组织理论与设计(新)

组织理论与设计

主编贾隽行金玲副主编陈健石萌萌刘岚目录12345绪论企业组织理论的发展演变组织结构类型基于职能的企业组织制度设计企业组织的职权设计678910目录公司治理结构设计基于流程的组织设计企业组织的人员设计影响企业组织设计的权变因素企业组织变革与制造业企业组织设计的新趋势第1章绪论

西安工业大学本章学习目标了解组织与企业组织的概念、分类以及构成要素1了解组织结构概念、特征、构成要素及其功能2435了解组织设计概念、必要性及其作用掌握组织设计程序及原则了解本书的思路和框架1.1企业组织1.1.1企业组织概念及类型1.组织的概念迄今为止，国内外有很多学者给出了关于组织(Organization)的定义。管理心理学家巴纳德(ChesterBarnard)认为:“所谓组织，是有意识调整了的两个人或更多人的行为或各种力量的系统。”该定义强调组织是由个体或群体集合而成的系统。

W．理查德·斯格特（WRichardScott）教授从开放系统角度出发为组织下的定义是：“组织是参与者之间关系不断变化的相互联系、相互依赖的活动体系：该体系植根于其运行的环境之中，既依赖于与环境之间的交换，同时又有环境建构。”上述各种提法都是学术界已有的“组织”概念，并强调了组织某一方面的特性和功能，但均不够全面。我们认为，组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体；其二是组织工作，即管理的基本职能之一，指设计、建立并保持一种组织结构。具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面：设计和建立一套组织机构和职位系统；确定职权关系和信息系统，把各层次、各部门结合成为一个有机的整体；与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的运转；根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。

因此组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一。组织一般有三个特征:既定目标，即组织成员一致努力以求达成的共同目标；既定分工，即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作;既定秩序，即通过有关的规则所形成的成员之间的正式关系。2．企业组织（Enterprise）的概念

从自组织理论的角度来看，企业组织是具有超循环特征的自组织演化系统。从组织形式上看，循环性自组织系统的形成和演化是通过各种循环的形成展开的。分散的个体要素之间通过反应循环完成有序的初创，循环系统随其层次不断增加，从而趋向于更大的复杂性、组织性和有序性。这就是自组织系统的基本组织学路径。超循环系统以循环作为子系统，并通过功能连接起来构成再循环，通过循环过程的进行，使系统具有自组织所需的全部性质，从而能够稳定有序地不断演化。超循环论强调系统内部的物质、能量和信息流动方式，而物质、能量和信息的流动方式必然与系统的组织结构相联系，表现为各要素和部分之间以超循环的形式高度整合和镶嵌。

郑海航在其《企业组织学导论》一书中指出：“企业组织是一个以企业全体人员为主题，包括人和物在内的有机组合体。”企业组织区别于一般组织的重要特征在于，它是进行生产活动和经营活动的经济组织，即企业组织属于经济组织范畴，是众多组织形态中的一种，是一个人机系统。江绍伦等在《企业组织与效率》一书中认为，“企业组织，简称企业，是指一类通过生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组织。”企业是具有社会性和经济性双重目的的经济组织；企业自主经营、自负盈亏。赵慧英在《组织设计与人力资源战略管理》一书中指出：“企业组织是众多组织中的一个重要类型，它是由两个或更多的个人在相互影响和相互作用的情况下，为完成企业共同的目的而组合起来的一个从事经营活动的单位。”3.企业组织类型

关于企业组织的类型，可以根据不同的标准进行划分。

按企业组织的规模可分为大型、中型、小型企业。其规模可以通过员工人数、固定资产总值等来体现。

按所属社会部门进行分类，企业组织又可分为工业企业、农业企业、商业企业、交通运输企业等。

按生产要素密集程度可分为劳动密集型企业、资金密集型企业和知识密集型企业。1.1.2企业组织的基本要素

企业组织要素构成目标协调人员职位职责关系信息硬件软件结构要素前提要素效率要素图1—1企业组织的七要素1.组织结构概念1.2.1组织结构概念及特征

组织结构（OrganizationStructure）是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。企业组织结构是实现企业宗旨的平台，组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨的实现。一般的组织都有自己的职能部门，也有管理层级。不同的部门和层级是为组织的内部运作和与环境的相互作用而设置的，也是为了实现企业目标而设置的。这些活动都离不开人的行为。人的行为与组织的不同部门与不同层级上的人相互影响，相互作用，这种关系具有相对稳定性并成为一定的类型，这就是组织结构，它包括正式的组织结构和非正式的组织结构。1.2组织结构2.组织结构的特征组织结构有三个主要特征，分别是复杂性、规范性和集权性。这三个方面决定着组织结构的外在表现形式，决定着组织结构的设计、调整和变革。（1）复杂性（2）规范性（3）集权性1.2.2组织结构构成要素组织结构有三方面的构成要素，分别是地位、角色、权力。（1）地位地位是指在组织层级上组织成员所占的相对位置，即在正式组织结构中的职位。地位表现在组织成员之间的隶属关系，是权力和服从的主要基础。（2）角色角色是指他人对占据组织中一定位置的人所期望的行为集合。角色是组成组织结构的基本单位，这种构成角色的行为具有相对稳定性，因而组织成员的主要行为可以根据其角色来预测。角色行为的影响因素主要包括角色在组织中的地位、角色承担者的性格与能力、人际关系及其他环境因素。（3）权力一般意义上的权力就是影响他人行为的能力，因此权力是同服从密切相关的概念。在组织中，权力支撑着地位和角色，并把各种角色的地位紧密联合在一起，即权力在组织中对各色成员具有媒介作用。1.2.3组织结构功能组织结构的基本功能如下：（1）组织结构是为达到组织目标而设定。这种结构方面的起作用的有意识的活动就是组织设计。组织目标是组织结构设计考虑的首要因素，即在实现组织目标方面，组织结构起着重要作用。（2）减少个人的多样性对组织的影响。人是构成组织的基本单位，人在个性方面具有多样性，如果任其个性发展，则组织将无法正常运作。组织结构规定了个体成员的基本行为及其行为准则，从而保证了组织的存在和正常运行。（3）组织结构是行使权力、决策的制定及进行其他组织活动的基本场所。在组织中，地位的高低与权力大小密切正相关。组织结构又决定着权力运行的方向与基本途径。决策与政策的制定及传达也由组织结构决定。1.3.1企业组织设计概念及必要性

1.企业组织设计概念关于组织设计（OrganizationDesign）有许多学者给出了不同的定义。有的学者认为组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构建、创新或再构造(reengineering)，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。有的学者认为：组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，是有效地实现管理职能的前提条件。也有的学者认为组织设计就是为了达到组织目标，在组织的分工类型、组织部门及其相互之间的关系，以及在组织成员之间的地位和相互协调关系方面所做出的选择。1.3企业组织结构设计

本书认为，组织结构设计(OrganizationStructureDesign)就是规划或者构建组织的各个要素和部门，并设计这些部门、要素的结构方式，它是根据组织战略目标和组织业务流程的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。从组织结构设计的概念可以看出，组织结构设计是一个动态的工作过程。它是围绕组织目标进行的一项活动并且需要不停变动以适应目标的需求。2.企业组织设计的必要性

组织设计一般是对新企业而言的，对于大量的老企业来说则是根据变化了的情况进行再设计。古典的管理学把“组织”作为企业管理的一项基本职能，现代管理则进一步强调组织是有效管理的重要手段，组织结构是实现企业战略的组织保证。有效组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用。它能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内各部门各成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。1.3.2企业组织设计的作用

搞好组织结构设计与组织再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故已是众所周知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构设计的效果。从现代管理研究的最新成果看，决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩；反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。那么，是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢？或者说，为什么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。组织结构设计得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。也许正是基于这种效果，人们常将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。也正是在这一意义上，美国钢铁

大王卡内基这样说道：“将我所有的工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。”由此，不难看出组织及组织工作的重要性。近几年来，对于企业竞争优势的关注开始集中于组织内部结构和组织行为。有学者提出企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力，这些通常可能被其他公司模仿或购买。更准确的表述是，竞争优势来源于组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，如它的市场范围、它的技能、资源和程序。企业可以被视为其构成要素相互依赖的系统，所有的要素都必须在市场中保持协调一致，正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组织协调战略目标的能力和执行的程度，给了企业一些特殊的、难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优势的来源。1.3.3组织结构设计的程序与内容

设计程序设计工作内容①设计原则的确定根据企业的目标和环境条件，确定组织设计的基本思路、原则与方针。②职能分析和设计确定经营、管理职能及其结构，分解到各项管理业务和工作中去，进行管理业务的总体设计。③跨企业的组织联系设计确定企业同产业链上下游企业之间以及横向各个经营领域企业之间的联系以及供应商、协作者、竞争对手等各类企业采取怎样的组织形式，建立怎样的合作关系。④结构的框架设计设计各个管理层次、部门、岗位及其职责，其具体表现为企业的组织系统图。⑤联系方式的设计使上下管理层次之间、左右管理部门之间相互协调，实现企业管理的整体功能。⑥管理规范的设计确定各项管理工作程序、工作标准及管理方法，为各层次及各部门人员提供行为准则。⑦人员配备和训练管理根据组织设计要求，挑选和配备称职的各类管理人员。⑧运行制度的设计设计绩效评价和考核制度、激励制度和培训制度。⑨反馈和修正将运行中出现的各种信息反馈回去并定期或不定期地对原有组织设计做出修正。表1—1组织设计的程序1.传统组织设计原则的一般缺陷

1.3.4企业组织设计原则

随着信息技术的发展，传统的职能型组织设计已不适应目前的社会企业发展状况。传统组织设计原则的局限性主要表现在以下几点：（1）传统的组织设计是以制造企业为研究对象，随着产业的演进与分化，非制造企业比例越来越大。企业的性质不同，则其组织设计也与传统的组织设计不同。（2）传统的职能制组织结构源自于一个单一产品、单一技术、单一市场的企业，而目前的企业是普遍存在多种产品、多种技术和多个市场的状况，因此传统的组织设计显然不能适合现代企业的需要。（3）传统的职能组织是在稳定的环境中诞生的，而现代企业则面临的是剧烈多变的环境。环境的剧烈变化，必然要求企业的组织结构随着变化。传统的组织结构刚性高，而现代企业要求组织结构趋向柔性化。（4）传统的职能组织没有创新空间。这种传统的组织解决常规的问题往往有效，但在当代，外部环境剧烈变化，非常规问题频繁出现，需要非程序化的、创新的方法进行解决。总之，传统的职能组织制约了组织的发展，不能更快的适应环境的变化。（5）传统的职能组织结构是基于对组织成员被动服从而设定的，这种状况目前已经受到严重冲击。尤以开发与设计人员等的工作主动性与创造性对其影响重大。（6）信息技术革命的强烈冲击。传统的组织结构设计中的机构设置和人员配备有很重要的一部分功能是为了应付信息处理。随着计算机的普及，数据的处理将更加迅速快捷，因而管理层次与管理人员的数量就会大幅下降。信息技术在监控、远距离沟通等方面对企业组织管理也产生了重大影响。总之，作为典范的职能组织模式，面对当代剧烈变化的内外环境和日益严峻的挑战，其适用空间不断萎缩。

2.现代组织设计的一般原则

（1）任务目标原则（2）精简高效原则（3）分工协作原则（4）有控制的竞争原则（5）统一指挥原则（6）合理的管理幅度和管理层次原则（7）权责对等原则（8）效率效益原则（9）弹性原则1.4.1思路

自20世纪90年代以来，新技术革命特别是以互联网络为代表的信息技术的发展，使我们进入一个新的时代。在这一新的环境下，企业总体环境呈现知识化的趋势，知识成为核心的生产要素；企业技术环境中表现为信息化、数字化、网络化趋势，以计算机技术、光纤通讯技术为代表的信息技术在技术领域中得到广泛应用，数字技术及互联网络的发展把世界联结成一个整体；企业经济环境表现为全球化趋势，企业市场环境中具有需求多样化与个性化的发展趋势。环境的变化对企业组织产生了重大的影响。本书的主题在于研究现代企业组织设计问题。本书打破常规，把企业组织设计分为结构设计、职能设计、纵向与横向组织结构设计、职权设计、公司治理结构设计、流程设计以及人员设计。本书中新增了前沿知识成果，不再是传统的五种组织设计，考虑到的角度更加宽广，看待问题更加全面。1.4本书的思路和框架1.4.2框架

本书分为四大部分：第一部分是“企业组织与组织理论”，共两章，主要介绍了企业组织、组织结构与组织设计相关知识以及组织理论发展史。第二部分是“组织结构与企业组织设计”，共六章，主要介绍了组织结构类型及其组织制度设计、职权设计、公司治理结构设计、流程设计以及人员设计。第三部分是“企业组织设计的权变因素分析”，主要研究了影响企业组织设计的权变因素。第四部分是“组织变革与制造业企业组织设计的新趋势”，研究了企业组织变革因由以及组织设计的新趋势。本书的结构框架如图1-2所示。

第一篇企业组织与组织理论概论组织理论的发展演变第二篇组织结构与企业组织设计组织结构类型组织制度设计职权设计公司治理结构设计组织流程设计组织人员设计第三篇企业组织设计的权变因素分析影响企业组织设计的权变因素第四篇组织变革与制造业企业组织设计的新趋势企业组织变革与组织设计的新趋势图1—2本书的结构框架图第2章企业组织理论的发展演变

西安工业大学本章学习目标了解古典组织理论的内容

1了解新古典组织理论的内容

2435理解法约尔跳板理论

了解现代组织理论的内容

了解组织理论发展趋势

2.1.1泰勒的组织理论

弗莱德里克·泰勒（FredrickW.Taylor，1856-1915）是美国工业发展史上的代表人物，是把管理看作科学并且强调管理者作用的第一人。正是由于他对管理方法和管理理论的贡献给上一世纪工业国家的发展带来了深远的影响，因而被誉为“科学管理之父”，其代表作是1911年出版的《科学管理原理》。泰罗的研究虽然主要是在工厂、车间等场所中进行的，但他所强调的“效率”思想及其方法却对行政组织的研究有很大影响，为了提高效率，他认真探讨了工人的操作方式和工作程序，提出了“工作定额原理”、“标准化原理”、“计件工资制”等方法。这些方法本身都突出了管理的重要性，同时也对组织理论做出了重要贡献。2.1古典组织理论（1）他主张计划职能与执行职能分开，以确保管理任务的完成（2）主张实行职能管理制（3）提出例外原则泰勒的管理思想为组织机构中职能部门的建立、管理专业化、高层管理者的职能分工、组织效率的提高等等提供了有益的启示。2.1.2法约尔的组织理论亨利·法约尔（HenryFayol）的代表作是1916年出版的《工业管理和一般管理》，标志着完整的古典组织理论完成。法约尔被誉为“经营管理理论之父”。法约尔是立足于企业组织的高层管理，对企业全部活动进行的组织设计。他的主要贡献是：（1）管理由计划、组织、指挥、协调和控制五大职能构成。（2）从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，许多都是关于组织职能方面的指导原则。（3）提出“法约尔桥”思路。2.1.3韦伯的组织理论

马克斯•韦伯（

Max

Weber）是德国著名的社会学家和组织学家，被称为“组织理论之父”，他在管理方面的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”，其代表作是《社会和经济组织的理论》等。韦伯组织理论的主要观点有：（1）设计了理想的行政组织体系。（2）韦伯认为行政组织体系的基础是合法规定的权力(Power)，任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能保证组织的秩序，韦伯指出有三种类型的权力。（3）提出了纵向分工的分层结构模式。2.1.4厄威克的组织理论

英国著名管理学家林德尔·福恩斯·厄威克(LyndallFownesUrwick）其代表作有《组织的科学原则》、《管理备要》等。其主要贡献是把科学管理理论系统化，把泰罗、法约尔等人的理论联系起来，综合出一套科学的逻辑框架。他提出了他认为适用于一切组织的八条原则：（1）目标原则，即所有的组织都应当表现出一个目标；（2）相符原则，即权力和责任必须相符；（3）责任原则，即上级对直属下级的工作承担绝对责任；（4）阶层原则，即分级管理；（5）控制幅度原则，即每个上级所管辖的相互之间有工作联系的下级不应超过5—6人；（6）专业化原则，即每个人的工作应限制为单一职能；（7）协调原则，即保持组织及其运行的平衡；（8）明确性原则，即对于每项工作都有明确的规定。厄威克认为，这些原则反映出了管理的普遍性。

厄威克强调组织设计论有两个课题：第一，决定从事经营的各个成员的职务；第二，决定这些职务之间的相互关系。在组织设计方面，厄威克有两大主要关注点：一是控制幅度(SpanOf

Control

Limit)问题，二是参谋组织与直线组织的关系问题。2.2.1人际关系组织理论

人际关系组织理论的代表人物是埃尔顿·梅奥（EltonMayo），主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。这一研究结果表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：其一，工人是“社会人”而非“经济人”。“经济人”即人们工作是为了单纯追求物质和金钱。但是梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等。因此，不能单纯从物质条件着眼，而必须从社会心理方面考虑合理的组织与管理，按照“社会人”来对待员工。2.2新古典组织理论其二，企业中存在着非正式组织。他认为企业中除正式组织外还有非正式组织的存在，非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范。非正式组织对正式组织来讲，具有正反两方面的功能。正面功能主要体现在：容易促进工作的完成；可通过非正式组织的关系使得组织更加稳定以及可提高组织成员的士气。其负功能主要体现为：当组织目标与非正式组织目标发生矛盾时，会阻碍组织目标的实现；如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理者必须重视非正式组织的作用。其三，新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。人际关系学说第一次把管理研究的重点从工作和物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。2.2.2组织平衡理论

组织平衡理论的代表人物是切斯特·巴纳德（ChesterBarnard）。他提出组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的体系，是一种协作系统(CooperativeSystem)。他认为组织有三个基本要素：共同的目标、合作的意愿以及信息的沟通。信息沟通(CommunicationServices)是基础，是连接前两个要素的纽带。没有信息的沟通，共同目标难以被成员了解，即使有合作的意愿也难以达到预期结果。为此，巴纳德对信息的沟通提出了以下基本原则：①信息沟通必须使得每个组织成员都明确自己的职责与自身所处的地位；②每个成员都有一个正式的信息联系渠道；③信息联系的渠道要直接迅捷；④经理人员是信息联系的中转站，经理人员必须称职并有配备的助手；⑤信息路线不能够中断；⑥每一个信息联系都必须是有权威的。

他还认为：①贡献(Contribution)和诱因(Inducement)的平衡是组织存在和发展的条件。“贡献”是有助于实现组织目的的个人活动；诱因是组织为满足个人的目的和动机提供的激励。②组织的对内平衡。组织的对内平衡是指有效地分配诱因，确保给各个成员的诱因和贡献的平衡，从而保持成员协作积极性这种激励过程。③组织的对外平衡。组织的对外平衡是指组织通过外部环境保持平衡，以提高组织效力的过程。组织效力实现的是组织与环境之间的平衡，即对外平衡，组织效率实现的是贡献和诱因的平衡，即对内平衡。组织效率和组织效力互相影响，相辅相承。为了保持组织的对外平衡，必须使组织适应外部环境的变化，重视经营目的和经营战略的决策。

2.2.3决策过程组织理论

决策过程组织理论的代表人物是赫伯特·西蒙（HerbertSimon）。西蒙认为，组织是一个决策系统，有效的组织应以正确的决策为基础。（1）组织首先是一个决策过程。（2）他提出了组织影响论，影响决策行为的因素有：权威、组织认同、信息沟通、培训、效率。（3）组织目标论。组织的目标就是追求决策的合理性，而合理性取决于为实现某一目的而合理选择的手段；（4）他发展了巴纳德的组织平衡理论，认为组织是由人组成的集体平衡，一方面，组织要为个人根据其贡献提供一定报酬，另一方面组织成员同时又必须对组织做出贡献。（5）他提出了组织设计论，认为组织设计要有利于组织决策和为决策所必需的信息传递、信息处理工作；2.2.4新古典组织理论的评价

新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；从组织形式看，倾向于扁平形的组织结构，主张部门化；强调社会效益，尤其是组织成员的满意度、强调非正式的因素，如社会性因素或心理因素；重视组织与环境的联系，但这种思想并不成熟。新古典组织理论是以古典组织理论为基础的，以组织中人的问题为中心，从动态的角度研究人的行为对于组织的影响及其相互关系；他们承认等级制的存在，研究权力关系和权威问题，追求组织效率和工作效率的提高。但是新古典组织理论忽视了组织的正式结构、法规及环境的作用，对人的看法也过于简单，片面强调人的社会性因素，而忽略了人的其他需求。

2.3.1经验主义学派的组织理论

经验主义学派是以总结企业管理的实践经验为主要任务，从中概括出理论和原则，向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法，其代表人物有彼得·F·德鲁克（PeterF.Drucker）、欧内斯特·戴尔（ErnestDale）、艾尔弗雷德·P·斯隆(AlfredP.Sloan)等。他们在组织理论方面的主要观点有：（1）德鲁克将组织结构概括为五种基本类型：集权的职能性结构、分权的联邦式结构、模拟性分权结构、矩阵结构以及系统结构。（2）提出了目标管理方法。（3）他们认为组织结构的任何工作应从目标和战略出发，战略决定结构。2.3现代组织理论（4）他们还提出了组织结构设计的七条原则：

明确性即组织中的任何一个管理部门，任何一个人都应该有明确的职责和任务。

经济性即用最低限度人力和物力来保证组织目标的实现。

远景方向。

理解本身的任务和其目的的任务。

决策科学性。

稳定性和适应性即在动荡的环境下，能对未来进行不断地规划，但是要做到稳定而不僵化。

永存性和自我更新。经验主义学派由于强调经验而无法形成有效的原理和原则，无法形成统一完整的管理理论，管理者可以依靠自己的经验，而初学者则无所适从。同时，过去所依赖的经验未必能运用到将来的管理中去。2.3.2系统权变组织结构理论

20世纪60年代初，系统学派和权变学派的组织结构理论开始出现，其代表人物有弗里蒙特·E·卡斯特（FremontE.Kast）和詹姆斯·E·罗森茨维克（JamesE.Rosenzwig）等人。他们主张用系统（System）和权变(Contingency)的观点来考察组织结构，把组织看作是一个开放、动态的社会技术系统，认为管理者必须根据情况的变化不断调整组织结构，不存在普遍适用的最好的组织结构设计。卡斯特和罗森茨维克指出无论是生物系统还是社会系统都必须具有持续的投入、转换和产出循环，企业组织从社会环境中输入人、财、物、信息等资源，经过生产过程的转换，企业将这些投入转化为产品或服务输出到社会环境中，企业组织作为开放系统处于其环境的持续性相互作用之中，并达到动态平衡。

这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它最初的环境之间的联系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。他们的主要观点有：归纳出企业组织结构的基本类型，即集权的职能型结构、分权的“联邦式”结构、模拟型分权结构、矩阵结构和系统结构；倡导目标管理，把以工作任务为中心和以人为中心的管理方法结合起来，调动职工对工作任务的积极性和创造性，促进企业目标的实现。英国的大卫·西克森（DavidHickson）和德里克•S•皮尤（DerekS.Pugh）也进行了类似的研究他们认为较小的企业在组织结构上的差异主要取决于技术的复杂程度，大型企业的组织结构在技术上的因素影响较小。美国的唐·赫里格尔（DonHellriegel）和约翰·W·斯洛坎姆（JohnW.Slocum）综合了外部环境和技术两个因素，把企业分为四个模式，并指出其相应的组织结构形式。①企业外部环境变化快，内部各种产品之间工艺技术差别大，其组织设计一般按产品划分为各个事业部，各事业部内部整体化程度高，而各事业部之间的联系较弱。②企业外部环境变化快，内部各种产品之间工艺技术差别大，但产品品种多，其组织设计一般采用矩阵组织结构。③企业外部环境较为稳定、产品品种简单、工艺技术较稳定，其组织结构一般为直线参谋组织结构。④企业外部环境稳定且产品单一，一般组织设计采用高度集权式的组织结构。

2.3.3环境决定组织结构理论

自19世纪70年代中期以来，呈现出几个新的以社会学为基础的组织结构理论。迈耶尔、罗万和祖克尔的制度理论，汉南和弗瑞曼的总体生态理论，阿尔瑞契、普费弗的资源依赖理论。这三个理论范式的一个共同观点认为，组织环境是组织结构的主要决定力量，而不是管理者主导了组织结构的变革。（1）制度组织理论（2）总体生态组织理论（3）资源依赖组织理论2.3.4新组织结构学派的组织理论

新组织结构学派（NewOrganizationStructureSchool）是一种组织理论的集大成者，该学派的特点是全面吸收各学派关于组织结构方面的学说和主要成果，进而系统地对组织结构的各个方面进行深入的研究。加拿大著名组织学家亨利·明兹伯格(HenryMintzberg)是新组织结构学派的主要代表人物，他提出的组织理论被普遍认为是对组织理论的杰出贡献。其主要代表作是1979年出版的《组织结构的建设》以及1983年出版的《卓有成效的组织》,其关于组织结构的理论观点主要有：(1)提出了组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化。他认为这五种协调机制的出现，有一个发展过程。当企业规模较小时，彼此的协调可以采用相互调整的方式。当企业规模扩大时，就需要有一个上级进行协调，即直接监督方式。在规模进一步扩大时，就要实行标准化的协调方式。当企业规模变得更大，组织工作更为复杂时，工作过程难以实行标准化，则只能实行技能标准化，从投入方面加以控制，如果这一方式也难以实行，则又要采用相互调整的方式。（2）提出了组织结构的五个基本构成部分：工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构、辅助人员。①工作核心层。该层由该组织的基层部门组成，直接从事生产和服务。②战略高层。该层对组织全面负责，以保证组织目标的实现。③直线中层。该层由各部门的中层直线经理或领导干部构成，是连接工作核心层和战略高层的桥梁。④技术专家结构。由组织中的职能人员组成，他们运用自己的专业知识和技能来协助上述三个部分，提高效率和效益。⑤辅助人员。他们不直接同组织的生产或经营发生联系，支持上述四个部分，保证工作的正常运行。这些基本构成部分在组织中所占的比例、地位和组合方式也往往不同。（3）提出了组织结构的五种流程系统(ProcessSystems)：正式的权力系统、规章制度的流程系统、非正式的流程系统、工作群体流程系统、特殊决策流程系统。①正式的权力系统。即行政指挥系统，这是最常见的一种组织流程系统。②规章制度的流程系统。它表明了生产活动、信息传递活动和决策活动的流程。规章制度化的流程具体可分为作业工作流程、制度规定的控制流程以及制度规定的职能工作流程。制度规定的控制流程是一种纵向流程，而制度规定的职能工作流程是横向的关系。③非正式的流程系统。即组织成员间灵活的相互联系和交流而形成的组织流程系统。成员之间的交流不仅包括信息交流，还包括感情上的交流，是对规章制度流程的补充。④工作群体流程系统。即小集团和沟通网之间的交往关系而形成的组织流程系统。常有工作上的联系或有共同爱好的人，往往有不拘形式的沟通，形成一个沟通网或小集团。⑤特殊决策流程系统。即由于组织特殊的非程序决策而引起的工作上的联系或人际交往的流程系统。这种流程依每次决策的性质和情况而定。（4）提出了组织结构的五种类型：简单结构、机械性行政结构、职业性行政结构、分部式结构、特别小组。每一种类型都有各自的特点。①简单结构②机械性行政结构③职业性行政结构④分部式结构⑤特别小组新组织结构学派的组织理论的优点首先是根据企业规模和复杂程度来选择企业的组织协调机制，其次提出企业基本的组织结构框架、基本流程和类型，对于企业组织结构设计有实践的指导作用。其不足之处主要是他分析的是一种普遍性的共性的企业组织结构，没有针对特性因素分析企业组织结构。2.3.5现代组织理论的特征

现代组织理论把着眼点由组织内部转移到环境，并由组织被动适应环境的观点转变到影响环境。现代组织理论的主要特征是：（1）领导人的首要作用在于塑造和管理好组织中有共同价值观的人，强调不拘一格的个人创造精神，强调组织战略。（2）对人的基本需求看法是：人们需要生活有意义，人们需要懂得有节制。（3）不把组织的表面结构作为分析对象，而是把组织中人的行为作为分析的对象。（4）不把操作作为主要认识对象，而是把决策作为主要认识对象。（5）领导不应建立在权力基础上，而应建立在领导和被领导相互影响的基础上。（6）注重沟通。总之，现代组织理论从更深的层次研究了组织，比之前的理论更为全面、更为系统。

自18世纪60年代第一次技术革命以来，人类社会出现了机械化、电气化、自动化和智能化四次技术革命。前三次技术革命可以看做是对机械技术的改变，是对人类体力的解放，对体能的延伸。由于机械技术具有分工明确、操作程序化和功能单一的特点，而第四次技术革命是对机械技术的彻底革命，正在形成智能技术，这一技术是对大脑的解放，提高的不单纯是劳动效率而是智力活动效率。因此，对员工职能的开发成为关键。由于智能技术具有分工不明确，操作非程序化和互动的性质，对规范的层级组织结构是一种严峻的挑战。另外，组织内部成员的构成也发生了明显的变化，脑力劳动者比例不断上升并占据主体地位，使组织采用信息技术和专业知识技术的能力在增强，范围在扩大，应付多变环境的能力也大大提高了。自20世纪80年代以来，组织流程再造、虚拟组织、网络组织等新的组织形态大量涌现，就是对上述变化的一种适应。因此，把组织管理重点由物质层次、管理层次转向意识层次，强调组织文化在发展中的作用成为组织理论新的发展趋势。2.4组织理论发展的新趋势第3章组织结构类型

西安工业大学本章学习目标理解几种主要的组织结构形式1理解几种新型的组织结构形式2了解新型组织结构的基本特征4能够在实践中进行组织结构的设计33.1常见的组织结构类型

3.1.1直线制组织结构

直线制结构（LineStructure）是上级领导者直接而全面地管理下属组织的一种组织结构形式，是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。其特点是：组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。直线制结构如图3-1所示。经理业务部门1业务部门2业务部门3图3-1直线制结构示意图

其优点是：设置机构简单、权责分明、信息传递便捷，决策迅速、便于统一指挥集中管理。其缺点是：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象；各层领导机构实行综合管理，无专业化分工，不利于提高专业管理水平；当企业规模扩大时，管理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。3.1.2职能制组织结构

职能制结构（FunctionalStructure）又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不隶属、相互分工合作的组织体制。职能制组织结构形式是按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令；每一级组织既服从上级直线部门的指挥，也听从上级职能部门的指挥。即它既有直线部门，又有职能部门，且职能部门拥有直线指挥权。职能制结构如图3-2所示。经理职能处职能处业务部门业务部门业务部门图3-2职能制结构示意图

职能制组织结构形式的优点是：能充分发挥职能机构专业管理的作用。将同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定。

3.1.3直线职能型组织结构

直线职能制（Line-FunctionalStructure）也叫生产区域制或直线参谋制，它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，取长补短的确切含义是指直线职能组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。目前，我国绝大多数企业都采用这种组织结构形式。1.直线—职能型结构的特点

（1）企业的第二级机构按不同职能实行专业分工。 （2）实行直线—参谋制。 （3）企业管理权力高度集中。 （4）整个企业统负盈亏。直线—职能型结构如图3-3所示。图3-3直线—职能型结构示意图优点： （1）由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。 （2）每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作。 （3）各部门和各类人员实行专业分工。 （4）管理权力高度集中。缺点：（1）横向协调差。（2）适应性差。（3）企业领导负担重。（4）不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。3.1.4事业部型组织结构

事业部型结构（DivisionalStructure）又称联邦分权制，是继集权的职能型结构模式之后而出现的一种组织结构形式。事业部型结构是将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己的经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏。即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。1.事业部型结构的特点（1）专业化分工是按照企业的产出将业务活动组合起来，成立专门的生产经营部门。（2）实行分权化管理。（3）事业部是一个利润责任中心。（4）层级制管理。图3-4事业部型结构示意图2.事业部分类

事业部型一般可分为产品事业部和区域事业部制。 产品事业部的优点是：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产品事业部的缺点是：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；③对总部的各职能部门，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。

区域事业部的优点是：①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；③有利于地区内部协调；④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。区域事业部的缺点是：①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。3.事业部型结构的优缺点

优点： （1）可以使高层主管摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性，从而提高企业的整体效益 （2）由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业所以管理者要经受企业高层管理者面临的各种考验，显然这有利于培养综合管理人才，为企业的未来发展储备干 （3）各事业部规划自己的未来发展，灵活自主地适应市场变化因此，可以提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性而且还能充分发挥分权组织的优点。

（4）各事业部与消费者的沟通协调渠道短，可以真正了解顾客的需要。（5）各事业部门之间可以有比较有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的全面发展（6）各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。（7）如果按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

缺点： （1）各事业部均设有相应的职能部门，容易造成管理层次和管理人员较多以及机构重叠，造成管理成本上升。 （2）由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。 （3）事业部之间如果不能有效的沟通，容易出现一些问题。 （4）对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。所以事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。3.1.5模拟分权制组织结构

模拟分权制（SimulatedDecentralization）一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。模拟就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。但这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。如图3-5所示。总经理职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位职能部门职能部门车间图3-5模拟分权制组织结构示意图优点：调动各生产单位的积极性，解决企业规模过大不易管理的问题。 缺点；不易为模拟的生产单位明确任务，考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，3.1.6矩阵型组织结构

矩阵型（MatrixStructure）组织结构是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构，矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。其结构图如图3-6所示。图3-6矩阵型组织结构示意图1、矩阵型组织结构特点：这种组织结构的最大特征就是为了完成一项任务，可组织一个专门的产品或者项目小组，负责该任务的开发、生产等工作。小组的成员一般是从各个职能部门抽调而组成的，所以一个员工有两个领导，传统的职能制结构遵循的是“一个下级一个上级”的管理原则，矩阵结构则突破了这原则。2.矩阵型组织结构的优缺点优点：（1）便于组织内部的沟通和协调，且容易适应组织外部的环境变化。（2）加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，同时也给员工提供了获得专业技能和一般管理两方面的知识。（3）促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。（4）由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关。

缺点： （1）一些员工要接受双重的命令，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，会造成员工的无所适从，不利于工作的顺利进行，从而降低工作的效率； （2）矩阵型组织结构有时迫使管理者花费大量的时间开会讨论问题，可能会导致管理成本提高； （3）项目负责人的责任大于权力，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷； （4）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响； （5）组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这样容易导致政策的混乱和矛盾。3.1.7立体多维型组织结构

立体多维型结构（Solid—MultidimensionalStructure）是职能型组织结构、矩阵型组织结构和事业部型结构的综合发展。它是为了适应新形势的发展需要而产生的组织结构形式。 主要包括：①按产品或服务项目划分的事业部，是产品利润中心；②按职能划分的参谋机构，是专业成本中心；③按地区划分的管理机构，是地区利润中心。这样，企业内部的一个员工可能同时受到来自三个不同方面的部门或者组织的领导，每一部门或组织领导都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。如图3-7所示。成本中心事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5产品事业利润中心亚洲欧洲美国地区利润中心图3-7立体多维型结构示意图1.优点

（1）在分权的基础上，确保职能目标的实现； （2）能最大限度的满足顾客的需求； （3）促使人力资源在多种产品线之间灵活的共享； （4）可以适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需 要； （5）多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度 来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门 之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一 和协调；（6）有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作 关系。2.缺点

（1）导致员工面临三重职权关系，容易产生无 所适从和混乱感； （2）意味着员工需要有良好的人际技能并接受 高强度的训练； （3）耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突 解决方案； （4）需要做出很大努力来维持权力的平衡； （5）导致部门间横向协调差。3.1.8其他组织结构

1.超事业部制组织结构。所谓超事业部制就是在事业部制的基础上，在总公司最高领导和各事业部之间增加了一级管理机构，负责统辖和协调所属各事业部的活动，使管理体制在分权的基础上又适当再度集中。超事业部制的优点是，可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。超事业部制这种组织机构形式，对规模很大的公司尤为适宜。

2.委员会组织结构。它是将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构。这些不同经验、不同背景的人聚集在一起，跨越职能界限处理问题。3.2新型组织结构形式

流程型组织（Process-OrientedOrganization）就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。强调以企业各级、各类流程为基础，以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系。图3-8流程型组织结构示意图3.2.1流程型组织结构1.流程型组织结构的特点

（1）流程取代职能成为整个组织的重心，组织强调职能部门之间的沟通，信息的交换和整合。以业务流程为主干，以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织。 （2）以市场和顾客为导向。流程型组织把顾客的需求作为战略的出发点和归宿。 （3）流程团队。 （4）灵活多变。2.流程型组织结构的优缺点

优点： （1）促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应； （2）将员工的注意力转向顾客生产和提供价值； （3）每个员工都对组织目标负有宽广的认识； （4）促进员工注重团队工作和合作； （5）通过提供分享负责、制定决策及对结果负责人的机 会提高员工的生活质量； （6）流程团队代替了传统的职能部门，有效消除了部门 间的摩擦，降低了管理费用和管理成本，减少了无 效劳动。缺点:

（1）确定核心流程较为困难； （2）要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出变革； （3）传统的管理者可能有阻力，因为他们得放弃权力和职权； （4）需要极大地加强员工培训，使他们能在流程型团队环境中有效地工作； （5）可能会制约技能的纵深发展。3.2.2网络型组织结构

在强调“全面质量管理”和“顾客快速反应”的今天，许多企业采用网络组织结构来弥补传统组织的缺陷。网络组织结构（NetworkStructure）也称N型组织，在结构上有一个很小的中心小组，周围则围绕众多独立的创新经营单位。这些经营单位有紧密的纵向与横向的联系，并由中心小组进行协调，从而形成一种网络。网络组织强调突破内部的部门界限或边界，自由传播和交流信息，克服传统组织的权力和等级层次障碍。1.网络组织结构一般形式（1）“蜂巢式”结构。（2）“生物链”式结构。（3）“虚拟”组织结构。

2.特点：（1）公司作为一个小型的中心组织，以合同为基础，依靠其他商业组织进行开发、制造、营销或其他关键业务等经营活动的结构；（2）流程管理模式，即由上而下的静态分割的职能管理转变到诸多以过程为主线的流程管理；（3）充分利用外部人力资源。经理小组管理咨询公司独立研发机构广告公司销售代理商物流服务公司制造商图3-9网络结构示意图3.优缺点优点：（1）组织结构简单精炼，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了；（2）实行外包后，降低管理成本，提高管理效益；（3）使公司能集中精力，发挥特长，具有高度的灵活性和较强的应变能力，可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作；（4）简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理；（5）实现了更大范围内供应链与销售环节的整合。缺点： （1）中心公司不易对各承包公司进行控制即可控性差；（2）由于组织的有效运作是以通过与独立的供应商广泛 而密切的合作来实现的，因此存在着很大的风险性 ，一旦组织所依存的外部资源出现问题，组织将陷 入非常被动的境地；（3）外部合作组织都是临时的，一旦某一合作单位拒绝 且不可替代，组织将面临解体的危险；（4）网络组织要求有较高的组织文化以保持组织的凝聚 力，但由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的 可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。3.2.3C型组织结构1.特征： (1）没有正式的组织边界；(2)追求更高目标的强有力的团队文化；(3)所引进的工作没有物资报酬—产品供免费使用；(4)没有商业秘密一所有开发工稼都是在互联网上公开进行的；(5)职能方式经济有效(通过互联网)；(6)项西最初源自于兴趣，而不是基于市场调研；(7)免费公布产品的源文件。2.优缺点优点:（1）由于大量参与者(尤其是外围参与者)不需支付报酬，开发成本大大降低；（2）用户的参与使得C型组织可以更有效地获得市场反馈；（3）C型组织能比其它组织形式更快地适应条件和环境的变化；（4）在高速发展的环境中采用C型组织比其它形式往往更成功。缺点：（1）人力资源成为企业的关键资源；（2）生产信息产品和服务(再生产成本为零或趋近于零，其他人使用该产品的成本也几乎是零)；（3）产生于某项技术和服务的开发早期阶段(在其它组织还未定型前)；（4）由那些对所参与的工作有很强制判断力的个人组成。3.2.4三叶草组织结构

三叶草组织结构是由英国的管理作家查尔斯·汉迪提出的，他用三叶草的三片叶子比喻现代企业应具备的组织结构形式，这是一种以基本管理人员和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的组织结构形成，在这种组织结构，第一片叶子代表从事核心业务经营的核心员工，他们受过良好的专业化培训，拥有企业建立竞争优势所需要的核心技能，信息和智慧。第二片叶子是由与企业建立长期合同关系的组织或个人组成的边缘性结构。第三片叶子代表具有很大弹性的劳动力，如兼职工，临时工和非全日制劳动力。3.2.5E式组织结构

E式组织结构就是由客房、供应商、生产厂家、资金渠道、行业协会，标准制定机构和管制机构等各方面组成的一个协作群体，类似于一个生物群体，这个群体是建立在“共同进化”基础上的自组织系统，成员个自贡献之间的互补性，相互完善是“进化”的动力。 它与现行组织有两个主要的不同点:第一，对于公司感兴趣的每个商业生态系统而言，E型结构有助于解决各种各样的生态领导问题。E型结构自觉地领导盟友群落。第二，由于E型企业在多个生态系统中都拥有利益，所以它能协调自己在各生态系统中的活动，并参加面临不同发展挑战的生态系统。

3.2.6核心功能型组织结构

核心功能型组织是一种新型组织结构形式，是企业在分散经营与联合经营，整体化经营与专业化经营，多元化经营与专门化经营的动态平衡过程中，实现组织功能的转换，形成组织的核心能力以发挥组织的核心功能，依据核心功能构成组织单元。

核心功能型组织的结构具有扁平化、网络化、柔性化、集团化、精干化的特征；其功能是优化资源配置，信息机制配置资源；组织与环境的协调与协作；这种组织结构对信息机制有很高的要求，具体的有信息共享、信息与权力分离、纵横可跨越传递、人—计算机网络一体化、信息流与物流以及资金流等触合。3.2.7W型组织结构

W型组织是运用于知识型企业的一种组织结构形式，是M型组织的一种反转形式，在这种组织中，企业的管理人员提供支持性服务，原有的直线高级转变成一种支持性机构，线性管理人员的职能不再是发号施令，而是清除障碍，开发资源，开展研究并提供咨询。因此，线性管理人员转变成了参谋人员，每个成员都是特定网络中的一个节点，成员之间因工作任务的变化，随时组成工作团队或工作小组，如图3-10所示。首席执行官图3-10W型组织示意图3.2.8联网组织结构

联网组织，即组织的凝结机制是组织协定而不是决策和指挥的组织，假定组织中两家企业A与B要发生业务联系，若是在联网组织中A与B可以遵循组织协定直接发生沟通。而若是在层级组织中，A与B要经过小总部、大总部才能发生联系，虽然层级组织的反映要比联网迟钝得多，如图3-11所示。协定图3-11层级组织与联网组织3.2.9拓扑网络型企业组织

拓扑网络型企业组织，是指一种基于Internet的网络型企业组织，这种企业的组织是由精干的中心管理机构和外包的以合同为基础的外部企业组织机构所组成，而这些外部企业组织机构又分别是各种独立的进行R&D、制造、销售、服务或其他关键业务经营活动的组织，且这些外部企业组织也分别是独立的网络型组织。 特征主要表现在两方面:一是指以传统的组织结构形式来看，上述外部企业组织机构可以看成是拓扑网络型企业组织的内部职能机构，但同时又是其外部独立的对等经济实体;二是指由于Internet的连接，所有的拓扑网络型企业组织加起来又构成了一个大网络，而这个大网络事实上可以看成是企业市场一体化的组织。3.2.10协调密集型组织结构

协调密集型组织结构是指一种以信息为核心，以信息技术为主线进行组织内部之间的沟通并以协调组织关系为中心的新型的组织形式。(1)以协调企业组织之间的关系为核心，开展组织工作要求企业与其他组织之间有良好的沟通与协调。(2)以信任和非授权为基础的组织之间的新型关系将成为协调密集型组织结构的协调机制。 (3)以信息传递为核心建立企业内部网络型组织，从而使得组织结构的扁平化成为可能。 (4)以信息技术为核心的企业组织决策机制和控制系统，可以使组织的每个人都可能成为其管理层次中决策的参与者和控制者。 (5共同目标的实现是企业组织激励的惟一重要源泉，构成了协调密集型组织结构激励机制的主体。3.2.11新型组织结构的一般特征（1）跨职能的工作团队成为企业新型组织结构的基本构成单元，替代了科层组织的专业化职能部门。（2）企业新型组织结构是基于IT应用而趋于分散化、网络化的扁平组织结构。（3）企业新型组织结构具有为适应与生存而学习的创新能力。（4）企业新型组织结构是体现业务流程再造基本思想，对科层组织进行网络化改造的一种基于流程的组织结构（5）企业新型组织结构在授权、决策、激励、角色等诸多方面都作了大的调整。第4章基于职能的企业组织制度设计西安工业大学了解职能设计的内容并掌握职能设计的方法1理解部门划分原则、方法2了解管理幅度与管理层次的关系、影响因素3掌握管理幅度与管理层次、职务的设计的方法4本章学习目标4.1职能设计4.1.1职能设计的内容

职能设计（FunctionDesign）是指企业的经营职能和管理职能的设计，是结构设计的一个重要组成部分。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。主要内容：（1）基本职能设计。（2）关键职能设计。（3）职能分解。

4.1.2职能设计的方法1．职能结构分析：进行职能设计的前提，科学的职能设计必须以科学的职能结构分析为基础。（1）三线比例结构分析：一线是指企业的生产经营部门，二线指技术后方部门，三线指后勤部门。①三线人、财、物的比重。②各部门员工的工作压力与待遇情况的对比。（2）一线生产经营职能比例结构分析：一线部门是最重要的部门，分析并调整好一线职能的比例结构是整个组织职能设计的重中之重。①三线人、财、物的比重。②各部门员工的工作压力与待遇情况的对比。③与同行业或相关行业的对比。（3）资本经营的比例结构分析：主要针对大型企业乃至企业集团而言。①分析资本经营的现状。②分析资本经营的形式和类型。2.企业组织的基本职能设计（1）根据行业特点确定是否需要增加新的基本职能，细化某些基本职能，简化某些职能，或强化某些基本职能（2）根据企业的技术实力的强弱调整职能。（3）按外部环境特点设计和调整职能。3.企业组织的关键职能设计

企业各项基本职能虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但由于重要性不同，有必要区分为关键职能和非关键职能。德鲁克曾把组织结构比喻为建筑物，各项基本职能如同建筑物中的各种构件，而关键职能就好比是建筑物中承担负荷最大的那部分构件。因此任何公司都应将关键职能放在企业组织结构的中心地位。哪项基本职能应成为组织的关键职能由企业的经营战略决定。战略不同，关键职能不同。关键职能确定后，应成立由总经理为首的相应职能领导委员会，关键职能的部门在公司人员配备和奖金分配上应处于优先地位，并有权协调相关部门的配合工作。4.职能分解

职能分解是将已确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。职能分解有利于各项职能得到执行和落实，并为后续的其他组织设计工作提供前提条件，如横向部门划分和组合，纵向集权和分权，规章制度中部门和岗位责任制的制定，各项职务的设计等。其最终结果应使业务活动具有一定的独立性，而不能将性质不同的业务活动混合在一起，并保持业务活动的可操作性，避免重复和脱节。组织设计中职能分解常与岗位职责设置相统一。4.2部门设计

部门设计（DepartmentDesign）具体地说，就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。进行部门设计，实质是进行管理业务的组合，即按照一定的方式，遵循一定的指导原则，将实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学分类和合理组合，分别设置相应的部门来承担，并授予该部门从事这些管理业务所必需的各种职权。

4.2.1部门划分的原则（1）充分运用专业化的优点，进行合理的分工。但是，也不能过分强调专业化部门，使其无限制地增多。（2）力求管理与协调的便利。（3）保持各部门之间的平衡。（4）对部门化工作保持足够的重视，随业务的需要而及时增减。4.2.2部门划分的方法1.组织总体的部门划分方法（1）自上而下的划分。