怎样做好对标管理工作

如何做好对标管理工作？对标管理六步法继2012年3月，国务院国资委首次印发《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》（国资发改革〔2012〕23号）后，时隔八年，国有企业的基础管理水平已经有了大幅提升，有些企业也已初步具备创建世界一流企业的条件。2020年6月，国资委正式印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革〔2020〕39号），要求国有重点企业要对标世界一流企业，通过加强战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化等八大管理能力建设，打造具有全球竞争力的世界一流企业。对国有企业而言，要如何认识对标管理的本质？如何看待当前国家提出的对标要求？对标工作又该如何开展？

一、对标管理的本质

于企业而言，对标是一种科学的管理方法，其概念起源于美国的复印机制造公司——美国施乐。施乐CEO大卫·柯恩斯曾提出他对于对标管理的理解，即“持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的组织进行对比分析的过程”。笔者将对标管理的本质归结为如下几个关键方面。▌第一，明确企业的目标是什么，对标要支撑企业某目标的实现，不能为了对而对；

▌第二，“对什么”，围绕对标的目标，明确哪些是弱项，针对弱项开展对标；▌第三，“和谁对”，被动对标的施乐选择对自己造成强大冲击的竞争对手——佳能对标，以解燃眉之急，若为主动对标则可拓宽视野，与同行业甚至跨行业的优秀企业对标；▌第四，“怎么对”，企业始终处于动态的竞争环境中，因此要持续对标，同时企业是一个有机的系统，对标要系统策划，以免顾此失彼。▌第五，结果导向，对标管理最终要能够提升企业整体绩效。二、以创一流为目标的对标管理再认识

于大多数国有企业而言，对标并非新概念，很多企业都曾有过对标管理实践。基于上述对标管理的本质思考，笔者认为国有企业以往开展的对标和当前阶段国家提出的对标有如下几点不同。

首先，在目标方面，以往大多数国有企业基础管理水平较为薄弱，因此并未明确对标世界一流企业。当前，我国企业有了长足发展，但在盈利能力、劳动效率等方面与国外优秀企业仍存在很大差距，尤其是平均销售收益率、净资产收益率等指标还未达到全球平均水平，产业领域布局上也较多集中于传统产业，因此国家要求加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。国有企业更有责任承担起这一重大使命任务，对标要以创建世界一流企业为目标。

在“对什么”方面，以往大多数企业开展的对标是局部改善，比如钢铁企业大多偏重于生产运营层面的技术经济指标对标。而当前国家已然将对标的目的提高到打造世界一流企业的高度，意味着对标一定要从如何创建世界一流企业出发，结合主业特征和定位要求，进行系统性设计。何谓世界一流企业？2019年，国家提出了“三个领军”——在国际资源配置中占主导地位、引领全球行业技术发展、在全球产业发展中具有话语权和影响力；“三个领先”——在全要素生产率和劳动生产率等效率指标、净资产收益率和资本保值增值等效益指标、提供优质产品和服务等方面领先；“三个典范”——践行新发展理念、履行社会责任、拥有全球知名品牌形象。这“三个三”的要求是作为世界一流企业必须具备的特征。

在“和谁对”方面，以往国有企业的对标大多是和预算目标比，主要是内向视角。而当前面临创建世界一流企业的国家使命和外部严峻的竞争形势，对标势必要从原来的自己和自己比，拓展到眼睛向外，和外部竞争对手比，和行业内一流企业、世界一流企业比。

在“怎么对”方面，当前的对标比以往更强调持续性，企业要通过若干年的坚持，形成常态化的对标管理体系，持续推进。

三、六步开展对标管理

基于以上对于以创一流为目标的对标管理再认识，本文提出对标管理具体实施六步法，即从筛标、寻标、定标，到析标、达标、航标的PDCA循环。六步中的“标”字各有不同含义，“筛标”为筛选对标指标体系，“寻标”为寻找、确定标杆，“定标”为确定对标改善项目，“析标”为分析标杆具有优秀绩效背后的原因，“达标”为通过改进达到标杆水平，“航标”为持续改进，超越标杆水平。其中前三步为对标谋划阶段，所谓“谋定而后动”，若在谋划阶段没找准关键或搞错了方向，后期的纠偏成本将会很高。1.筛标，确定对标指标体系

对标的起点是清晰的战略，筛标就是从企业自身战略出发，确定关键成功要素，并分解为相应的指标体系。关键成功要素的确定是筛标环节中最复杂也最重要的。所谓关键成功要素，就是企业达成战略目标所必须拥有的特性，主要包括结果类、资源类和能力类要素。其中，结果类要素（如盈利水平）是企业绩效的最终体现，资源类和能力类要素用以支撑结果类要素实现，但限于资源类要素的可模仿性较强，因此关键成功要素应重点着力于能力类。

如何识别企业的关键成功要素呢？可借助“团队列名法”。该方法由国家行政学院研究提出，是一种结构化了的头脑风暴式研讨方法。需要聚合公司内相关部门管理者与骨干专家的集体智慧，借助典型问题分组研讨，思考“公司业绩最好时，是什么原因使它做得这么好？”“公司业绩处于低水平时，是什么原因让它这么糟糕？”首先多维度解剖本行业领先企业的关键成功要素，然后立足于自身战略，确定形成共识的本公司关键成功要素，最后将要素分解为可衡量的指标体系。2.寻标，确定标杆对象

对标要找到自身不足，有针对性地对标。寻标就是针对筛标环节确定的对标指标体系，广泛搜集行业领先企业的相关数据信息，进行对比后围绕主要差距确定最佳实践开展对标。

领先企业的数据信息搜集是该步骤中的一大难点，信息来源主要有一手信息（如上市公司年报、非上市公司可持续发展报告、面对面交流、市场调研等）、二手信息（如行业协会报告、行业研讨会信息等）。对于有直接竞争关系的优秀企业，可多借用市场与客户调查等方式，从客户方面了解竞争对手的相关信息。当重要的数据信息实在难以获取时，则涉及根据现有数据进行推导，因此数据搜集工作需要由经验丰富的人员来开展。

获取数据信息后，可借助“多标杆指标对比图”予以分析，找出各项指标与优秀企业的差异，明确“正差距”“负差距”“无差距”“行业最佳”等对比结果，将“行业最佳”作为标杆。但需注意以下几点：▌一是谨慎确定标杆。需观察优秀企业长期以来的指标数据，不能因一时的指标优异而贸然定为标杆。▌二是可跨界对标。在一些共性要素方面，如供应商管理、库存管理等，若本行业内没有最佳实践，可跨界寻找。因此“和谁对”与“对什么”要结合，战略不同的企业不一定不可对，关键看“对什么”。3.定标，确定对标改善项目

对标管理要以项目化方式开展，定标就是根据寻标中确定的主要差距设立对标项目。该项目应是对企业而言牵一发而动全身的关键项目，会对本公司未来经营发展产生重大影响。

在项目目标设定上，应以标杆为参照，而非以历史水平或预算目标为参照。过程中还要保持对标杆的持续关注，及时对项目目标做动态调整，以逐步缩小与标杆之间的差距。在项目团队成员上，因涉及对标杆的深入分析以及确定未来改善方向，应选择在项目相关领域内有丰富经验的专家，还需对项目团队成员进行对标管理培训，使其充分了解并掌握对标管理的相关概念与方法。同时，应保持对标团队稳定性，避免团队成员频繁更换。4.析标，分析与标杆的差距及背后原因

在对标项目确定后，就要有针对性地补充搜集与对标项目相关的数据，全面分析与差距相关的各方面因素，深入剖析背后原因。

析标过程中需关注以下几点：▌一是要以对标管理为契机，建立标杆数据库，并长期跟踪标杆，对数据库做动态更新。企业的发展是一个渐进过程，只有保持对标杆企业的长期关注，才能了解其变化背后的真实意图，支撑本公司未来的战略决策。▌二是差距分析要客观。不能只根据数据本身就简单判断优劣，对标要找“差”，而非找“优”，要客观揭示数据背后的支撑条件，找出差异。三是原因分析要深入。分析原因要深入到流程之中，也要看到流程背后的体制机制等深层次原因。5.达标，实施改进举措并达到标杆水平

析标之后，就要针对分析出的根本原因，制定和实施改进举措，并定期评估项目成效，最终达到标杆的水平。

达标过程中需着重关注以下几点：▌一是对标杆实践的学习要分类看待。并非所有标杆实践都能学得来，有些实践囿于企业当前各方面限制，学不来只能放弃；有些实践推进难度很大但对企业十分关键，则要长期持续推进。▌二是层层分解，强力推进。对标项目都是对企业未来发展至关重要的项目，项目目标需要层层分解到具体岗位，并与岗位绩效薪酬挂钩。此外，改进举措实施过程中需要设定里程碑节点目标，并由公司领导强力推进。▌三是评估项目成效要以企业整体绩效是否有预期改善为标准。对标的目的并非是单纯提升某项目的绩效，而是要提升企业的整体绩效，因此需要定期评估对标效果。若对标项目实施后，并未实现企业整体绩效提升，则要复盘分析，是对标项目选取上出了问题，还是外部环境变化所致。6.航标，持续改进以超越标杆水平

“航”字意为远航、超越。外部竞争环境一直处于动态变化中，一时的领先并不代表能够一直领先。因此达标之后，还要持续关注标杆动态，持续改进，以求保持领先地位。曾有研究表明，若实施对标管理后，未持续关注或动态调整标杆，高绩效的水平将难以持久。因此在航标阶段需要根据企业未来战略发展目标，动态调整对标指标体系和标杆对象，设立新目标，持续提升自身能力，谋求更优绩效和更高层次发展。

需要指出的是，以上对标管理六个步骤并非一定要在前一步结束后才可进入下一步，六个步骤也并非一定是严格的单向前行。比如在达标环节，若举措实施之后未达到预期目标，可能还会反向来做析标的工作。

不同企业在应用以上六步法时，详略程度上会有所不同。对于战略规划明确且已有翔实分析的，在筛标、寻标、定标环节可适当简化；对于战略规划尚不明确或分析尚不够深入的企业，筛标、寻标、定标三步的开展则至关重要，需要投入大量时间与精力。“对标”管理起源于上世纪70年代的美国，最初是人们利用“对标”寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准方法。“对标”管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法，现已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。“对标”就是对比标杆找差距。推行“对标”管理，就是要把企业的目标紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。对标管理的基本思路可以概括为十个字，即“建标、立标、对标、达标、创标”。“对标”管理的分类“对标”管理通常分为4种，第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的的产品和市场。第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标。即类属或程序对标。实施“对标”管理的步骤第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队，对标结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。第三步，收集必要的数据，首先要收集与本公司有关的信息进行自我分析。其次，找到适合自己的模仿对象，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。第四步，分析业绩差距数据，在理解对表对象最佳方法的基础上，衡量自己与别人业绩的差距。第五步，持续进行对标管理，企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性，另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。“对标”管理的关键对标管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，要在经营管理实践方面“优中选优”，要求达到最优模式和标准，也就是盯住世界先进水平，只有盯住世界先进水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力和竞争力。实施“对标”管理对企业的作用对企业而言，通过对标管理以把企业生产过程、管理流程、管理方法和基础建设等工作，从上而下的进行梳理和规范，使企业做到有完善的指标体系，科学的考核办法，平衡的分配模式，能够客观地评价工作，实施合理有效的办法进行管理控制，通过对标管理，企业可将管理精细化，持续改善企业生产经营模式，使企业具备核心竞争力。“对标”管理中应注意的问题企业进行“对标”管理时应分清主次、分步骤进行。对标的目的是使企业的方方面面工作全面争创一流，但这并不意味着方方面面都要进行对标。企业经营模式、文化、管理理念等有其特殊性，设定对标指标，要在全面把握提升企业竞争力要素的基础上，注意区分主次，重点突出，只有这样，对标工作才能抓住关键，有板有眼、逐步提高。建立健全“对标”体系是一项长期系统性的工程，不是一蹴而就的事情。我国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距，对标管理尤其如此，要缩小这些差距，光靠一两次培训、一两次动员大会，靠运动式的冲刺是难以实现的。对标管理用世界级成功企业的先进管理理念和方法引导中国企业不断改进、追寻卓越，但真要成为卓越的企业，需要企业在实践中融会贯通、不断创新、持续改进。对标以博大精深的内涵指明了企业“做什么”的方向，兼容了目标管理、预算管理、平衡计分卡、知识管理等多种现代管理工具，以强大的功能导引并帮助优秀的企业走向卓越。对标管理作为企业自我提升的一项重要手段，越来越被各销售企业所重视。面对发展新时代、市场新形势，在激烈的市场竞争倒逼下，用好对标管理，对外对标找差距、对内比学赶帮超，通过对标，找出差距、对出方向、对出措施、对出信心，对着力打造提质增效“升级版”，加快建设“国际知名、国内一流企业”意义重大。所谓“对标”，就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的发展目光紧紧盯住业界最高水平，进一步找准努力方向。我们往往遵循“对标、对表、对照”理念，对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题。标杆选取分内外，对外对标找差距、对内比学赶帮超。通过对标，我们就能更加清晰地创新方式方法，更加精准地从宏观目标、过程控制和微观细节入手，为销售企业打造提质增效“升级版”量身定制方案。对标既要对出努力的方向，更要对出发展的信心。做好对标管理首先要选好标杆对象。确立标杆，需要立足企业实际，结合发展需要和对自我能力的了解。标杆定高了，努力也难以达到，反而会影响企业信心；标杆定低了，简单就能实现，则对企业整体实力提升帮助不大。标杆对象确定后，在对标各项生产经营指标时，我们要能从数据上正视自身的问题差距，也要看到自身的长处，不能盲目否定以前。特别是在与竞争对手对标过程中要认识到，数据上的差异既反映了问题短板，也从另一个侧面告诉我们，还有广阔的市场空间和机遇，等待我们去努力把握。对标既要重视数据的客观性，更要讲求方法的科学性。对标的基础来自指标数据，对标结果能否对生产经营具有指导性，确保对标所用的基础数据来源真实准确是关键。各项指标数据的收集生成，要尽可能通过信息技术完成，最大限度减少人为因素，才能确保基础数据可选、可用、可溯源。有了真实的数据作参照，我们抓好对标还要牢固树立“问题导向”理念，上下各级全员行动，在对标中善于发现问题，敢于正视问题，积极解决问题，要盯住影响效益效率提升、制约客户服务改进、掣肘市场竞争能力建设的短板弱项，一项一项地对，一项一项地抓，矢志不渝地改，这样才能真正把对标指导发展落到实处，进而推动销售业务发展迈向高质量。抓实抓好对标管理，是一项长期工作。只有阶段性的标杆，没有终点，做好对标不能急，欲速则不达；也不能慢，慢则丧失发展良机。我们要始终紧盯市场、立足企业，增强信心，不断超越自我，为集团公司建设世界一流综合性国际公司做出新的更大贡献。如何做好对标管理工作？对标管理工作的思路是什么？导读：做好对标管理工作思路可以从四个方面进行：1.对标管理工作需要全面强化提升思想认识，夯实对标管理工作基础；2.突出抓好三个体系建设，推动对标管理有效开展；3.认真落实对标工作重点，推进对标管理工作上水平；4.切实抓好三项结合工作，促进基础管理工作上水平。对标管理，就是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准和本企业进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，提供经营业绩的良性循环过程。对标管理是一种先进的管理方式，很多企业通过采用对标管理的模式，完善企业的经营理念和管理模式，从而提高企业管理水平。对标管理体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高企业竞争力强有力的管理工具。如何做好对标管理工作如何做好对标管理工作？对标管理工作的思路是什么？做好对标管理工作，其工作思路主要可以从以下几方面进行。1、全面强化提升思想认识，夯实对标管理工作基础。对标管理工作是一项战略性、全局性的系统工程，是夯实基础管理、推动管理进步的重要抓手，是提升企业核心竞争力的重要举措。要在思想上高度重视进一步提高思想认识，深刻认识对标工作在提高企业基础管理水平的重要作用。企业内部要进一步加强组织领导，一把手亲自抓，分管领导具体抓，牵头部门抓好落实，责任部门抓好实施，努力形成对标工作齐抓共管的良好局面。对标工作不是简单的数据对比，更重要的是促进大家寻找指标背后的管理原因、管理差距和管理漏洞，分析研究和制定措施并加以改进。要继续抓好宣传动员工作，充分利用各种载体广泛开展形式多样宣传动员，进一步提升全员对标管理意识，进一步明确责任。企业应完善对标工作协调联动机制，尤其是对综合性指标要共同研究分析整改，将各类对标指标进行进一步地分解和细化，制订具体措施并明确要求，努力将责任落实到部门、岗位及个人，通过明确责任更好地保证对标工作的深入推进。2、突出抓好三个体系建设，推动对标管理有效开展。建立有效的对标体系是促进对标工作持续、顺利开展的基础与保障。全面推进对标工作，就是要建立制度、流程、责任、预算、评价、考核、激励等完整的对标管理体系，以建立健全对标工作的长效机制。(1)完善对标工作体系，构建对标工作长效机制。从例会制度、通报制度、协调机制三个方面构建对标工作的长效机制，以长效机制为保障推进对标工作的深入开展。加强对标工作组织、协调、落实，明确部门职责分工，理顺工作流程，积极配合，形成合力，防止对标工作“部门化”;建立完善“月度协调、季度分析、半年总结”的对标工作机制，定期组织召开对标领导小组办公室会议，统筹安排好对标工作阶段性任务，坚持做到每季度召开一次例会、通报一次结果、诊断一次问题、交流一次经验。通过队伍建设来推进对标工作的深入开展。建立一支业务熟练、工作高效、相对稳定的对标工作队伍，对标工作归口管理部门至少应配备1～2名专人具体负责对标工作，并在政策讲座、业务培训等方面提供工作支持。营造出树立标杆、学习典型的对标工作氛围。继续抓好宣传动员工作，充分利用办公网络系统、内部示范岗竞赛、宣传栏、会议等多种形式广泛开展宣传动员，进一步提升全员对标管理意识，正确引导广大干部职工对对标管理的认识和理解，强化不断学习，持续改进的理念，营造“比、学、赶、超”浓厚的工作氛围，使对标工作贯穿于企业管理各项工作的全过程。对标(2)完善对标考核体系，推进对标工作有效开展。建立对标工作的评价体系，以确保对标工作的实施进度和实施效果。从目标确定、组织保障、指标体系、标杆确定、资料收集与分析、绩效差距分析、课题形成、审查分析会诊、效果质询等入手，形成关键评价要素，制定一套基于过程和结果控制的评价方案和评估制度，进一步完善对标考核体系，不断完善考核体系把对标工作作为衡量工作上水平的一项关键性业绩指标纳入绩效考核的范畴。按照“工作有目标、考核有标准、过程有监控、追溯有奖惩”的原则，把对标工作纳入内部绩效考核并配套相应的奖惩措施，逐步建立和完善对标考核细则和考核标准，形成对标工作目标考核机制，定期公布对标工作考核结果，把对标考核与本单位的绩效考核有机结合起来，对在对标工作中表现优秀的部门和个人进行表彰。(3)完善对标指标体系，不断拉升对标指标水平。充分体现对标指标的导向性，使对标指标更加切合实际。要紧紧围绕中心工作，适时开展对标指标的较标工作，对已达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值看齐;对处于行业平均水平与先进水平之间的指标，要不断提升水平并向行业先进指标靠拢；对低于行业平均水平的指标，认真分析，查找差距、改进短板，缩小与行业平均水平的差距，分解细化对标指标。制定的对标指标体系要横向到边，将对标目标全面覆盖到各相关部室、车间，同时还要纵向到底，将对标目标尽可能分解细化到班组、岗位，涵盖企业生产管理工作的每个环节、每个过程。3、认真落实对标工作重点，推进对标管理工作上水平。对标工作要在完善上述三个体系的基础上，从关键指标、管理原则、专项课题三个方面深度推进，以确保对标工作取得明显实效。(1)将成本费用类、生产制造类作为开展对标工作的关键指标。车桥企业要重点针对配方成本、包装成本、宣传促销、物流成本等指标，围绕设备有效作业率、单件制造费用、单件管理费用、单件棒料消耗等指标，重点针对制造费用指标、机加工费用指标及成本费用指标，对照行业先进水平，认真查找差距，深入剖析原因，找准工作中的关键薄弱环节，制订有效措施加于改进。(2)将坚持过程控制、持续改进作为对标工作的管理原则。要更多的关注指标形成的全过程，在过程中寻找差距，寻找制度上、流程上的缺陷，努力解决企业生产经营管理过程中存在的问题。要坚持持续优化流程，持续改进方法，持续提升标准的工作要求，通过持续改进工作，寻找管理上的短板，找准工作的突破口，制定相应措施，推进对标工作的有效提升。(3)将专项课题攻关、鼓励创新作为对标工作的重要举措。通过对标工作的深入开展，对企业内外部发展环境进行认真研究，准确把握制约企业实现可持续发展的关键因素，努力寻找企业管理中的薄弱环节，把一些长期困扰企业的重