第8章 领导职能

第六章领导职能第一节领导与领导活动

什么是领导？一、领导者与领导活动领导者领导活动：指挥、协调、激励领导者有什么品质？你希望领导者是什么样子的？受人尊敬的领导者品质我们的组织正在发生变革，急需产生一个强有力的委员会领导这场变革，现在有20个候选人，他们每个人身上有一种突出的品质，请选择你在自愿追随的领导人身上最想看到的7种品质，这7种品质所对应的7个候选人将成为我们的领导者你的选择结果是

有前瞻性气量大公平忠诚关心别人有雄心真诚成熟富有想象力有能力可靠独立能支持别人勇敢聪明合作有自制力有激情坦率果断

1.2.3.4.5.6.7.受人尊敬的领导者品质

统计结果国际比较

1：1：真诚

2：2：有前瞻性

3：3：有能力

4：

4：有激情（14位）

5：5：聪明（16位）

6：6：公平

7：7：气量大最令人佩服的领导者：达纳·米德（麻省理工）特别提到三种特质：

1、诚信

2、活力

3、远见

管理者与领导者行为倾向比较—————————————————————————

管理者领导者—————————————————————————

解难题者变革的倡导者强调正确地做事强调做正确的事注重短期目标关注愿景和方向强调对员工的控制培养信任并“结盟”运用组织制度强调价值观和理念接受现状不断向现状挑战运用职位权力运用个人魅力避免不确定性将风险看作机会—————————————————————————管理与领导（一）管理者解难题，领导者倡导变革（二）管理者正确地做事，领导者做正确的事（三）管理者注重短期目标，领导者关注愿景（四）管理者强调控制，领导者培养信任管理者与领导者（五）管理者运用制度，领导者强调价值观（六）管理者接受现状，领导者挑战现状（七）管理者用职权，领导者用个人魅力（八）管理者避免不确定性，领导者将风险看作机会领导与权力

权力的来源

1.基于职位的权力（教材上的1.2.3.）职权包括强制权、奖惩权、指派权

2.基于专长的权力专业知识、核心技能、技术权威

3.基于人格的权力（感召性权利）个人魅力、高尚品德、公平正直权力形成的基础

三个因素

1.下属需求

2.资源稀缺

3.不可替代领导的作用指挥作用——选择方向、制定计划确定目标、传达指令协调作用——部门之间、成员之间组织与外部环境之间激励作用——激发组织中各部门激发组织中各成员领导活动过程的构成要素领导者被领导者领导活动对象领导（行为）的本质是什么？讨论领导活动的本质领导活动的本质就是：率众达标第二节领导理论1.领导素质论一、传统领导理论2.领导行为论

3.领导方式论二、权变领导理论1.菲德勒模型

2.情境理论

3.路径—目标理论

4.领导者—参与模型1.领导特质论1.进取心1.真诚

2.领导愿望

2.有前瞻性

3.诚实正直3.有能力

4.自信4.有激情

5.业务知识5.聪明

6.智慧

6.公平（六种性格特点）7.气量大2.领导行为论领导职能论试图从领导者的行为与绩效之间的关系来研究最有效的领导风格

俄亥俄州立大学（弗莱西）定规维度——建立工作关系和目标的程度（构建任务、确立制度、明确角色）关怀维度——信任和尊重下属的程度（情感、关系、友谊）对领导者在每个维度上的位置进行问卷测试四种领导风格（俄亥俄）

低定规高关怀

高定规高关怀

低定规低关怀

高定规低关怀有效的领导者高规定高关怀密执根大学研究（李克特）发现两种高效率和高满意的领导方式员工导向型——关心人关注员工的需要和感受，重视人际关系工作导向型——关心任务关心工作过程和结果，监督、施加压力密执根大学研究结论对员工导向的领导者有利，员工导向的领导者与高效率和高满意度相关。密执根大学研究结论员工导向的领导行为与高效率和高满意度正相关，并伴有低离职率和低缺勤率生产导向的领导行为与低满意度和低生产率正相关，并伴有高离职率和高缺勤率管理方格论（布莱克和莫顿）美国（德克萨斯大学）的布莱克和莫顿在俄亥俄和密歇根大学的研究基础上，进行了综合，建立了管理方格理论，他们也从两个维度来描述领导者的行为：对人的关心对生产的关心管理方格理论1999551191对人的关心（低）（高）

对工作的关心（高）（1—1）贫乏型领导：不关心人，也不关心任务（1—9）俱乐部型领导：对人高度关心，不关心任务（9—1）任务型领导：不关心人，只关心任务，（5—5）中庸型领导：对人和任务都给与适当关心（9—9）团队型领导：——最佳领导方式对员工和任务都高度关心3.领导方式论（略）

勒温的划分：专权式、民主式、放任式

里克特的划分：命令权威型爱心权威型协商一致型集体参与型二、领导情境（权变）论领导情境论（权变领导理论）认为：领导行为的有效性不仅仅与领导者的领导方式有关，还与情境、环境等因素有关，没有最好的领导模式，只有最合适的领导方式。1.菲德勒的权变理论权变理论认为，并不存在一种普遍适用的领导特性或领导行为。有效的领导者和领导行为是既定领导环境的产物。“在既定条件下做事”领导方式S=（L，F，E）L——领导者特征（品质、价值观、经历）F——追随者特征（品质、价值观、能力）E——代表环境（工作任务、组织、社会、文化、心理等等）权变理论的具体化费德勒认为，影响领导者领导行为的主要因素有三个：

职位权力——权力大则影响力大

任务结构——工作明确和员工负责程度

上下级关系——上下级关系好影响力大将它们的不同组合与环境因素联系起来，就可以把领导者所处的环境分成8种类型情境变量与领导效能4、5、6——人际关系导向1、2、3和7、8——

工作任务导向费德勒的结论领导效率的高低，既同采用什么样的领导方式有关，也同领导环境有关：在4、5、6三种情况下（环境条件中等）采用以人际关系为中心的领导方式较好；在1、2、3、7、8五种情况下，即领导环境较好和领导环境非常不利的条件下，采用以工作为中心的领导方式较为有利提高领导有效性两条途径菲德勒认为领导风格是与生俱来的。（1）你可以替换领导者以适应环境。情境十分不利时（7、8），应将关系取向型领导者更换为任务取向型领导者。（2）改变情境以适应领导者。成员关系——改组下属组成（经历、专长）任务结构——工作内容定型化或非程序化职位权力——充分授权增加其权威性。2.领导生命周期理论领导生命周期理论也叫情境领导理论或适应性领导理论。由保罗·赫赛和肯尼斯·布兰查德创立该理论创立了三维空间领导效率模型三个维度分别是：工作行为、关系行为和下级成熟度成熟度：个体对行为负责任的能力、意愿生命周期——指员工的成熟度周期情境（适应性）领导理论这张图更好四个区域对应四种领导策略命令式：（很不成熟）高工作、低关系说服式：（初步成熟）高工作、高关系参与式：（比较成熟）低工作、高关系授权式：（十分成熟）低工作、低关系结论很重要结论（1）不同成熟度的下属，应当实施不同的领导方式；（2）同一名下属，不同（成熟度）时期，应采取不同的领导方式；（3）对于同一名下属，同一时期，不同的事情，应当实施不同的领导方式3.路径—目标理论路径——目标理论是由罗伯特·豪斯建立的一种权变领导理论。所谓“路径——目标”是指领导者既要帮助下属确定和理解目标，又要指明实现既定目标的路径。豪斯的四种领导风格1.指导型领导（DirectiveLeadership）明确任务，制定标准，讲清规章制度。2.支持型领导（SupportiveLeadership）态度友好，尊重下属，理解部下，真诚帮助3.参与型领导（ParticipativeLeadership）领导者邀请下属一起参与决策。4.成就取向型领导（Achievement-OrientedLeadership）鼓励下属挑战自我。信任下属有能力完成具有挑战性的目标。决定领导风格的两种情境因素

（1）下属的因素：

A控制点B拜权主义C感知能力（2）环境的因素：

A任务结构B正式权力C工作群体路径目标理论的建议

考虑下属权变因素的结论：（1）指导型领导方式对拜权主义者更合适（2）参与型领导方式对“内部控制”者更合适（3）指导型领导方式对能力弱者更合适考虑到环境权变因素的结论（1）任务不明压力过大时——指导型（2）执行结构化任务时——支持型（3）下属经验丰富能力强——不宜用指导型（4）正式权力关系明确——支持型（5）下属内部控制点高——喜欢指导型？？（6）任务结构不清——成就导向型会激励下属补：四种领导风格的进阶

员工成熟度不同状态下的领导方式第一步，开始组建团队时采用权威式：指令第二步，让员工参与到目标制定中来：合作第三步，帮员工调动出自身的资源来：教练第四步，授权下属员工让他独立工作：授权领导理论的新发展（自学）1.魅力型领导理论2.变革型领导理论3.交易型领导理论4.仆从理论理论领导艺术（自学）1.决策艺术2.用人艺术3.用权艺术4.人际艺术5.变革艺术第三节激励理论一、激励的概念所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。需要动机行为需要是指人对某种目标的欲望。需要得不到满足时，产生紧张不安。紧张不安构成驱动力，个体产生行动的冲动——动机。人有了动机后就会产生具体的行为；需要满足后，紧张不安的心理状态解除；新的需要又会产生，又会有新的动机和新的行为，如此循环往复，构成了人的行为的基本心理过程。需要——动机——行为未满足的需要动机紧张行为需要得到满足新产生的需要引发人的行为的基本心理过程产生二、激励假设（一）人性假设

传统模式——经济人假设管理者高明、员工懒惰、金钱激励最有效

人际关系模式——社会人假设友情和社交、关怀员工、人性化

人力资源模式——复杂人假设绝大多数人是有责任感和创造力的管理者的职责：开发和挖掘潜力（二）X理论和Y理论道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是基本上消极的X理论;另一种是基本上积极的Y理论。X理论员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。Y理论员工视工作如休息、娱乐一般自然。如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。对于激励问题分析的意义X理论假设：较低层次的需要支配着个人行为。Y理论假设：较高层次的需要支配着个人行为。哪一种假设更有效？麦格雷戈认为，Y理论比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。没有证据证实哪一种假设更为有效。XY理论人人都有惰性，没有人想懒惰。每个员工好比斜坡上的球体，由于人的惰性所致，随时有下滑的可能；同时，又由于本性中的成功欲，形成了一种制约下滑乃至向上的力量。可以把人的成功欲放到最大，把惰性降到最低，让员工在斜坡上快速持久地前进。

三、几种激励理论1.需要层次论（马斯洛）

2.双因素理论（赫兹伯格）

3.成就需要理论（麦克利兰）

4.期望理论（弗洛姆）

5.公平理论（亚当斯）

6.强化理论（斯金纳）1.需要层次论

马斯洛他假设人的需要分五个层次生理需要：衣食住行等。安全需要：身体、经济和情感的安全社会需要：友谊、爱情和归属等。尊重需要：自尊、荣誉、地位等。自我实现：实现梦想、成就感。

亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamH.Maslow1908——1970）美国心理学家自我实现需要自尊需要社会需要安全需要生理需要Maslow的需要层次自我实现人社会人经济人马斯洛把这五种需要分为高低两级：较低级的需要是生理和安全需要。较高级的需要是社会需要、尊重需要和自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要是从外部使人得到满足。按照马斯洛的这一理论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。在管理中的应用：该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，得到了实践中管理者的普遍认可。满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。2.双因素理论（赫兹伯格）

福雷德里克.赫兹伯格（FredrickHerzberg，1923-2000）美国行为科学家

1959年建立该理论保健因素激励因素影响人们行为的因素有两类：保健因素激励因素保健因素：与人们的不满情绪有关的因素激励因素：与人们的满意情绪有关的因素这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：双因素理论的意义

把传统的满意——不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解：

满意的对立面是没有满意，而不是不满意

不满意的对立面是没有不满意，而不是满意对企业管理的基本启示导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。3.成就需要理论（麦克利兰）大卫.麦克利兰（美国行为心理学家）认为，个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：成就需要：有功效归属需要：被喜欢权力需要：影响力成就需要——工作绩效高成就需要者喜欢能独立负责、中度冒险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。不少证据表明，高成就需要者在企业中颇有建树。归属需要、权力需要高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，大型组织中的优秀管理者未必就是高成就需要者。归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。员工可以通过训练来激发它的成就需要。4.期望理论美国心理学家弗鲁姆60年代中期提出。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。期望理论模型个人努力取得绩效组织奖励满足需要ABCCBA=努力-绩效的联系=绩效-奖励的联系=奖励—满足个人需要联关系期望理论公式

积极性（激励力）是效价与期望值的乘积

M表示激励力（受激励的强度）

V表示效价，工作成果（价值）的评价

E表示期望值，工作目标实现概率的估计5.公平理论美国心理学家亚当斯在1965年提出，员工总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。与谁比较公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入——付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能是同学、同事、老板或行业平均薪酬水平。公平的界定付出与所得

付出——一个人对组织所作的贡献，它包括努力、时间、才能、额外的投入和良好的品格等。所得——在工作中所得到的，包括工资、福利、满意度、安全感、工作分配、奖励或惩罚等。员工感到不公时的六种选择

1．改变自己的投入；

2．改变自己的产出；

3．歪曲对自我的认知；

4．歪曲对他人的认知；

5．选择其他参照对象；

6．离开该领域。公平理论启示

工作任务、管理制度对公平性都有影响员工对工资提出要求说明组织还有吸引力离职率与员工不公平感正相关激励不当和制度缺陷引发不公平局限性

公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。6.强化理论

也叫行为修正理论，是美国心理学家哈佛大学心理学教授斯金纳提出的。四种修正行为的方法效果法则：

结果对自己有利的行为会反复发生四种修正行为的方法：正强化——鼓励符合组织目标的行为负强化——规避不希望发生的行为惩罚——阻止或更正不正当的行为忽视——对员工行为的冷处理第四节沟通[故事一]

一头猪、一只绵羊和一头奶牛，被牧人关在同一个畜栏里。

有一天，牧人将猪从畜栏里捉了出去，只听猪大声号叫，强烈地反抗。绵羊和奶牛讨厌它的号叫，于是抱怨道：“我们经常被牧人捉去，都没像你这样大呼小叫的。”猪听了回应道：“捉你们和捉我完全是两回事，他捉你们，只是分你们的毛和乳汁，但是捉住我，却是分我的命啊！”沟通的重要性1.消除不确定性，提高效率

2.消除隔阂，增进感情，达成共识

3.沟通是组织与外部关系人之间的桥梁沟通与管理沟通一、什么是沟通沟通是信息传递与交流的过程，其目的在于澄清事实、交流思想和传递情感。沟通的三个基本要素：主体——发送者和接收者客体——信息载体——通道、语言、非语言行为沟通的四个要点沟通是信息的传递和交流过程沟通成功的关键在于信息被充分理解有效地沟通在于双方能准确理解彼此意图沟通是一个双向的动态的反馈过程讨论管理中沟通组织中有哪些具体的沟通活动？管理沟通活动会见、请示、汇报、通知、报告、报道、开会、谈判、调查走访、信息发布会、记者招待会、产品推介会、组织谈话、计划沟通、决策沟通面对员工、客户、股东、债权人、政府部门、媒体、社区、供应商等的沟通人力资源管理沟通工作人力规划沟通招聘沟通培训沟通薪酬沟通绩效沟通劳资关系沟通管理沟通组织在管理活动中的信息传递过程有目的性互动过程理解接受多层次性管理活动离不开沟通二、沟通的过程分析信息——编码解码——理解信息通道噪音发送者接收者反馈沟通是信息传递的过程发送者——拥有信息并有意向传递编码——以言辞或行为进行表达信道——信息借助于某种通道传递接收者——接收者通过信道获得信息解码——转化为接收者理解的形式、意涵反馈——接受者将其理解的信息反送回去信息——在特定的背景环境下