工业品营销管理

1、工业品营销发展的趋势：销售过程从粗放到精细管理目前，工业品销售过程中，因为项目周期长，关系营销突出比较明显，基础上销售人员掌握大量的客户信息，导致销售过程相对不透明，所以，相对销售过程比较粗放，在实际销售过程就不容易把握销售过程。因此，产生了四大困惑：

困惑之一：20%销售精英带走大客户，怎办？

不少企业在销售过程中都曾经遇到过这样的困惑：一个非常重要的营销人员营销员尤其是营销骨干离职后而带走大批客户，在他离开公司的时候，跳槽到竞争对手的公司任职，把他所接触的客户和营销网络全部带走，企业为建立营销网络和开发客户所做的各项投入全部付之东流。它给企业带来的巨大“阵痛“和“虚空”，让很多企业从此一蹶不振，这种“切肤之痛”，甚至使有些企业从此走上了衰亡的不归路。

几个月前，我遇到一位民营企业家张总。他公司是上海一家高科技软件公司在纺织行业内有非常强的知名度和影响力，从2002年开始，经过四年把销售额的200万发展到到2500万，但是老板张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：属下一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣李华，不知何故，突然离职投奔了另一家竞争对手公司，不但让销售工作大受影响，而且还使以前的客户纷纷“倒戈”，不再购买他的产品，为这件事情，张总大伤脑筋，并一度让他非常迷惑，甚至非常懊恼，以致他不止一次地向笔者吐露心声：“我是不是做错了什么，到底是什么原因让营销人员‘背叛’自己，最终使营销员投靠到竞争对手那里去了？”

在实际的市场操作中，类似张总这样的困惑，也即营销人员离职带走客户的现象，可以说是比比皆是，屡见不鲜，一个人的出走对一个企业的打击不会太大，但一个团队的出走就会沉重打击企业的经营和商誉。

分析营销员离职带走客户的原因，笔者认为，这主要是一方面可能是营销员曾经给客户带来了相当可观的利润或“好处”，而客户“感激涕零”，以致“情感”加深，成为了“铁哥们”，“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”；另一方面则可能是企业的“信誉透支”，企业信誉发生“危机”，致使营销员的离职让客户看不到企业的希望从而“移情别恋”，进而“追随”营销员。

困惑之二：销售靠艺术还是科学？

目前，许多营销精英都认为销售是一门艺术，特别是在工业品营销中，很多人都认为，销售成功归结吃喝营销，就是关系营销，就是拉拢与腐蚀客户的“采购人员”，进行灰色交易，满足他们的吃、拿、卡、要，甚至销售人员应该主动挖掘，进行投怀送抱，产品技术与品牌不是最重要，最关键就是搞定关键人，建立良好的客户关系才是最关键的，这已经成为工业品企业营销过程中的“潜规则”。所以，怎样建立关系关键就靠自己的悟性了，悟性好，就有发展，能搞定项目。

回想当初，一只皮包，一桌酒席，一份厚利，一次考察，多少关键人物竞折腰，工业产品订单多多。然今朝兮，政府反腐，企业拒腐，招标公开，价格透明，多少订单付水东流。

回忆当年，靠关系、靠回扣、靠金钱、靠美貌、项目成单多多。然而，今朝，“产品同质化、价格市场化、成本透明化、关系隐性化”，曾经的成功销售经验相形见绌，如何才能见效呢？

所以，长期以来，我们更多地把营销当做一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，甚至有些精英人才不无自豪地说：“营销的奥秘是无法培训传授的。”一些企业也期望靠这些优秀的精英人才打出一片天下。所以项目营销部经理们总是千方百计从各种渠道挖掘精英人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高，管理起来难度也最大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。

我曾经，5年前，我在一家大型工业机械企业做培训时，老总自豪地向我推荐2名“销售状元”：他们年销售额分别是0.4亿元、0.2亿元，公司73%的销售额都是他们创造出来的；其他34个销售人员创造出来的业绩是16%，还有的业绩是老客户的维护产生了11%。

我马上问了二句话：“公司业务近75%掌握在2个销售精英手中，你没有感觉有风险吗？”、“34个销售人员创造的业绩不好，你该怎办呢？”，那个老总，顿时无语。

在营销工作中，销售人员是非常需要艺术性的灵感和创意，同时，营销更需要科学，艺术的灵感加上科学的分析和决策这双翅膀，才能飞得高远。所以，著名营销专家凯文、克兰斯说：“营销越来越多地成为一门科学而不是艺术。它不再是依靠直觉、预感、激情和经验，分析技术在提高营销活动的绩效中所起的作用中已经越来越显著”。

同样，优秀企业总是注意发掘营销中的规律并加以科学化，比如，业务员拜访多少家客户或怎样送货才能提高效率？研究表明：按顺时针方向行走可以提高效率。因为在内地，顺时针行走可以减少过马路闯红灯的机会，可以减少等待时间，可以降低事故概率。

困惑之三：销售团队该如何有效分工合作呢？

我在曾经在一家管理软件企业咨询时，也遇到这样的问题。我问：“在座的销售团队成员都有2-5年的软件销售经验，且作过软件销售培训，请问贵公司的销售流程是什么？”

对于“销售流程”，竟然没有任何一位员工，包括上至分公司总经理、销售总监，下至售前顾问、业务员、电话销售员，没有人清楚的说明软件企业的销售流程。听到的回答大多是："从寻找客户、确认商机、接触客户、产品演示、讲解与示范、提供方案，排除异议，达成协议等流程"，部分人将参观案例、提供演示版、试用，与请客吃饭或办展会也列为销售流程一部分。

有销售人员反问：“所有这些流程，我们都知道，且天天都在做，只是无法表述出来？”

我的回答是：“如果您不晓得软件销售流程，那么相信您也无法引导潜在客户，进行正确的软件选型，从正式立项、需求确认开始，到开始实施、正式上线的流程”！

在工业品体系中，软件行业的销售模式，就是围绕销售流程，制定行动计划，从取得潜在客户名单，初访，推进交流（与项目小组交流，并确认需求），再进行有针对性的系统演示后，提供方案，促进正式书面报价，以及商务谈判，实现“签约”销售目的。此销售流程并不是一成不变的，不同的客户可能有不同的情况，会从不同的阶段开始，但这个流程是普遍适用的流程，基本反映了销售的客观规律。

困惑之四：、销售管理与预测是最难的吗？

我们将通过下面的情景假设来了解一下销售经理所面临的管理状况。

清早，某公司销售人员大李兴冲冲地跨入办公室，心里正打算着在晨会时间向销售经理汇报与某客户销售项目的飞跃性进展，却猛然发现静悄悄躺在自己办公桌上的辞退通知。这纸辞退通知有如寒冬里浇下的一盆冷水，让大李浑身冰凉。要知道，为了拿下这张订单，大李花费了多少的时间和精力啊。大李想找经理问个明白，却遭到经理“毫无进展”、“不敬业”、“吃干饭”等数落。大李遭到经理的无端谴责，一气之下，不加辩解便离开公司。后来，大李非常成功地应聘成为同行业中另一家公司的销售人员，便将这一张争取了好久的销售订单带给了新东家。

作为一名销售经理，对你而言，上面情景假设中的情节是否似曾相识？也许你常常陷在担忧这样的事情之中：你不知道自己手下的销售人员做了什么。尽管你强调要随时汇报进展，但是销售人员天天在你面前夸下海口，说销售项目“快成功了”，可是却迟迟不见拿到订单。为此，你时常忍气吞声。而当有一天你忍无可忍炒掉他们时，你也担心自己是否将即将到手的销售订单拱手让给了别人，而你对总经理承诺的销售业绩也无法兑现。

让我们一起来分析一下，在上面的情景假设中，究竟存在着什么样的问题。首先可以肯定的是，销售经理对大李的绩效考核缺乏合理的依据。销售经理因为大李在一段时间内没有拿到订单，就依据考核标准对大李的绩效给出差评，可以看出，其绩效考核的标准是拿到的订单数量。而实际上，争取一张销售订单可能需要几个月，甚至一两年的时间。如果采取上面的考核标准，在争取订单、而又未拿到订单的时间内，销售人员的绩效考核成绩将非常的差。这也就是为什么大李会在拿下订单的同时却被公司开除的问题所在。

其次，公司的客户关系稳定度相对较低。销售人员大李被辞退了，而公司本已拿下的订单也随着大李到了竞争对手的手中。公司并不是依靠整个销售团队的努力以及整个公司的品牌等各方面的优势来吸引客户、留住客户，而是过多地依赖于某个基层销售人员的个人能力来维持客户关系。公司将对客户关系维护的责任交给了基层销售人员，而公司本身则缺乏对客户关系的掌握。

另外，销售经理对于整个团队的销售业绩的预测也容易出现较大偏差。在外部，公司的销售随着需求动向的改变、经济的变动、同业竞争动向的改变而改变，具有较大的不可控性。同时，在公司内部管理上，由于对销售人员的管理和对客户关系的管理上存在问题，导致销售业绩不稳定。这些都给销售业绩的预测带来很大的难题。

以上的四大困惑，是我们企业在销售管理中经常遇到的，而且比较困难；然而，为什么500强的跨国企业这些问题并非如何突出？有什么值得鉴戒的呢？

根据，我们多年对工业品行业的研究发现，下面几个方面非常重要的：

1、健全和完善相应的职能部门，建立客户档案与数据库。

组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下属机构。具体工作是对客户进行日常及分类管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，客户目前的进展，潜力的项目，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。

2、销售过程细分化，角色分工，团队合作：

根据项目销售过程来进行角色分工，一个项目不是销售人员一个人来完成，需要有几个节点，例如：在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合；在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性；在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与大项目中；在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员来参与；签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。

同时，从销售流程中的角色分工来看销售团队的管理，也是比较强调过程管理，如下：

在团队销售的流程中，我们通常发现并非一个销售人员就可以完成一个项目了，就是有可能的话，也不是普遍现状；所以，在项目前期以销售人员为主，中期以售前技术人员协同，中后期以商务经理、公司高层为主，甚至需要质量人员、技术咨询顾问等参加，因为这是一个团队销售的过程，当然，就需要团队管理。

这样可以淡化销售人员对项目的重要性，而是靠一个项目团队来完成；同时，人员配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程来切割。

3、建立项目定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则”：

“1、15、30法则”即销售经理可以定期(通常是每周一次)检查每个销售人员的工作进展情况，请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数；同时15天后必须再次跟进同样的客户进展，30天后根据询问进展的情况来判断这个客户的意向性，否则就不要浪费太多的时间与精力了。

4、建立项目型销售过程控制系统

面向工业品的销售周期一般3—12个月，有时，会更长一些，而且客户非常的慎重，考虑时间自然就更长了，她需要以客户为中心，站在客户的角度，帮助客户定义需求，形成项目采购目标，并帮助客户启动项目；所以她是一个过程的销售，更是一个阶段的销售。

在销售执行上，更加强调对销售流程的管理和销售团队的管理：

在对销售流程管理和控制要求更加细致，她包含八个阶段，分别是：

1.客户规划与电话邀约；

2.客户拜访与初步调研；

3.提交初步方案；

4.方案演示与技术交流；

5.需求分析与正式方案设计；

6.项目评估；

7.商务谈判；

8签约成交并移交实施部门。

对应到客户内部的采购流程也是非常明确的，把客户内部采购流程分为八个阶段，分别是：

1.发现问题，提出需求；

2.研究可行性，确定预算；

3.项目立项，组建采购小组；

4.建立采购标准；

5.招标，初步筛选；

6.确定首选供应商；

7.商务谈判；

8.签约。

所以，整合客户内部采购流程、销售流程及标准里程碑、成交管理系统，形成项目型销售的管理流程—天龙八部。

5、营销管理的最高境界是标准化；

项目性销售其实也是一个管理过程，中国人最缺乏的就是靠艺术、靠想象、靠脑门等，然而，管理永远就需要科学，科学的管理就是可以模仿、可以复制、复制最关键的就是标准化。

长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。项目营销部经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙角的对象），管理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。

观察世界优秀企业的营销管理，发现他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法就是标准化。国外优秀企业不仅能够把生产过程标准化（如麦当劳仅标准化操作手册就有几百本），而且尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，营销人员人手一册。有些企业更深入一层，甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，营销人员经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。

标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。

优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。2、项目销售：关系、关键客户和需求的思考工业品和建材项目销售,大都以销售人员一对一顾问式销售方式，通过拜访项目业主、设计师、承包商或安装公司,以完整技术解决方案、产品优点带来利益以及良好售后服务，获得品牌指定和订单。

每次我面试新的项目销售员必问的一个问题是：你是如何看待项目销售中业主、设计师、承包商之间的作用和关系的？或者说你能把这三者对你销售工作的重要性列一个排序吗？因为我觉得这是有关项目销售时销售员的工作方向正确与否的问题（俗称路子对不对）；当然也能判断被面试者是否具备项目销售的实际工作经验。而新销售员的入职业务培训我讲的第一堂课也是项目销售品牌指定流程图，因为它涵盖了工业品销售人员在项目销售中的方式、方法和手段，我把它戏称为项目销售人员的作战地图。

工程项目的销售，对销售人员来说永远是更大的挑战，因为他必须在业主、设计师、总包和分包甚至监理公司不同角色和复杂纷乱的关系中，理出思路找到主攻的方向，才是成功的第一步；然后以满足最关键客户的需求也同时满足其它客户的需求获得各方对你的产品品牌的认可；最终你的品牌在该项目中被指定采用并完成实际销售。然而工程项目销售复杂性在于：不同项目的业主、设计师、总包和分包的角色作用有极大的差异，在这个项目中业主是你的关键客户，而在下个项目变成了设计师。此外无论是业主、设计师、总包和分包甚至监理公司都是我们不能忽略的工作对象。当然工程项目不胜枚举，产品特点各有不同，各方关系和作用也并非一成不变，但我们仍可以找出些规律性的东西，找到主攻的方向，这也是本文的目的。设计师、业主，总包和分包是工程项目中的三巨头，也是销售人员的主要工作目标。

先谈谈设计师，我们常常说设计师是品牌的指定者。尤其是高端产品制造商的销售人员几乎都不会忽略设计师对销售带来的帮助，通过设计师在图纸上的品牌指定或技术指标的指定，是项目销售员们一个非常有效的销售手段，最低限度你能从设计师那里获得有用的工程信息。但如何说服设计师指定你的品牌或以贵公司的技术指标作为此项目产品采购标准？设计师的需求又是什么？一般而言，设计师关心的是产品的技术性能是否能满足于其设计的要求，技术数据和测试报告是其关心的。所以与设计师打交道的销售人员除基本销售技巧外还需具备丰富的专业知识，也就是所谓的专业化的销售，销售员需与设计师有相同的工作语言，能够为其带来一个整体的解决方案或专业的建议书。设计师是全才，但对你的产品肯定没有你懂的多，对于你给予的帮助，设计师会投之以梨报之以桃，你公司的产品被采用就大有希望了。

需要特别注意的是设计指定的有效性，其实技术含量愈高的产品愈适合进行品牌指定，换句话说就是被指定的品牌产品愈难被替代，你的成功的希望也愈大。举个例子：有时侯在图纸上并未见到设计师标注某某品牌，但设计师采用的技术参数和指标实际上就是某某品牌技术手册的浓缩版，内行人一看就明白，想换也难。反之我劝你不要把主要精力放在无任何技术含量的指定上，即使你的产品品牌被设计指定，也难保在施工和安装时不被换掉。通常情况下业主是工程诸方中最关键的一方,，所以说业主是品牌的决定者，掏腰包买货的人才有发言权（当然也有例外本文稍后会谈到）。也是销售人员的主攻方向所谓的关键客户。那么业主最关心的又是什么呢？当然是价廉物美的产品。销售人员须以专家的身份介绍你的产品特性给客户带来的利益和高品质的产品给客户的质量保障和安全感。其实大部分的业主并不专业，所以销售人员除具备丰富的专业知识外，专业化的包装也很重要,比如着装，样品，资料，技术演示会等都需要体现专业的素质，你是专家客户当然听你的。另外以第三者公正的立场给予业主以信心，如参观已使用了该品牌产品的工程项目和现代化的生产基地。目的只有一个，获得业主对贵公司产品的品牌、质量和价格的认可。

需要注意的是如果你的产品不以价格取胜走的是高端客户，那么筛选你的客户就变得十分重要了，预算不足的项目还是不要浪费时间。另外，如果业主不直接采购，报价需给总包和分包（直接采购方）留出足够的利润空间，否则，总包和分包可能会强烈抵制你的产品。项目销售中很重要的一点是：你必须寻求一个坚定的支持者同时也必须避免坚决的反对者。

总包分包是你的产品的安装和施工者，也有可能是产品的直接采购方，其最关心的是价格，利润和付款条件，也是厂家销售人员最难对付一方。一个公开的秘密是：除安装和施工的人工费外，对总包分包更大的一块收入是报给业主与总包分包之间的材料差价。

销售人员向业主报价时需特别谨慎，材料差价最好与总包分包事先沟通，承诺其的商业利益和完善的售后服务。虽然总包分包不能指定或决定品牌，但有呈报数个品牌供业主选择的权力，如果总包分包对你的成见很深，坚决不呈报你的品牌，那怕有人想帮你也无能为力。

最后来回答每次面试新的项目销售员我必问的一个问题：一般来说设计师、业主、总包三者中对销售工作起关键作用的是业主，说服了业主也就成功了一大半；设计师是你永远的朋友，因为他是三者中唯一关心技术超过价格的人；而总包和分包可能是你最后要找的人。但是在工业品和建材的项目销售时，其各方面的关系错综复杂，虽然通常情况下业主是工程诸方中最关键的一方但并非一成不变的。有时业主资金短缺需总包或分包带资施工，总包和分包就有可能取代业主成为品牌的决定者；有时设计方力量很强会代替业主决定采用何种产品品牌。这需要销售人员具体情况具体分析，理清关系，兼顾其它，重点突破，抓住关键人物，忽略任何一方，将犯大错。最后也不要忘记设计师,业主，总包和分包的需求是各不相同的，需要销售人员有的放矢对症下药。3、个人关系真的决定销售吗？良好的个人关系是做销售的和作销售管理的永恒的话题，有时也是销售人员的资本和骄傲，甚至有人认为做销售就是做个人关系，个人关系好了订单也就来了，真的是这样吗？

对于企业来说，其实销售管理中很多问题的核心就是个人关系的作用的问题，因此，有必要清楚了解个人关系在销售中的作用，进而指导我们销售工作。本文将针对销售管理中那些问题与个人关系作用有密切联系，个人关系在不同类型的销售中究竟起到什么作用，对销售管理有何启示展开论述，与各位探讨。

与个人关系相关的销售管理中的难题？

1、销售费用的合理使用。

财务主管拿着这个月销售费用报表找到销售主管小王，说公关费用太高，而且大有居高不下的态势，提醒小王注意招待费用的控制。小王也想把招待费用降下来，但是销售人员也很有道理，不招待好用户，人家能和你做生意吗？是呀，招待费用（当然这里面还有回扣）的增加就意味利润的下降，关键是这部分费用谁也不清楚是如何花掉的，起到的作用有多大。如果能清楚知道个人关系在销售中的作用，我们就可以适当控制不必要的招待费用。

2、客户随销售人员跳槽。

销售人员小赵跳槽了，小赵所负责的地区许多用户也随小赵跳到竞争对手哪里去了。针对这一问题，人们考虑的往往是头痛医头，脚痛医脚的方法，如保密协议、竟业避止等。其实他们没搞明白，用户随销售人员跳槽的问题本质是个人关系在获得订单中的作用？个人关系在成单之间到底有什么关系呢？只是换了一个销售人员，企业还是那个企业、产品还是那个产品、价格还是那个价格、不同的只是销售人员，用户为什么就会跟着原来的销售人员跳槽了呢？搞清楚了个人关系的作用才会从根本上解决客户资源随销售人员流动而流失的问题。

3、销售人员的管理。

企业的销售投入是有限的，包括人力、物力、财力。个人关系到底是否如销售人员所说的那样，用户之所以卖东西，是因为他和用户的关系，还是其他别的原因。通过清楚了解个人关系的作用，我们的销售努力的方向会更明确，比如培训方向问题，如果个人关系是最重要的，那么我们就要着重个人关系技巧的培训，反之则要把培训重点放在其他方面。

另外在销售人员的管理过程中，有一个很有趣的且具有共性的现象，几乎所有做销售管理的人都会遇到的问题，那就是如何处理某些业绩良好但不很规矩的销售人员。通常来说这些人一般是资深的老销售人员，凭借手里捏着几个大客户并且与用户的关系良好，吃回扣，抢别的地区单子，很是不规矩，你想开他，又怕客户一起跳槽。了解个人关系的作用，你就可以有的放失，大胆行动。

个人关系在销售中的作用如果想弄清楚个人关系在销售中的作用，就要弄清楚用户在购买时所关心的问题，让我们看看用户在购买产品时，都考虑那些因素：一般来说用户会考虑以下三个因素，即采购风险，采购收益，转换成本。这其中包括企业的采购风险，采购收益，转换成本，也包括个人的采购风险，采购收益，转换成本（转换成本是指用户更换供应商所要付出的代价）。个人是指负责采购的人，他所关心的有时与企业关系的并不完全一致，个人关系就是在用户方的个人与企业一致与不一致之间起作用的，这也是通常情况下个人关系发生作用的基础。企业在购买时，他们希望的是采购风险最低、采购收益最大，如果要换供应商，希望转换成本降到最低，当然这也是企业采购的负责人考虑的问题，但是采购负责人可能还要考虑的个人收益和风险，一切采购都在这企业利益与个人利益均衡之间达成的。

我们如果深入研究我们会发现，个人关系在一切销售之中的作用都不是绝对的，他和企业产品特点密切相关。根据个人关系在不同的销售类型中起到的不同作用，我们可以分无差异销售、品牌差异销售、企业差异销售。我们认为用户在众多的供应商中之所以选择你是因为你的某种差异，而这种差异是你在竞争中获胜。

这个问题比较复杂，让我们用三个比较典型的例子说明个人关系在不同情况下的作用，供大家参考

案例一：个人关系在无差异销售中的作用小王是一家生产某化工原料公司的C区的销售负责人，三年前，小王分到了这个区域，当时的情形是公司在这里的用户几乎为零。在这种原材料这一行，几乎没什么秘密可言，产品质量都差不多，不需太多服务、价格也差不多，小王凭着自己的勤奋和公关本领，和用户采购负责人从不认识到好朋友，才有今天的成绩。一天一个用户拍着小王的肩膀说，兄弟我只认你，别人谁来也不好使，小王心一酸，眼泪差点掉下来，因为为了这种关系的建立，只有小王知道自己付出了多少。一家公司看中了小王，给小王更好的待遇，果然，这些朋友很讲义气，好多都随小王跳到新公司。但他们几乎不约而同的提出一个条件，就是价格要比原来略低，这样才好向老板交待为什么换了供应商。关系分析：

这属于无差异化销售竞争的情况，即在产品几乎完全同质化竞争的情况下，用户的企业采购风险到企业的采购收益差别不大，转换成本几乎为零。正是因为它的产品和服务几乎是无差异的，价格也是在很窄的范围内，因此个人关系成为重要的利益差异。因此采购人考虑更多的是个人采购收益——由于长期的合作，大家关系不错，和小王合作比较省心，因为熟人好办事，更重要的是小王已经和他形成了一种默契，比如大家心照不宣的回扣问题。由于订单的取得的基础是销售人员是通过个人关系的建立，反之客户随销售人员跳槽的事情业就最常发生。但是换供应商是由于个人关系是拿不到台面上来，因此他们会找一个正大光明的理由，例如新的供应商价格要低。

在这种无差异销售中，长远来讲，企业获得发展的根本是降低成本，包括产品成本和交易成本，当你一个相对低的价格出现时，往往是打破用户原有关系的利器，反过来也是如此。

管理启示：对于这种情况，有两个方面工作要做。在销售政策上和培训上，应注意个人关系的建立技巧的配训，在销售政策上要注意这方面的投入管理，另外在此基础上不断降低各种成本。在具体操作上可采取如下方法：一、公司领导可和自己的大客户领导建立关系，当发生销售人员跳槽的情况下要及时和用户领导取得联系，表达希望不要因为销售人员跳槽影响彼此合作，并让采购人员知道，这样采购人员操作起来，就要顾虑领导的看法。并派新的销售人员对老用户进行安抚，告诉他，与谁合作它的利益都不会受损，甚至用离间计，如果以前的回扣是1个点，有意无意之间你就说我们公司对你的回扣政策是1、5个点，不会变。让他以为前任私吞它的钱，他们之间的关系就瓦解了。因为领导事情多，精力有限，所以可挑重点客户，建立高层关系。二、改变交易方式，提高交易效率，降低用户交易成本。如通过加强管理，发现用户购买规律，通过网络管理，使用户保持合理库存，避免资金积压和生产旺季断货的情况发生等，争强企业的竞争力。

案例二：个人关系在企业差异销售中的作用

小李是某生产大型设备企业的B区的销售经理。小李是公司内大家公认的公关高手，小李的客户关系是相当好的。最近小李跳槽到竞争对手那里，公司领导很担心，自己的用户会跳槽到竞争对手哪里去。因为最近有一个大用户正和公司谈一个合同，而这个客户正是小李负责的，公司领导也知道小李和用户设备处长老魏是铁哥们。但奇怪的是，虽然小李费尽心机想把这个用户拉过去，但是这个用户还是选择与原企业合作。小李很是伤心，认为老魏不够意思。老魏也有难处，这么大的项目，交给别的企业他不放心，况且如果公司知道老魏，老魏随小李跳槽会怎么想。本来他的职务就是一个人人都眼红的肥缺。老魏说，小李别的事你找我，我们会有机会的，但这次真的抱歉。

关系分析：

这是企业差异化销售的典型情况，一般来说，在大型设备这样的销售过程中，产品、服务的差异是很大的，在这种采购过程中，用户比较重视企业本身形象和实力。有人讲在这类产品的营销中，灰色营销占主要部分，但是笔者认为灰色营销起作用的前提是企业安全和个人安全。笔者认为有些情况下，并不象有些没有实操经验的人所说的那样，获得订单的关键是回扣，笔者认为回扣往往是获得订单的副产品，这里就不细说了。当然，在上千万元的采购中，也有人会铤而走险，这是因为采购人在巨大利益的诱惑下，均衡考虑，认为值的冒险，通常情况下，人们还是安全第一的。

因为这种采购风险较大，采购人员即使关心个人收益，但是上百万的东西一但出了问题，他担当不起。其二这这种采购中是多人参与的，个人关系不可能面面俱到。在这种营销中，仅仅是请客吃饭、讨人喜欢是不能获得订单的。一般来说，用户对产品不是很了解，合同得签订不仅来言自己的判断，还来自对企业的承诺的信任。

还有一种情况，即当用户认为个人的解决问能力胜过企业的信誉给用户带来的利益时，个人关系将起到决定作用。比如某销售人员凭借自身的技术能力或人际关系为用户解决了很多设备或企业本身所不能解决的问题，如生产工艺的改进等等。当销售人员跳槽后用户出于对销售人员的信任甚至崇拜自然会跳槽，企业应避免那种把企业竞争力压在某个销售人员个人身上的情况。

管理启示：

在价高，复杂的产品营销中，获得订单的基础是企业在行业内的名誉和实力，取得用户的信任的情况下，为用户解决问题。通常情况下，这类产品企业在用户心目中都有一个排行，而且排在第一位的要比排在后面的市场份额要大得多。因此在这种产品营销中，我们认为灰色营销只是润滑剂，而不是主要的，企业应把精力放在增强企业整体差异化竞争力上。比如质量、服务、为用户解决问题的能力等等，突出企业的整体实力。

另外企业在销售过程中，要发挥团队解决问题的能力，而不要给用户感觉所有的利益都是某个人带来的。因此要给用户一个感觉，良好的服务是由一个有组织保障的团队带来的。

值得注意的是，在这种销售中，个人关系虽不是带来订单的根本，但却能会为订单的顺利执行带来好处，比如回款问题，如果你和用户的个人关系良好，那么你的产品验收就相对容易，在用户内部有人帮您吹款和没人就是不一样。因此管理者不要走极端忽视了个人关系的建设。

案例三：个人关系在品牌差异销售中的作用

小高是某一品牌快速消费品的销售人员，当然在长时间的合作中，与经销商的关系还是不错的，小高已经跳过几次了槽了，现在他已是一家公司的区域主管了。他在处理客请关系时，总是不冷不热，他对下面的要求也是这样。因为几次跳槽的经历使他清醒的认识到，经销商之所要你的东西是因为他赚钱，其他的都是假的。因此它对下属的费用管理很是严格，而是代以培养他们帮助用户赚钱的能力。

关系分析：

产品之间就产品本身差异不大，利益差异集中在产品品牌上，而且这种差异是不可以完全替代。比如我只卖可口可乐不卖百氏可乐，那么我就会失去百氏品牌效应带来的利润。当用户的联系人利益与用户公司利益不完全统一时，会发生由于个人关系而导致的问题，到这种关系通常来说是与友谊无关，是不牢靠的得，是靠不间断的物质刺激来维系的。因此这种个人关系的本质不间断的小利益，而且一旦公司利益与个人利益不一致时，比如产品滞销，那么这段友谊也就终止了。因为他不可能为您冒险，顶着库存积压的危险进货，而遭致老板的不满。

管理启示：

这种情况下，一要学玛氏加强品牌建设。在品牌产异化的产品营销中，利益的核心是品牌。因此在著名的玛氏三角形中，提出要加强品牌建设，只有品牌才是自己的，只有品牌的盈利能力才是大家合作的根本基础。

二、有一句话叫让经销商赚钱是硬道理。让所有经销商知道，让你赚钱是我们企业的政策，与销售人员无关，无论谁做都会让你赚钱的，这样就可避免个人关系的负面影响。

三、个人关系是润滑剂，不是合作的根本。因此要指导销售人员运用经济实惠的个人关系小技巧，即不用太多的费用，又能增进个人关系，如经常给经销商的促销员代些小礼品，经常问候等。但不要把个人关系当作核心竞争力来努力，在品牌产异化销售中，其根本竞争力在品牌竞争力本身上，以及品牌给经销商带来的盈利的能力上。

总结：

当然、通过这三个案例，我们不能说明所有企业的具体情况，但其他情况多介于三者之间。我们可以参照这三个案例，根据自己的情况分析自己企业的销售特点，处理好个人关系有关的销售管理问题。销售人员与客户个人关系的本质，其本质是表现为友情的，在合作过程中形成的一个相互信任的利益共同体。个人关系的本质由商场在商言商的定律决定，虽然我们不排除这其中也有我们传统意义上理解的友谊，但大多数情况下，其本质就是一种利益上的共享，认清这一点，我们就会理解为什么商场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，有的只是双赢的合作4、以有效的销售流程管理，消除项目销售中的“黑匣子”现象浙江温州某新能源发展公司是一家民营的高新技术企业，公司主要从事节能、环保型工业锅炉产品的研发、生产与销售，产品被广泛用于宾馆、写字楼、商场的采暖和热水系统，公司拥有六项国家实用新型专利和一项发明专利。

公司销售人员主要通过拜访项目的开发商或业主、建筑设计院，以完整技术解决方案、安装和售后服务，获得客户采购订单后，再按订单生产。每单金额大，销售时间长，一般需要6个月甚至更长的时间完成一单销售。

公司创始人李董是由大学教授下海的企业家，创业初期凭着技术上的优势和市场几乎没有什么竞争，发展很快。那时李董研发、生产与销售一把抓，销售人员也不多。随着企业越做越大，销售队伍也日益壮大，但销售却没有同比例的增长，项目成功率还比过去大大减低了。

李董最大的困惑还在于：公司无法准确地掌握某个销售员正在跟踪的某个项目的动态、销售进度和异常情况，换句话说：销售员从开始接触某项目起一直到六个月后成功签单或不成功，这段时间对公司来说是处于管理失控或半失控状态，按照李董的说法就是进入了“黑匣子”。销售是否成功就全靠销售员的职业操守和个人能力了，销售不成功，浪费了大量时间和金钱不说，销售人员也失去了在其它项目上的销售机会。

最近公司销售部丢了一个三百万的大单更使李董大为胸闷。事情经过是这样的：半年前，李董公司的销售人员小张从省设计院的工程师那里得知：温州附近的一个县级市要上一个五星级的酒店项目，很有可能采用这种节能环保型工业锅炉。李董公司的产品质量和性能要高于国内其它竞争对手、价格也比同类进口产品有优势，同时公司的地理位置所带来的人脉关系和售后安装服务的优势，也是竞争对手所无法比拟的。虽然这个项目还不能说是一块嘴边的肉，但小张认为该项目操作成功的可能性很大，要求公司全力以赴给予支持。为此李董还专门抽调精干的技术骨干充实销售部的力量，并亲自挂帅抓这个项目。

随后的几个月李董不断从销售部和销售人员处得到该项目的反馈信息，看起来项目进展得颇为顺利，在提交初步方案、技术交流、方案最终确认等技术层面的沟通过程中，客户均表示满意。在与客户有关经办人员的沟通方面，李董也应销售部的要求在费用上予以大力支持。虽然工作繁忙，李董在这个项目上也还花了不少的时间，除每周参加销售的例会外，后期也亲自出马进行高层拜访，同时动用了不少上层关系前去打招呼。

就是这个公司上上下下每个人认为很有希望的项目，在化了大量的人力和物力，在招标投标的最后一分钟被告知出局了，中标的竟是李董在几个月内从没有听销售人员提起过的苏南的一个企业，最让李董感到无法接受的是，除了听说这家企业价格有优势外，销售部竟没有一个人能够明确的告诉他：这个项目我们到底输在何处？

公司的销售体系已经是到了非改不可的地步，李董萌发了寻求外脑帮助的念头，趁着这次到上海出差的机会，李董慕名来到了上海某咨询公司寻求解决的方法。

这是采用销售人员一对一销售方式，以直销方式获得项目销售订单的公司普遍存在的问题。其实李董目前公司需要做的就是：根据客户采购流程建立一套有效的管理体系，我们称之为“项目销售的流程管理”，它为项目销售提供了一个过程管理的工具，能很好地解决李董所说的项目销售“黑匣子”现象，它也可以保证项目销售产出与销售活动的付出成正比例；向销售管理层提供尽可能早的预警；向销售队伍提供系统的管理业务的方法；客观评估销售机会提升成功率等等。

工业品的项目采购有单笔金额大、参与决策人多、决策时间长、决策过程复杂的特点，最重要的是客户采购有固定的流程一般可分为六大步骤：1）内部需求—购买决策过程的起点，由内、外部的刺激引起；2）收集信息—客户对供应商进行初步调查筛选、和洽谈；3）制定采购指标4）评估比较—招标、投标、客户进行评标；5）购买承诺—客户定标；6）安装实施。

客户没有完成上一个流程，决不会进入下一个流程。而厂家需要针对客户采购的六个流程，形成一一对应的销售流程六个阶段，1）开发阶段—收集客户信息和评估2）销售进入阶段—理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系3）提案阶段—影响客户采购标准，阻截竞争对手4）招标、投标阶段5）商务谈判阶段6）工程实施阶段。

“项目销