建筑施工企业基于标准化的精益管理

建筑施工公司基于原则化的精益管理中建五局第三建设有限公司（下列简称五局三公司）始创于1971年，是中国最大的建筑地产综合公司集团、中国乃至世界发行的最大市值IPO、世界500强排名187位的中国建筑股份有限公司下属三级国有独资法人公司，附属中国建筑第五工程局有限公司直接管理，位于湖南省长沙市中意一路158号，截止10月底，总资产40亿元，净资产6.4亿元，自有员工总数2095人，农民工28000余人。五局三公司含有房屋建筑工程施工总承包特级资质及机电安装、市政公用工程等二个总承包一级资质，同时含有钢构造、装饰装修等多个专业承包一级资质。五局三公司成立以来，通过长久的发展，在建筑市场素享盛誉。特别是，实施基于全方面原则化的精益管理以来，公司进入了提速提质健康持续发展的新阶段，截止10月底，五局三公司完毕合同额155亿元，营业额85亿元，实现利润1.65亿元。一、基于原则化的精益管理的实施背景。（一）建筑施工行业的低成本、高品质竞争，规定公司提高管理水平建筑施工行业是一种完全竞争性的行业，特别是近年来，随着外资公司的进入、民营公司的崛起，建筑市场的竞争日益激烈、建筑行业呈现买方市场，业主规定建筑施工公司价格更低、质量更高、工期更短，施工公司进入微利竞争时代。施工公司应对僧多粥少的市场环境，规定生存图发展必须坚持开源节流两条腿走路，首先做大规模，首先减少成本。然而建筑施工公司施工地点分散，人员流动性大，且工程项目含有一次性特点。借助传统方式做大规模，快速扩张就会造成问题丛生，产品质量很难得到有效保障，并且减少成本的空间也十分有限。这些都对建筑施工公司通过原则化管理为社会、为业主提供原则化的产品与服务，通过原则化管理减少成本提出了内在规定。（二）公司谋求更大的发展，需要公司提高管理绩效五局三公司同全部处在快速发展中的公司同样面临着“五对矛盾”：一是规模扩大与人才局限性的矛盾，规模在扩大，而人才的成长与培养跟不上规模扩张的需要，人才缺少的现象非常普遍；二是组织权威与个人英雄的矛盾，公司发展需要“能人”，但组织不能受制于“能人”。由于规模快速扩张，加上原来的项目经理权力过大，出现了项目经理在公司讨价还价中“叫板”；三是贯标认证与日常管理的矛盾，公司引进贯标一场热、追求认证一阵风，但过后贯标认证与日常管理“两张皮”，一切仍然照旧，贯标认证成为一种额外负担，劳神费力；四是组织进步与个人进步的矛盾，一种组织花钱买了教训，而不同的个体却再次重复发生类似的错误，经验、教训不能在组织内共同分享；五是制度管理与经验管理的矛盾，公司制度执行中常见问题是制度写在纸上、贴在墙上，就是不说在嘴上、贯彻在行动上，究其重要因素是经验式判断、习惯性思维在做怪。五局三公司为破解“五对矛盾”，引入基于原则化的精益管理思维和模式，通过优化业务流程，将复杂问题简朴化、类似工作原则化，弥补规模扩张中人才的局限性；通过机构设立原则化、人才培养原则化维护组织权威；通过管理制度修订中涵盖体现三证合一（指ISO9000、14000、18000）28个要素，将贯标认证与日常管理进行完美融合；通过各层面各岗位的工作总结制度化，增进组织学习与个人进步；通过营造规则至上的制度文化和绩效考核原则化，形成事事讲程序、人人用制度的工作氛围。五局三公司用自己的生动实践表明，作业方式传统粗放、工作地点流动分散、人员素质参差不齐的施工公司能够推动原则化，也完全能够从原则化当中尝到甜头。二、基于原则化的精益管理的内涵和重要做法。五局三公司的原则化是指将以往的先进经验予以归纳总结，将各个岗位、各个环节上的单个、零碎的成功做法予以组织集成，减少无效管理，把复杂的问题简朴化，将类似的工作原则化，在持续改善的基础上，形成全方面的全过程的公司原则，推广复制，系统提高，并针对公司原则组织有效实施，对实施全过程进行监督，全方面构建公司原则化体系。为了提高管理效率，减少管理成本，细化操作，节省资源。五局三公司从革新全员观念入手，哺育员工的精益思想；在优化业务流程的基础上调节组织构造，建立健全公司管理和工作原则。在精益思想的指导下，五局三公司通过领导带头、典型带动、对比交流、强化考核评定、构建科学合理的绩效激励机制等方法主动推动精益管理，并通过建设高素质员工队伍保障实施，坚持持续改善，不停完善，为业主提供原则化高质量的产品和服务。其重要做法：（一）树立全员精益思想，哺育全员精益意识五局三公司的领导着重通过加强公司文化建设来哺育全员的精益意识。公司精心设计把精益思想贯穿到公司文化建设的全过程，不停丰富其内涵，全力打造精益文化。其公司使命“锻造建筑典型，塑造建筑精英”，充足体现了精益意识中的“精”，即“精益求精”、“尽善尽美”。而核心价值观“敬畏规则，尊重奉献，崇尚简朴，追求精彩”则充足反映了精益意识中的“益”，将复杂的问题简朴化，将成本降到最低，为客户发明最大的价值，为公司发明最大的效益。公司精神“自觉、自信、自豪”还体现了“无埋怨”、“不互相责怪”的互相信任、互相支持的团体精神。他们扎扎实实做好了落地工作，把精益意识扎根在每个员工的心坎上，贯彻在每个员工的行动上，为精益管理的实施打好了坚实的思想基础。（二）以精益思想为指导，优化业务流程，调节公司组织构造1.加强组织领导五局三公司首先明确了由董事长牵头、领导班子组员共同参加的精益管理推动小组，每位领导分别负责一种区域或一种管理线条；二是拟定公司公司发展部为牵头部门，全方面负责推动精益管理的组织协调工作；三是专设精益管理推动执行组，由各职能部门与二级机构有关人员构成，分别贯彻专人负责本部门本线条的精益管理推开工作。这三条方法有效地推动了公司精益管理的步伐，形成纵向终究、横向到边的精益管理推动组织网络，确保全组织、全员（涉及全部一线施工人员）、全过程都推行精益生产活动。2.优化业务流程和管理流程五局三公司以精益思想为指导，由公司重要领导主持、组织专门力量，发动全员参加，全方面检查公司业务流程，通过改善业务流程中的每一道工序。在排查总结日常行政管理、施工现场管理的基础上，着重查找浪费现象，列出清单，归纳分析，逐级讨论，逐个解决，尽最大可能地消除浪费，提高劳动生产率。在优化业务流程的基础上，重新梳理管理流程，通过科学的分析论证，明确哪些环节和管理职能需要保存，哪些应当舍弃，哪些需要调节，以机构设立管理方法为根据，以持之以恒地开展定岗定编定员定责定薪为手段，推动组织机构设立原则化,为下一步进行组织构造调节和优化做好充足准备。3.调节组织构造五局三公司以精益思想为指导，在业务流程优化的基础上，从简化管理层级和规范工作岗位两方面着手进行组织机构的调节。公司组织构造调节前，组织构造为金字塔式的“公司总部——分公司——区域分部——项目经理部”的设立，项目部层面设立为“项目班子——项目部门——普通员工”的组织构造，这种臃肿的组织构造严重影响办事效率。通过调节优化后来，组织机构已经形成按当代公司制度建立和运行规范的法人治理构造，确立“公司总部——区域分公司（专业分公司）——项目经理部”三级管理模式，将项目部简化为“项目班子——专业工程师”的扁平化构造。公司的组织构造通过不停调节、完善，将可有可无的岗位取消，还结合较为完善的绩效考核，使得新的组织构造能充足地调动和发挥各员工参加工作的主动性，实现了组织团体的优势效能，符合公司发展实际所需。（三）编制“三色书”，建立健全公司管理与工作原则在构建过程中，始终坚持以精益思想为指导，寻找最佳办法确立提供应客户的价值，追求低成本与高质量的最佳配备。同时借鉴贯标认证的管理思路，将公司内控管理原则体系与“三证合一”体系结合起来，使原则体系既涵盖了“三证合一”的28个要素（程序文献），又结合公司实际，体现公司特色，既源于原则，又高于原则。到，成功实现了管理体系与贯标认证的无缝链接，以红、蓝、黄“三色书”构造出公司原则体系。接着又通过进一步的论证、修改，形成“三色书”，构建成内容完整、层次清晰、规范统一的公司原则体系。三色书共19本，收集制度116项，近80万字。1.“红皮书”——管理手册“红皮书”是公司原则体系的总纲，是公司的“基本法”。对公司介绍、公司机构及职位体系设立、发展战略、公司文化、管理方针及管理体系等都有明确表述，对公司、分公司、项目部三个层面的原则化工作规划和工作职责，以及管理体系的建立、运行、监控及考核等方面做了总体描述。2.“蓝皮书”——9本原则化管理分册“蓝皮书”是公司原则体系的主体，是公司的“专门法”。分别就行政办公、财务资金、人力资源、市场营销、工程管理、技术管理、机电管理、商务法务、党群管理等横向管理序列，按照精益准则规定了各自的管理制度、工作流程及工作程序，构成公司管理流程原则总和。3.“黄皮书”——实施细则“黄皮书”将公司原则体系具体化到各专业公司和项目管理及员工。编制出了《施工方案编制指南》、《安全生产实施原则》、《绿色施工实施原则》、《项目管理须知》、《员工工作须知》等原则化管理的实施细则。其内容程序化、规范化、细化、量化，更含有操作性。“三色书”构建起“横向到边、纵向终究”的公司原则体系，从公司层面上消除了管理空白点；各专业序列各项工作推动原则化都有章可循、有据可依，特别是通过将原则化做精做细，细化量化到位，形成了易执行的原则体系。（四）由点到面，稳步推动原则执行五局三公司在贯彻执行基于原则化的精益管理的过程中，通过领导带头、典型带动、对比交流、推动信息化建设等方式由点到面，稳步推动，强化执行，从而确保精益管理的推动环环紧紧围绕、步步进一步。1.领导带头公司、分公司、项目部三级管理负责人，特别是公司高管层，以身作则带头执行原则、规则和各项制度；自觉恪守办公程序、会议制度、财务流程；在商务活动中杜绝暗箱操作，公开、公平、公正，不谋私利；自觉接受监督和考核，维护原则和规则的权威性。这对广大员工起着十分重要的示范带头作用。2.典型带动五局三公司各区域公司每月对所属项目进行管理考核，在月度排名第一名的项目上举办生产周例会，现场总结经验、传授经验、查漏补缺，对其它项目进行评点，督促整治。这样既确保了各区域公司每月都产生一种项目管理的优秀典型，又确保了提高全部项目管理水平的及时性和有效性。3.对比交流推动基于原则化的精益管理，其目的是提高整体管理水平，各单位管理水平的提高从两个方面来进行：一是纵向与公司颁布原则比较，找出改善空间。具体通过公司每年两次的管理考核与综合考核进行对比、讲评，让各单位充足理解本身的优劣，并拟定改善方向。二是横向与内部优秀单位比较，找出发展机会。具体通过公司每年二次的项目现场原则化推动会，各单位踊跃申办，公司对比选择管理水平最高的项目作为会议承接单位，全司上下以推动会为平台，通过观摩、交流、讨论，发现亮点，找出局限性，形成各单位之间互相借鉴、互相学习的良好风气。（五）强化考核评定，完善激励机制五局三公司通过严格执行原则，强化考核评定，构建科学合理的绩效激励机制，实施全方面监督制度等办法和方法，保障基于原则化的精益管理的有效实施和强力推动。1.加大力度，从严执行五局三公司规定员工上岗之前学职责，工作之前学原则，决策之前找根据，哺育员工遵法意识、执行意识，把执行原则变为员工的自觉行动。通过不停的宣贯、检查、评比、奖励，狠抓管理原则的执行，全公司上下形成了“谁挡路、谁让路”的执行意识，做到执行不打折、不走样。例如在项目经理的选择任用上，出台了《项目经理行为记分方法》，对项目经理工作中执行原则状况进行记分，并根据不同分值区间，规定项目经理可否上岗，可否评优等。2.强化考核评定从开始，五局三公司就开始建立并逐步完善绩效考核体系，建立全方位、常态化的绩效考核机制。在《总部员工绩效考核方法》和分公司的《绩效考核细则》基础上，针对不同对象，建立起横向到边、纵向终究的全员、全过程的考核机制。在实施考核评价时，贯彻“三个结合”，确保考核的公正公平。一是定量考核与定性考核相结合，避免“晕轮效应”；二是效率与公平相结合，效率优先，重视公平，强调以成果为导向；三是领导与基层相结合，以上级评价为主，听取基层意见，形成上下结合、良性互动的局面。按照横向到边、纵向终究的规定，在职位阐明书的基础上，层层分解核心绩效指标，并通过绩效面谈拟定员工绩效合约，建立目的管理责任书，下达成每个岗位、每个员工。另外，年初召开绩效考核小组会议，对上年度的考核体系进行追踪校验和综合评定，分析绩效管理实施中存在的问题，及时发现组织构造、工作分工与考核制度等缺点问题，进行检查改善，不停提高绩效管理的科学性。3.构建科学合理的绩效激励机制首先，建立以正激励为主的绩效激励机制。在推动原则化管理的过程中，重视正负激励、奖罚分明：对业绩优良员工予以正激励，即采用提薪、培训、晋升、出国休假、特别嘉奖和评优评先等各类奖励方法；对因工作懈怠而业绩靠后的员工进行负激励，即采用降薪、戒勉谈话、换岗、降职和解除劳动合同等方法，有效传递压力，系统增进员工、组织绩效水平螺旋上升。另首先，完善公平性、竞争性的薪酬体系。五局三公司对薪酬体系不停进行修订和完善，形成了两级领导班子实施年薪制、普通管理人员实施岗位绩效工资制、作业人员实施计件工资制的薪酬体系。在内部，统一薪酬水平，但结合所在单位效益和本人绩效成果予以效益奖励和特别奖励，既按劳分派、又兼顾公平。从而确保了薪酬内部的公平性、外部的竞争性。从起，员工收入以年均14％的速度递增。另外，五局三公司将绩效激励方法延伸到参加施工建设的劳务分包商。各区域公司每年都对劳务分包商进行表彰，评比优秀农民工和优秀劳务分包商。4.实施审计监督、财务监督和法律手段相结合的全方面监督制度五局三公司各级负责人都要推行监督审查审核的岗位职责，谁签字谁负责。同时，从每项商务活动、每个项目工程到日常财务收支，都分别规定有明确的会审会签细则和科学的会计稽核和内控审计的管理方法。（六）加强培训，建设高素质的员工队伍建设一支高素质的员工队伍，是实施原则化的内在规定，更是保障公司推行基于原则化的精益管理的根本性方法。从以来，五局三公司大力实施了分层分类的全员培训，特别重视对一线劳务人员的培训。针对施工公司的特点，五局三公司重要采用分散培训、现场培训的方式，根据不同岗位特性，进行有针对性的岗位培训。中层干部上岗前，进行由公司总部主办的岗前培训，并普通采用老师多、学生少的多对一培训；项目经理班子上岗迈进行由分公司举办的岗前培训；普通员工抓岗位培训，重要是学习岗位职责、工作原则。五局三公司规定公司领导、总部部门负责人、二级机构领导作为公司原则化体系的培训“专家”和公司精益文化的“传教士”。公司分管领导、职能部门和二级机构分管领导，在“三色书”的基础上结合本身经验和公司实际编写出培训讲义。结合绩效考核抓培训，每次绩效考核结束，直接主管与其下属员工开展绩效考核总结面谈，指出其优缺点，共同制订改善提高计划。由此引导各级干部不仅做好员工工作质量的“裁判”，更要成为员工工作中的“教练”，将工作现场与“培训教室”合二为一。另外，五局三公司重视案例教学，公司自编《案例汇编》，收集整顿出九类五十九个案例，全来源于公司本身的生产经营实践，其中超出60%是失败教训案例，使教学更鲜活、针对性更强、效果更明显。有效地解决了施工公司开展培训存在的缺教材、缺师资、针对性不强、效果不好等普遍问题。就组织了全公司范畴内“三色书”培训，全司上下形成了“学原则、用原则”的良好氛围。一线劳务农民工的培训重要通过“农民工夜校”进行。每个项目部都常设一所农民工夜校，现在五局三公司建有农民工夜校共31所。每道工序、每个分项工程开工前都在夜校培训，进行技术交底，熟悉工艺流程和质量、安全保障方法等，深受农民工的欢迎，确保了精益施工的需求。以来，五局三公司组织中层以上干部运用业余时间为农民工夜校授课累计272次，仅就培训农民工18120人次。为确保农民工学校创立工作获得实效，五局三公司从建立机构，健全制度入手，规范农民工学校管理。贯彻三级管理模式，确保农民工学校创立有规范；制订“五个一”（即一块农民工学校的牌子，一种固定的教学场合，一套教学管理考核制度，一支固定的专职或兼职教师队伍，一套科学完整的教学计划）达标规范，确保农民工学校建设有原则；实施三级考核评定，确保农民工学校考核有根据。五局三公司通过不停开展并完善农民工培训活动，不仅提高了农民工的业务素质，确保了施工质量和安全生产，并且丰富了农民工文化生活，增进了公司的和谐稳定。（七）坚持持续改善，不停提高精益管理水平为了向客户提供尽善尽美的价值，不停提高精益管理水平，五局三公司在推动精益管理的过程中坚持持续改善，不停优化完善。1.定时总结五局三公司规定各个序列、各个层面、各个岗位定时做好总结，既要总结成功经验、优秀做法，又要分析管理短板、失败教训，总结书面化、系统化、集成化。将先进经验固化为工作习惯、形成原则，作为推广的模板，把管理短板打造成创新平台、补足空白，通过总结开展组织学习。特别重视项目总结，项目班子通过讨论形成一致意见，对照项目策划涉及施工策划、商务策划、形象策划等，在项目交工后形成书面项目工作总结。2.持续改善持续改善重要分为两个方面：一是二级机构改善管理，对工作过程中发现的问题及时整治；二是公司总部随时掌握“三色书”管理体系的有效性、可执行性，对管理的空白点尽快弥补，管理有偏差的地方要及时纠正和改善。总部、二级机构的持续改善结合起来，带动公司各层面的持续改善。为了持续改善精益管理，五局三公司经常检查工作流程以识别改善空间，特别是注意查找隐藏的浪费，并按照“PDCA”循环原则定时总结、充实、修订。每年5月及10月，由公司部门负责人构成考核组开展以管理手册、管理分册、管理细则为检查根据的管理考核；每年11月组织对其实施的适应性、有效性、全方面性进行管理评审，据此于每年12月组织对管理手册、分册和各项细则的修订改版，第二年1月颁布，中层以上干部和项目经理人手一套。3.提供信息技术支持信息化是公司推行精益管理的技术支持，五局三公司于以来全方面启动了信息化建设工作，至今财务系统、人力资源、系统办公、档案管理及综合项目管理系统已经实现常态化应用，BI决策系统正在建设中。信息化管理能够大大地提高业务工作效率，产生经济效益。另首先，推动信息化建设，实施公司内部信息共享，有助于改善公司的基础管理，提高管理透明度。凭借这个便捷而有效的工作平台，使分散在不同地区的各个项目能够实现信息共享和协同办公，是公司向管理求效益的重要技术手段。全方面推动施工公司的信息化建设，对提高公司的精益管理水平，从而全方面提高公司的市场适应能力和竞争力有着重要意义。三、基于原则化的精益管理的实施效果。（一）初步走出了一条建筑施工公司精益管理的路子，提高了公司管理的整体水平五局三公司通过推行基于原则化的精益管理，实现了由粗放管理向精益管理的转变，提高了公司整体的管理水平，使得公司管理的控制力、工作的执行力大大提高，成功的复制能力大大增强。确保了工程施工的优质和安全，使得公司的诚信度和品牌认知度大幅提高，员工素质也得到大幅提高。精益管理的推行使得公司日常管理更加简约，人际关系更加简洁，工作有效性大为提高，机构运转快速高效。使每位员工都懂得“做什么”、“怎么做”、“做得如何”。“做什么”规定员工上岗前学习好岗位职责；“怎么做”针对各序列各个层面的工作，在“三色书”中均能找到对应的管理工作流程原则；“做得如何”，五局三公司针对各项工作都有一套原则化的考核表格。使得管理人才成长的周期大大缩短，五局三公司已经拥有“千人管理团体”，有效地解决了“能人一走，公司就垮”的公司发展通病。同时，提高了公司管理的深度。五局三公司“大脑”的指挥作用充足发挥，对经验及时总结、提高、推广，对隐患能及时预警并指导整治、对问题能及时纠偏并避免重犯。公司领导层已由过去的“救火队员”角色转变成为总教练、总顾问，将重要精力集中在战略性、全局性、前瞻性的工作上。（二）成功地解决公司发展中的矛盾，增进公司快速发展可持续发展打造基业长青是五局三公司的一贯追求，由于以前管理的粗放，管理人才的短缺，使公司无法做大，更无法做强、做久。通过基于原则化的精益管理的推行，使经验能够总结共享，管理能够复制拷贝，公司持续发展就有了保障。精益管理的实施有效地解决了公司快速发展过程中的多个问题，特别为建筑施工质量安全方面提供了强有力的保障，为广大农民工提供了良好的发展平台。五局三公司每年都带领农民工28000多人奔小康，通过组织工会联合会（现有31个）、开办农民工学校（每个项目都有）、开展各项劳动竞赛活动等多个形式关爱农民工，特别是农民工学校成了“明星工程”，如湖南省地质博物馆项目农民工学校不仅成为湖南省的学习样板。农民工黄明在湖南省第三届公司文化论坛作了题为《在五局真好》的讲话，用自己的亲身经历阐明农民工在五局三公司有保障、有但愿、有收获、有前途，因而有归属感。（三）提高了科学管理水平，提高了公司经济效益和员工福利五局三公司自推行基于原则化的精益管理以来，在公司的生产环节及其全部运行活动中最大程度地消除浪费，大大提高了效率和效益，公司人均收入X万元，实现净利润X亿元。在经济效益获得大幅提高的同时，公司的产品质量也迈上了一种新台阶，各区域的在建项目，逐步做到了代表本地