研究生入学考试企业战略的制定

内部环境分析类型综述公司战略竞争战略战略方案制定战略实施准备绪论战略分析战略制定战略实施环境分析综述外部环境分析企业使命、战略目标战略类型战略执行阶段本章位置教学大纲教学目的和要求：掌握战略方案制定过程和战略决策影响因素教学内容：战略制定程序战略制定框架：输入阶段、匹配阶段、评价阶段战略决策影响因素重点：战略方案制定框架，战略决策影响因素难点：对庞大而又复杂的战略制定框架的理解第一节企业战略制定概述一、企业战略制定的涵义企业战略制定指企业的决策机构组织各方面的力量，按照一定的程序与方法，为企业选择适宜的战略的过程。企业战略制定是战略管理过程的核心部分，也是一个复杂的系统分析过程。因此，一个企业战略的制定过程实际上就是企业战略的决策过程。二、企业战略制定的标准主动性战略应当有一种创造力，是企业主动对外部环境作出的反应。集中性战略方案的形成要有利于发挥企业自身的优势，集中必要的资源，形成一种合力。灵活性企业建立的战略要具有良好的机动能力，保证资源分配的灵活性。同时，要充分考虑各种具体战略调整的转换成本。三、企业战略制定的一般程序识别和鉴定企业现行的战略。分析企业外部环境。测定和评估企业自身素质（内部条件）。准备战略方案。评价和比较战略方案（战略选择）。确定战略方案。第二节企业战略的选择信息输入阶段CPMQSPMBCGGSEFEIFEPIMSGE（IE）匹配阶段决策阶段SPACE一、信息输入阶段战略信息是企业进行战略分析的前提和基础。信息输入阶段的方法有：EFE矩阵CPM矩阵IFE矩阵二、匹配阶段战略匹配是指将企业内部资源与技能等要素与由外部因素造成的机会、风险进行匹配。常用的匹配方法有：波士顿矩阵行业吸引力-竞争能力矩阵大战略矩阵PIMS分析战略地位与行动评价矩阵产品－市场演化矩阵（一）波士顿矩阵BCG

(TheBostonConsultingGroup)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。它是一种业务组合分析方法，是企业制定总体战略最流行的方法之一。1.波士顿矩阵图退出高低低高市场增长率（％）相对市场占有率一体化市场渗透市场开发产品开发合资经营收缩剥离清算经营单位的销售额/主要竞争者的销售额产品开发多元化收缩或剥离市场渗透市场开发产品开发剥离2.BCG方法的特点强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛两种灾难性的结局

--明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog

--牛失去了地位而进入狗舍3.BCG矩阵的精髓BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。4.BCG的应用法则按照BCG法的原理，产品相对市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，市场增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。成功的月牙环（盈利大的产品不只一个）黑球失败法则（第四象限一个产品都没有或销售收入低）东北方向大吉（明星产品越多越有发展潜力）踊跃移动速度法则（问题产品—明星产品—现金牛产品）5.BCG模型的分析步骤评价各项业务的前景。评价各项业务的竞争地位。表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。6.BCG矩阵的启示BCG矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上它的贡献主要是：指出了每个业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中运用企业有限的资金。将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。7.BCG矩阵的优点直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作8.BCG矩阵的局限性（1）在实践中，企业确定业务的增长率和相对市场份额比较困难。（2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之一未免过于简单，很多位于BCG矩阵中部的业务不易被明确归类。（3）BCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。（4）企业对自己的一系列经营业务进行战略评价时，除相对市场份额地位和市场增长率之外的一些变量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制定也是十分重要的，却被忽视了。9.新波士顿矩阵退出多少小大取得独特竞争优势的途径竞争地位差别专业化死胡同分散化大量化夹在中间差异化战略成本领先战略集中化战略补充:BCG三四规则由波士顿咨询集团(BCG)提出,用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。在一个稳定的竞争市场中，市场中主要有三类企业:领先者、参与者、生存者。领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。（二）GE矩阵该矩阵是由美国通用电气公司（GE）针对波士顿矩阵的局限性提出的，它把外部环境（用行业吸引力表示）和企业内部实力（用竞争能力表示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与评价，因此，又称“行业吸引力——竞争能力矩阵”。行业吸引力划分为高、中、低三个档次，企业应找出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以此来评价行业吸引力。竞争能力划分为强、中、弱三个档次，企业应找出影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与主要竞争对手相比较来评价企业实力。GE矩阵又称九盒矩阵法、内部－外部因素矩阵(IE矩阵,Internal-Externalmatrix）ABDCEGFHI高中低强中弱经营单位的竞争能力IFE行业吸引力EFE高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把绿灯区黄灯区红灯区增长型战略稳定型战略紧缩型战略1.GE矩阵图2.GE的分析步骤⑴各分部计算IFE、EFE总加权分数⑵填入IE矩阵中1～1.99弱

2～2.99

中

3～4

强⑶针对三个不同区域选择合适的战略成功企业应能使业务组合中心各分部位于绿灯区附近。EFE评分分部销售销售百分比（%）盈利百分比（%）盈利IFE评分1234总计1002005050400255012.512.5100105412050252051003.62.13.11.83.22.52.12.5GE矩阵举例一个有4个分部的企业，各分部经营及IFE、EFE评分情况如下：IFE总加权评分强3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE总加权评分4.0注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比50%20%25%5%说明：分部1、2、3适合采用增长型战略，分部4适合于收获或放弃型战略3.GE矩阵与BCG矩阵的比较GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面更为成熟：行业吸引力代替了市场增长率作为一个评价维度，包含了更多的考量因素。竞争实力代替了相对市场占有率作为另外一个维度，也包含了更多的考量因素。GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。相对于波士顿矩阵是一个改进，它考虑了更多的影响因素，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活应用，使之更适合具体情况。但是，它也存在一定的局限性，具体表现有：等级计算的主观性；行业力评价的模糊性；确定投资优先顺序的方法不完全实用；战略建议的笼统性。4.GE矩阵的局限性

该矩阵是行业吸引力——竞争能力矩阵的改进，与其结构大体相同，只是以“产业前景”代替了“行业吸引力”，将企业内经营单位的策略归结为八类。弱中强弱中强强经营单位的竞争能力

不再投资（尽快清算）分期撤退加速发展或撤退分期撤退密切关注发展不断强化资金源泉发展领先地位领先地位产业前景补充：政策指导矩阵（荷兰皇家壳牌石油公司）又称汤姆森和斯特克兰方法，在BCG基础上提出（三）大战略矩阵Grandstrategymetrix①集中生产原有产品和业务②纵向一体化战略③同心多样化战略①集中生产原有产品和业务②横向一体化战略③放弃战略④清算战略①同心多样化战略②复合多样化战略③放弃战略④清算战略市场增长缓慢市场增长迅速竞争地位弱竞争地位强⑴⑷⑶⑵①同心多样化战略②复合多样化战略③合资经营（四）PIMS分析ProfitImpactofMarketStrategies

—市场战略对利润的影响最早于1960年在美国通用电器公司内部开展。PIMS分析的主要目的是现决定业务战略的某些“市场法则”，研究影响投资收益率(ROI)、现金及利润变动情况的战略因素以及特定业务可以采取的战略类型。PIMS分析的战略因素及其结论1.投资强度：以投资额对销售额的比率或对附加价值的比率来表示高→ROI(投资收益率)↘，CF（现金流量）↘2.市场竞争地位：以相对市场份额来表示高→收益↗→现金盈余↗3.劳动生产率：以每个员工所创造附加价值的平均值来表示高→业绩↗4.市场增长率高→利润↗CF↘5.产品或服务质量高→业绩↗好↗→→市场占有率↗6.革新或差异化市场竞争地位强，R&D↗→利润↗市场竞争地位弱，R&D↗→利润↘7.纵向一体化成熟、稳定市场下，业绩↗迅速增长、衰退市场，业绩↘8.成本：工资、原材料影响复杂，取决于成本节约和如何向客户转嫁9.现时的战略努力方向：战略目标、态势、类型以上任意因素改变，该因素对未来业绩有相反的影响（五）战略地位与行动评价矩阵SPACE战略地位与行动评价矩阵（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，简称SPACE矩阵）主要用于分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。1.SPACE矩阵的四要素财务实力要素FS产业实力要素IS环境稳定要素ES竞争优势要素CA外部环境描述内部条件描述SPACE矩阵关键因素的选取内部战略处境外部战略处境财务优势（FS）投资收益财务杠杆偿债能力资本需要量与可供性现金流量退出市场的难易经营风险竞争优势（CA）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争对手生产能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制环境稳定性（ES）技术变化通货膨胀需求变化率竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势（IS）增长潜力盈利潜力财务稳定性技术、资源利用资本密集性市场进入壁垒生产效率和生产能力利用率2.SPACE矩阵－1＋1＋2＋4＋5＋6－6－5－4－3－2＋1＋6＋5＋4＋3＋2－1－2－3－4－5－60FS(财务优势)ISES(环境稳定性)CA市场渗透、开发产品开发一体化集中多元化横向多元化竞争型防御型保守型进攻型市场渗透、开发产品开发集中多元化经营＋3紧缩、剥离、破产集中多元化一体化市场渗透、开发产品开发合资企业(产业优势)(竞争优势)3.SPACE的分析步骤选择构成财务优势FS、竞争优势CA、环境稳定性ES和产业优势IS的一组变量对构成FS和IS轴的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值；对构成ES和CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数将FS，CA，IS和ES各自的平均值标在各自数轴上将X轴上的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴上的两个分数相加，将结果标在Y轴上。标出X，Y数值的交点自SPACE矩阵原点至X、Y数值的交叉点画一条向量，这一向量表明了企业可采取的战略类型：进攻、竞争、防御或保守某生产轮胎、化学用品公司资本实力（FS）

环境稳定性（ES）债务资产比由1.54下降到0.75.+5税后收入比上年增长三倍；+5FS=（+5+5）/2=+5产品销售大部分依靠汽车制造业；-5化工方面的生产技术不稳定；-3ES=（-5-3）/2=-4竞争优势（CA）工业实力（IS）轮胎销售居第二位；-1重换轮胎市场7%；-5CA=（-12-5）/2=-3轮胎市场正在扩大；+4农业服务处在繁荣状态；+6IS=（+4+6）/2=+5SPACE举例该公司SPACEFS

（2，1）CAESIS4.典型的SPACE矩阵战略形态示意图进攻型竞争型保守型防御型战略态势示例FS（＋4，＋4）ESISCA有较强财务优势的，在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司FS（＋1，＋5）ESISCA公司的财务优势使其在产业中居于主导地位进攻型（－2，＋4）ESISCA公司在稳定但不增长的产业中拥有财务优势；公司不具有重要竞争优势。（－5，＋2）ESISCA保守型FS公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严重竞争劣势。FS防御型（－1，－5）ESISCA（－5，－1）ESISCA公司在稳定但负增长的产业竞争中处于十分不利的地位FS在非常不稳定产业中有财务困难的公司FS竞争型ESISCAFS（＋5，－1）公司在高速增长的产业中拥有重要竞争优势ESISCAFS（＋1，－2）公司在不稳定的产业中有相当好的竞争优势(六)产品—市场演化矩阵产品－市场演化矩阵是由美国的查尔斯·霍弗教授首先提出的。他扩展了波士顿矩阵和GE矩阵两种战略选择方法，将市场增长率和行业吸引力因素转换成产品－市场发展阶段，从而得出15个方格的的矩阵。横轴表示企业的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品－市场的5个发展阶段，分别是：开发、成长、扩张、成熟、衰退。这样产品－市场演变矩阵共包含15个方格。圆圈大小代表行业的相对规模，圆圈中阴影部分表示企业各项经营业务在行业中的市场占有率。1.产品—市场演化矩阵图2.企业经营单位组合的三种典型模式竞争地位强中弱开发成长扩张成熟饱和衰退产品／市场演化阶段强中弱成长模式盈利模式平衡模式强中弱三种典型矩阵分析成长型矩阵：是指经营单位都集中于产品－市场演变的前几个阶段，市场前景较好，但可能遇到资金供应方面的问题。盈利型矩阵：其经营单位更多地集中于产品－市场后几个阶段，市场前景不太好，但资金充足，要找出路。平衡型矩阵：说明企业若干业务单位较均衡地分布于产品－市场演变的各个阶段，经营形势比较平稳。3.产品—市场演化矩阵的发展希尔和琼斯两位学者运用霍弗的方法，直接将企业应采用的战略写入各个区域。

重要方法：定量战略规划矩阵（quantitativestrategicplanningmatrix（QSPM））

步骤：⑴左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋有权重。⑵顶部一列为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断选出战略。⑶确定吸引力分数（AS）即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。三．决策阶段（决定采用实施哪一种战略——最佳战略）用数值表示0=无影响力1=无吸引力2=有一些3=有相当4=很有吸引力⑷计算吸引力总分（TAS）：权重×吸引力分数，总分高，说明对相邻内外部因素，该战略更有吸引力⑸总和吸引力分数，高者为优方战略。例：一家食品公司的QSPM关键因素备选战略在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重ASTASASTAS机会1．欧洲的统一2．消费者在选购商品时更加重视健康因素3．亚洲自由市场经济的上升4．对汤料的需求每年增长10％5．北美自由贸易协定威胁1．对食品的需求每年仅增长1％2．ConAgra’sBanquet电视食品以27.4％的市场份额领先3．不稳定的亚洲经济4．罐头盒不能被生物降解5．美元的贬值.10.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30续上表关键因素备选战略在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重ASTASASTAS优势1．盈利增长30％2．新的北美分公司3．成功的新健康汤料4．Swanson电视食品的市场份额已增长至25.1％5．所有管理人员奖金的1／5是基于公司的整体业绩6．生产能力利用60％提高到80％弱点1．Pepperidge农场的销售额下降了7％2．企业重组花去了3.02亿美元3．公司在欧洲的经营正在亏损4．公司国际化经营进展缓慢5．税前盈利率为804％，仅为产业平均水平的一半总计.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.0540440300240.400.40.200.4500.30.6005.3020230400330.200.20.150.6000.45.4504.50注：AS＝吸引力分数；TAS＝吸引力总分数。吸引力分数：0＝无影响；1＝不可接受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受第三节企业战略选择的标准适用性可行性可接受性1、适用性●战略对组织所处的环境的适应程度以及与其自身资源的匹配性，以及它能否保持或加强组织的竞争地位。即一个适用的战略应该保持组织目标、资源条件与外部环境的一致性，这种一致性是选择战略时首先要考虑的标准。

2、可行性指组织有能力成功地实施既定的战略。即一个可行的战略应该是组织依靠当前拥有的资源和能力就可顺利实施且能达到既定要求的战略。评价战略的可行性时，尤其需要注意以下一些问题：（1）是否有足够的物力和财力支持实施该战略。（2）是否具有有效竞争的技术和手段。（3）是否能够保证获得所需要的管理能力。（4）是否有能力达到所要求的经营水平。（5）是否能够取得所需要的相对竞争地位。（6）是否有能力处理竞争性活动。（7）当环境突然发生变化时，是否有能力处理危机事件。3、可接受性与人们的期望密切相关，带有更多的主观性。一些人认为“可接受”的战略对另外一些人可能就是不可接受的，尤其是在两者的期望相矛盾的情况下。因此，在很多情况下企业所选定的某种战略方案，实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。在评估战略的可接受性时，应注意以下一些问题：（1）从利润率的角度看企业或组织的财务状况会发生怎样的变化，这种变化对资本结构和利益相关者的利益将产生怎样的影响。（2）会带来哪些财务和经营风险，这些风险产生的最重要影响是什么。（3）各部门、团体或个人的职位变化怎样，是否容易引起它们之间的矛盾和冲突，这种矛盾和冲突是否易于