总部,另外还设立了包括苏宁互联在内的八大直属独立公司(其他分别为红孩子、PPTV、满座网、电讯、物流、金融、Lindex)。苏宁互联获得经营上更大的自主权,能独立进行产品开发和市场运营,同时硅谷研究院也将为其产品的设计和开发提供技术支持。苏宁互联后期业务的开展将以通信业务为核心,积累社交、购物、娱乐、资讯等各方面的资源,为用户提供围绕移动互联生活的各种增值服务,消费者将可进行社交休闲、视频娱乐、线上线下购物、金融理财、智能家居等各方面的新型互联生活。由战术聚焦向绩效全面化转型,积极构建用户体验体验苏宁云商虽然是行业里较早实施O2O模式的企业,但O2O模式的操作实践也不是一帆风顺。一方面,苏宁在线上投资过多,见效慢,线下跟不上发展的节奏,致使其短期毛利跌入低潮地段。在苏宁给出的官方数据中,2013年前三季度获得营收801.43亿元,同比增长10.65%,净利润6.25亿元,却下降了73.41%。另一方面,苏宁短期内的竞争策略让业绩承受重挫,如2013年苏宁由于转型探索而开展很多工作,尽管方向是对的,但因为缺少聚焦的核心业务,资源整合不是很有效,较少部分能达到预期效果,因此,建议苏宁加大力度调整线下门店,继续实施线上线下同价、第三方开放平台策略。同样地,苏宁的发展经验证明,O2O发展模式并非完美没有缺陷。苏宁从线下涉足线上,时空跨越较大,信息流或多或少会出现相对滞后的现象,致使消费者体验滞后,不能及时满足消费者的个性化需求。2014年2月,张近东总结苏宁2013年的不足,“虽然我们很努力,但用户却并不买账”,并表示2014年不能再拍脑袋决策,眼里只盯着一时的轰动效应和促销效果,而忽略用户的体验。苏宁云商对2014年的定位不仅是战略执行年,也是绩效突显年。为此,2014年苏宁要做好战术聚焦,实现重点突破;同时,苏宁还应强化对自身互联网化的执行落实工作,通过产品来推进目标的实现,明确哪些品类需要提升规模、哪些品类的生命线是利润,最终建立起战略性项目,线上占比、自主产品占比达到结构性突破,互联网门店、金融产品、移动转售产品等最好占据领先地位。在项目选择上,遵循张近东提出的“三效法则”,即:用户体验讲效果、经营创新讲效益及制度优化讲效率。从纵向看行业、横向看地区来进行选择,具体说来,一是要聚焦行业、对标平台,推进行业经营攻略,无论是电器、母婴还是超市,都要找到行业的领先者和竞争对手,寻找差距,从而确定每个品类的渠道经营策略、品牌合作策略、品类经营策略,指导部署大区的地区攻略;二是要细分地区、对标同行,落地市场竞争策略,由两头带中间,建立并持续保持苏宁在业内的领先地位。在苏宁未来发展格局里,O2O商业模式将大有可为,但是,苏宁云商O2O模式的顺利实施和调整都需要强大的技术支持及跟进升级。毋庸置疑,大数据和云技术都是O2O的技术核心。大数据为数据挖掘提供用户源信息,进而高度自动化地分析企业的数据,做出归纳性的推理,从中挖掘出潜在的模式,帮助决策者调整市场策略,减少风险,做出正确的决策。云技术描述了一种基于互联网的新的IT服务增加、使用和交付模式,通常涉及通过互联网来提供动态易扩展而且经常是虚拟化的资源。用户通过浏览器、桌面应用程序或是移动应用程序来访问云的服务;企业管理人员理解透企业的IT内容和业务流程后,再确保这些内容都被很好地归档并以小规模便携式记录下来,成为有用的“黑匣子”便携式业务流程的企业架构就不再需要与某