经管营销战率风险管理

战略实施§5.1组织结构一旦管理人员做出了战略决策，那么战略管理的重点就转移到了对战略决策的执行和控制上。制定战略是一种市场驱动行为，而战略的执行却是一种经营驱动的行为，包括对人和业务的管理。成功的战略制定取决于业务眼光、行业稳定和竞争分析以及准确的市场定位，而战略的执行却依赖于好的团队合作、竞争能力的建立和加强、激励和奖励员工给予战略支持、制定原则使战略顺利实施。战略实施高层人员宣布一项新的战略决策并不意味着组织中的成员会赞同，正因为如此，高管不能仅凭告诉他们的直接下属去执行新的战略，就认为员工会马上采取行动，组织的巨大变化就随之产生。一些管理人员和员工可能对战略的价值持怀疑态度，认为该战略与组织利润最大化的目标是相违背的，认为该战略不可能取得成功，或会危及到他们的部门利益或个人发展。战略实施另外，不同的员工对新战略有不同的理解，或对执行新战略所需采取的内部调整有不同看法。当管理人员制定了一个新的战略、并着手实施该战略时，一些长期存在的态度、既得利益者及根深蒂固的组织行为不会马上消失，尤其是只有少数员工参与了战略的制定，并且战略性变化的根本出发点是要改变大多数员工的现有地位，那么上述现象就更不容易改变。战略实施这就需要管理层有说服力的阐述他们的新战略和战略制定的原因，消除员工的疑惑和不同意见。因此在战略实施的过程中，一个适合的组织结构和人员的配置是至关重要的。战略实施一、组织结构与战略的关系组织结构，是指企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制以及授权和决策过程。战略执行的好坏在很大程度上取决于员工的能力、竞争力的强弱和组织本身的有效性。因此，构建一个合适的组织通常是在执行战略过程中首要考虑的问题。战略实施构建一个合适组织的三要素组织人员配备（1）组建一支强大的管理团队（2）招聘和留住有才能的员工建立核心竞争力（1）形成适合新战略的竞争力（2）当环境和战略变革时，改变和调整自己的能力（3）对有需要的员工进行培训，使其具有基本技能建立组织结构并使其有效运作（1）建议一个能促进战略执行的组织结构（2）决定下放给下级管理人员和普通员工多少权力为有效的执行战略，公司所需的组织能力战略实施二、组织结构的主要影响因素构建一个合适的组织结构，遵循的基本原则是：能以最简单的方式执行经营任务，同时不会产生不必要的问题和复杂情况。1、战略。2、环境。3、技术。4、人员和文化。战略实施三、组织结构的类型组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织的结构形式。战略实施战略和结构的发展模式简单结构销售增长职能制结构规模扩大多部门结构战略实施（一）简单结构简单结构也称为直线制，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多，分工和规则也较少。一般而言，直线制结构适合提供单一产品，占据某一特定地理市场的企业。具有简单结构的公司会选择集中成本领先或集中差异化战略。战略实施战略实施（二）职能制组织结构职能制结构是一种由一名CEO及有限的公司员工所组成的结构，在重点的职能领域（生产、财务、营销、研发、工程和人力资源等）配备职能层次的经理。这种结构允许职能分工，从而方便了知识共享和组织知识的发展。由于不同的职能方向会阻碍沟通和协调，CEO的中心任务就是为了企业的整体利益而整合各个业务职能的决策和行动。战略实施战略实施职能制结构的优点有：（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能。（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。（4）董事会便于监控各个部门。战略实施职能制组织结构的缺点是：（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。（2）难以确定各项产品产生的盈亏。（3）导致职能间发生冲突，而不是出于企业整体利益进行相互合作。（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。战略实施（三）多部门型多部门型组织结构通常是指以地区、产品或服务项目、用户和生产工序或业务过程的不同来划分的组织形式。在多部门组织结构中，职能业务活动在总公司和各自独立的分部两个层次进行。当组织增长时，需要细分他们的行为来处理可能在生产、地域或业务的方面出现的大量多元化问题。战略实施多部门型结构总部集中的某些部门CEO分部一分部二分部三战略实施多部门型的优点是：（1）集中关注业务领域；（2）解决了职能合作问题；（3）可以衡量各部门的业绩；（4）能培育未来的高级经理。战略实施多部门型的缺点是：（1）职能重复，提高了管理费用；（2）形成了各部门之间的利益冲突；（3）与总部关系出现问题。战略实施1、事业部制事业部制是指在公司总部下设立若干个自主经营的业务单元，事业部可以产品、服务、地理区域或企业服务流程来设立，它建立主要是结局职能部门不能解决的分散化和多样化经营的问题。各个事业部实际上又是一个含各种职能的完整部门，公司总部为集团充当了银行的角色。战略实施各事业部具有以下特征：（1）具有独立的产品和市场；（2）可以实行独立核算；（3）是一个分权单位，具有足够的经营决策权。战略实施多部门型结构总部集中的财务CEO业务一业务二业务三战略实施事业部制有几个显著的优点：（1）考虑了现代所有权的复杂性，帮助最高层领导人摆脱日常琐碎事务，把精力放在制定公司战略和重大决策上；（2）能分散企业的经营风险，有利于事业部把握机场机会，以及对环境和需求的变化作出反应；（3）易于调整；（4）是组织培养高级管理人员的最好组织形式之一。战略实施事业部制的缺点是：（1）中心控制层太少。（2）有限的协调和规模经济。（3）除了“股东和银行”的角色，几乎没有集团的作用。一般而言，事业部制结构比较适合产品种类较多，规模大，且下层单位可以使独立的大型企业。战略实施2、混合结构混合结构旨在发挥某些职能部门的专长，使这些职能部门的作用得到加强。矩阵结构是混合结构的主要形式，是企业或组织既需要某些职能领域的技术专长，又需要各部门之间的横向协作。这种结构的主要优点是项目目标明确、加强了部门之间的配合和信息交流、员工可以看到自己的工作成果、增强了企业对市场变化的适应性、提高了人员的效率。战略实施不足之处在于管理费用过高，产品或分布不能完全的控制底下的员工，导致下属受到多头领导，引起管理者之间的冲突，造成决策时间过长。战略实施董事长市场营销经理生产员工生产经理财务员工采购经理研发经理财务经理研发员工采购员工市场营销员工B项目经理C项目经理A项目经理生产员工财务员工研发员工采购员工市场营销员工生产员工财务员工研发员工采购员工市场营销员工战略实施3、H型结构当企业不断发展时，可能会实施多元化的战略，业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上，这时企业就会成立控股企业。战略实施H型结构母公司集中的财务、法律事务、审计CEO控股公司一（100%所有权）控股公司二（大于50%所有权）控股公司三（小于50%所有权）战略实施§5.2企业设计在执行战略和经营业务的时候，公司必须决定授予每个部门的管理人员多大的权利，特别是职能部门、事业部和流程部门；同样，这些部门的管理人员也必须在工作中给予员工多大的权力。战略实施一、集权与分权由高层集中决策，或在管理人员和员工的责任范围内授予他们足够的权力进行分散决策是两个极端的情况。战略实施1、集权决策在一个高度集权的组织结构中，高层人员拥有大部分战略决策权和经营决策权，并严格控制着业务单元领导、部门领导和关键业务单元的管理人员；基层管理人员和普通员工拥有很少的权力。集权的命令与控制结构模式建立在一个很重要的假定上：普通员工没有时间也没有意向，来引导并适当的控制他们所从事的工作；而且他们也缺少必要的知识和判断能力，来决定如何用最好的方式完成工作。战略实施集权结构的最大优势在于其决策管理人员的严格控制，特别是当出现问题时，很容易知道谁应该负责任。但是集权结构也存在一些重大劣势：等级命令和控制结构使组织对外界环境变化的反应变得迟钝，因为在检查或同意程序经过各层级管理部门的过程中，耗费了大量时间。公司规模越大，业务经营越分散，授予基层人员的决策权力就应该越多。战略实施2、分权决策在一个高度分散的组织里，决策权被分散到组织中消息灵通和有能力及时做出决策的较低层次。把日常经营和战略执行有关的决策权，授予基层管理人员和员工是基于这样一个假设：能够利用所有员工的综合智力资本的公司，要优于那些单纯利用命令和控制的公司。战略实施基本观点重要的决策权集中到有经验、专业知识和权力的高层人员手中，以选择最好的行动不能靠普通员工做出正确决策主要优势高层的严格控制保证了可靠性主要劣势优于存在管理上的官僚主义使行动缓慢不能激励基层管理人员和员工的责任心不能激励基层管理人员和员工行使主动权基本观点决策时应下放给最接近、最熟悉情况的员工，同时，应训练这些人使他们具有好的判断力整合了所有员工的智力资本的公司会战胜依靠命令控制的公司主要优势鼓励基层管理人员和员工行使主动权和具有责任感鼓励员工的积极主动性和参与激励新思想和创造性思维的产生有利于做出快速反应所见管理层次主要劣势如果在低层次做错决策时会使组织陷入危机阻碍交互部门间的协调战略实施二、职能型结构对战略实施的保障1、低成本战略（1）生产营运是主要功能（2）强调生产过程优化（3）总体结构是机械的、组织扁平化战略实施2、差异化战略（1）营销是主要功能（2）强调产品研发（3）总体结构是有机式的战略实施三、组织形式1、机械式系统适用于稳定的环境：（1）将人力视为待管理的资源；（2）具有许多规则和规定；（3）激励技术多来自外部；（4）非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从；（5）高度集权化和规范化；（6）主管在将高层信息传达给下属时具有选择性；（7）通过正式的授权和影响来实施权力。战略实施2、有机式系统能更好地对变化作出反应，因此当企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时，推荐企业采用这一系统。（1）技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源；（2）以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法；（3）高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化；（4）强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从；（5）管理风格为参与性管理法；（6）组织结构是分权型的结构；（7）有机式系统更具弹性并更能适应不确定性；（8）通过专门技术来实施权力。战略实施四、影响组织结构的因素1、外部环境外部环境给企业带来不确定性，企业需要对此做出部署以及减低其承受的风险。一般而言，机械式的组织结构在稳定的外部环境中运作最有效；有机式组织则与动态的、不确定的外部环境最为匹配。战略实施2、科技条件科技是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识和操作程序。从生产技术的复杂程序上来说，企业有三种类型：单件生产，即进行定制产品的生产或小批生产者组成，如定制服装。大量生产，包括大批和大量生产，如冰箱和汽车等产品。连续生产，如炼油和化工之类的连续流程生产。战略实施技术类型和相应的公司结构之间存在较为明显的相关关系，而公司的效益与技术和结构之间适应度密切相关。战略实施单件生产大量生产连续生产结构特征低度的纵向分化中度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化高度的横向分化低度的横向分化低度的正规化高度的正规化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式战略实施上述技术分类方法由于只限于制造业组织，代表性较差，因此学者把分析扩大到了所有行业组织中。从两个方面考察技术条件：（1）任务可变性，生产过程是否会出现诸多的不可预料而特殊的情况，即成员在工作中遇到例外情况的数目。（2）工作活动的可分析性，工作是否按部就班，依循固有规则就可完成。战略实施任务可变性有两种情况：（1）常规科技，例外情况少，运营情况简单而重复，生产过程是按既定程序进行，工作高度常规