人力资源管理知识点大全

人力资源管理知识点大全第一章1.人力资源管理功能：吸纳（选）、开发（育）、激励（用）、维持（留）吸纳功能/选：吸引优秀的人才加入本企业（基础）维持功能/留：让已加入的员工继续留在本企业工作（保障）开发功能/育：让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。（手段）激励功能/用：让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。（核心）2.HR管理的转型与重新定位人力资源管理者和部门在产生很大附加值的战略性和变更性活动中却投入了较少的时间。大多数企业都将繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作中。战略性和变更性活动把行政性事务性剥离出来，高附加值的工作第二章3.沙因的四种人性假设经济人假设起源：享乐主义哲学和斯密关于劳动交换的经济理论。社会人假设梅奥把重视社交和自我尊重需要，而轻视物质需要与经济利益的人称为社会人。工作主要动机是社会需要社会关系中寻求工作的意义非正式组织有利于满足社会需要，所以非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因大。人们对领导者的最大期望：能够承认并满足他们的社会需要。自我实现人假设最大限度地将自身的潜能充分发挥出来。认为人最大的需要就是实现自我的价值。人的最终目标是满足自我实现的需要，实现自治和独立。复杂人假设人是很复杂的，不能用单一的模式去管理。人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。4.激励理论行为的形成过程：需求→动机→行为→需求得到满足→新的需求→……激励理论：1．内容型激励理论（1）

马斯洛的需要层次理论马斯洛将需要分为五级：生理的需要安全的需要：对现在、未来安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要建立的两个原则：不满足原则：人不会为已经满足的需要而工作。即只有未得到满足的需求才能够成激励渐进原则：人的五种需求是以台阶的方式来排列的，他必须满足低层的需要，上一阶层的需要才能成为工作的动机。（2）阿尔德弗的ERG理论生存（existence）：维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理和安全需要关系（relationship）：人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的社交需要和尊重需要成长（他人尊重的部分）成长（growth）：追求自我发展的欲望，相当于马斯洛的自尊需要（自我尊重的部分）和自我实现的需要可以有两种以上的需求同时占主导地位；追求高层次需求无法满足时，会退化追求较低层次需求的更大满足（挫折-倒退机制）。“满足——上升”；或者“挫折——倒退”；更为灵活变通。管理应用:为了调动员工的工作积极性和主动性，管理者必须首先了解员工的哪些需求没有得到满足以及员工最希望满足的是哪些需求，然后有针对性地去满足这些需求，激励员工。（3）

赫茨伯格的双因素理论激励因素：使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容相关，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等六个方面。保健因素：使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件相关，如公司政策和管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下属关系、地位、安全感等十个方面。保健因素：保健因素很好只是消除了不满意，并不会导致积极的态度。保健因素是必需的，否则就会产生对工作的不满意激励因素：激励因素才使人感到满意，更努力工作缺乏时满意度会降低，但并不会出现不满意管理启示：激励员工时应区分激励因素和保健因素对于保健因素不能无限满足，应当更多地从激励因素入手在人力资源管理中应尽可能将保健因素转化为激励因素（4）戴维·麦克利兰的成就需求理论对高级人才广泛研究，在生理需求得到满足的情况下，人们还有哪些需求：成就需要：人们具有挑战性的目标的追求和追求事业成功的愿望权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。归属需要：与他人建立友好亲密的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需要。是保持社会交往和维持人际关系的重要条件之一。高成就需求的个体：往往具有很强的内部工作动机，对企业、组织和国家具有重要作用；喜欢能独立负责、可以获得信息反馈的工作环境高权力需求的个体：最优秀的管理者往往是权力需求高而归属需求低的人；具有较高权力需要的人，喜欢追求领导者的地位高归属需求的个体：具有归属需要的人从友爱、情谊的社交中得到欢乐和满足。2.过程型激励理论主要研究行为是如何被引发、怎样向着一定的方向发展，如何保持以及怎样结束这种行为的全过程（1）弗鲁姆的期望理论努力，绩效，奖励，目标采取某特定的行为。是基于他认为这样做可以达到一定的目标，而使他满足某方面的需求。期望理论的基本模式有三种关系存在：报酬的吸引力（V）；绩效与报酬之关连性（E）；努力与绩效之关连性（I）。M=V*I*E（2）亚当斯的公平理论每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他们或自己过去的报酬和投入的比率进行比较。管理启示：外部公平：薪酬设计做好薪酬调查，职位分析。内部公平：薪酬的支付要与绩效考核挂钩，多劳多得。程序公平。3.行为改造型激励理论如何来改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标。（1）洛克的目标设置理论激励的效果主要取决于：目标的明确度：目标能够准确衡量的程度。目标的难度：实现目标的难易程度。（2）斯金纳的强化理论员工的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。强化理论强调行为的后果（组织所提供的报偿）才是影响行为的主要原因，只要控制行为的结果，就可以达到控制和改变员工行为的目的。改变行为的四种方法ü

正强化:某种行为发生后，立即用物质或精神的奖励来肯定这种行为ü

负强化：或称规避；撤销负面的结果，或预先告知不符合要求的行为可能引起的后果（不用洗碗/挨打/罚钱）。ü

惩罚：当某种不符合要求的行为发生后，给予相应的处罚或惩戒；ü

撤销：撤销某一行为原来存在的正强化。ü为什么多用奖励？奖励具有方向性，惩罚没有方向性。强化理论具体应用的行为原则:•经过强化的行为趋向于重复发生。•要依照强化对象的不同采用不同的强化策略。•小步子前进，分阶段设立目标。•及时强化：英语学习。•正面强化（包括正强化与负强化）比负面强化（包括惩罚与撤销）更有效。管理启示:•建立完善的绩效管理体系和奖惩制度。•加强管理活动，对员工的行为实时强化4.激励的综合理论勒温的场动力理论B=f（P×E）：个人行为的向量由个人内部动力与环境刺激的乘积所决定的。第三章1.职位分析的基本含义职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把于这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析涉及两方面的工作：工作岗位的研究，人员特征的研究结果：职位描述，职位要求胜任素质模型的核心特征客观性。胜任素质的客观指向。深层次性。胜任素质模型是跨情境的，跨时间的行为或思维风格。因果关联性。胜任素质→工作行为→工作绩效分级可测评性。胜任素质的构成要素：名称、定义、维度、分级、等级标准、行为描述。行为可测评性。关注突破点。随着胜任素质层级的提高，绩效水平也随着提高；在胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高；这一点叫突破点或回报点；花在突破点之前的时间和努力是很值得的；花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素质的提升。时间是主观的。相对论。胜任素质模型建立步骤1.确定职位及其绩效标准2.确定效标样本3.获取样本数据

BEI（重点）BehavioralEventInterview4.数据分析处理5.建立competency模型6.验证competency模型行为事件访谈来源：行为事件访谈是从关键事件法和主题统觉实验这两个技术结合演变而来的。方法：行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定被访谈者所表现出来的胜任素质。第四章

人力资源规划人力资源需求预测的方法德尔菲法德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法。德尔菲法的特点：ü

吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；ü

采取匿名的方式，避免了从众的行为；ü采取多轮预测的方式，准确性较高。在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。采用德尔菲法的步骤：第一，整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。第二，将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。第三，由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。第四，再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。第五，经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。采用德尔菲法需要注意的问题：（1）专家人数一般不少于30人，问卷的回收率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。（2）提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。（3）要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。（4）要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。人力资源供给的预测方法马尔可夫模型供需平衡的措施人力资源供给和需求预测的比较结果：供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配供给大于需求供给小于需求（1）人力资源供大于求应对措施：企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。永久性的裁员或是辞退员工。鼓励员工提前退休。冻结招聘。缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。对富余员工进行培训，实行人才储备；（2）人力资源供小于求应对措施：从外部雇用人员，包括返聘退休人员。提高现有员工的工作效率。延长工作时间，让员工加班加点。降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。将企业的某些业务外包。（3）供给和需求总量平衡，结构不匹配应对措施：进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。第五章招募与甄选1.内外部招聘渠道优劣势对比内部招聘优势l有利于提高员工的士气和发展期望。l对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。l对企业目标认同感强，辞职的可能性小，有利于个人和企业的长期发展。l

风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。l

节约时间和费用。劣势l容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。l竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。l新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。l容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。外部招聘优势l为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。l避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。l给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。l选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。劣势l对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。l外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。l对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。l外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。信度和效度信度（Reliability）是指测试的可靠程度和可观程度，即测试的一致性。也就是说测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。效度（Validity）也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。第六章职业生涯的规划与管理职业生涯规划的原则：指导性、清晰性、挑战性、可行性、一致性和连贯性、弹性自我评估和职业定位职业生涯机会评估↓职业目标的设定（→职业选择）↓职业生涯规划的制定↓职业生涯规划的调整自我评估：一是自己的兴趣、价值观、爱好、特长、内在动机和需求等因素；二是自己的优势和劣势，职业定位是对自己未来职业发展方向的一个指引。职业定位分析就是在了解自己的工作价值观、职业兴趣、能力、优势劣势后，选择自己感兴趣的行业以及职业发展的要求目标。职业生涯发展机会的评估：1、社会环境分析2、行业环境分析3、企业分析目标设定的原则：SMART原则（明确、可衡量、可实现、与兴趣相关、有时限性）长、中、短期分目标。目标的组合有时间上的组合、功能上的组合两种。这时就应该及时调整职业生涯规划，保持与时俱进。择己所爱，择己所长，择世所需，择己所利。第七章培训与开发培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。企业层面的问题、个人层面的问题是产生培训需求的“压力点”。培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。（一）

组织分析（OrganizationalAnalysis）（企业层面，包括两个内容。一是对企业未来发展战略和方向进行分析，确定企业今后的培训重点和培训方向。二是对整体绩效做评价，找出问题分析问题产生原因/压力点，确定企业目前的培训重点。）•不同的经营战略产生不同的培训需求；•组织绩效（详细分析组织绩效的各种运行标准，通过连续性的、详细的分析能够找到培训的压力点，如数量、质量、时间、成本、态度与行为）。（二）任务分析（TaskAnalysis）任务分析是确定培训内容应该是什么。四步骤：•选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单。•对所列出的任务清单进行确认，这需要回答以下几个问题：任务的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的难度有多大？•

对每项任务需要达到的标准作出准确的界定，尽量用可以量化的标准来表述，例如“每小时生产20个”。•

确定完成每项工作任务的KSAO，即知识（knowledge）、技能(skill)、能力（ability）和其它（others，如个性、兴趣和提取的）。（二）任务分析（TaskAnalysis）•评定标准：任务的执行频率、重要程度、执行的难度；对于重要性不高、难度不大、且很少执行的任务不大可能列入培训项目。•任务所需要知识、技能、能力及执行要求（工作条件、业绩标准、必要的工具和设备），根据通性分类、合并成模块，作为课程体系和课程目标的依据（三）人员分析主要用于确定哪些员工需要进行培训；人员分析也包括两个方面的内容：•对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求.•根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。培训需求评估后的结果：是否需要培训？培训哪些内容？谁需要培训？培训的类型是什么？是否有足够的资源？第八章绩效管理绩效计划工具：平衡计分卡由卡普兰和诺顿提出绩效评估方法；战略管理方法；企业控制工具。卡普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财务指标，而且要重视组织的运营能力；企业不仅要关心短期目标，而且要考虑长期战略发展追求四种平衡财务，顾客，内部经营过程，学习和成长给股东，顾客展示什么为满足他们的要求应该擅长什么样的业务流程为实现远景和目标要如何保持变革和进步的能力平衡记分卡关键因素使命，核心价值观，愿景，战略平衡记分卡演变衡量，管理，描述，协同，整合突破性业绩=

描述战略+

衡量战略+

管理战略突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织平衡计分卡和战略地图的结合使得平衡计分卡成为了战略管理工具战略地图由平衡记分卡发展而来，通过分析四个层面的目标的相互关系（财务，顾客，内部经营过程，学习和成长），而绘制的企业战略因果关系图。每个层面分出更多细分要素，动态属性提升，可结合展露规划过程绘制地图。因果关系：企业通过运用人力资本，信息资本和组织资本等无形资产，创新和建立战略优势，提升效率，使公司把特定的价值带给市场。从而实现股东价值（财务）。BSC侧重宏观层面，而KPI侧重微观层面。BSC是一种战略工具，是从战略层面来解构企业的经营目标，并进行相应的分解。KPI是BSC的落脚点，是从微观层面上分析企业目标的关键业绩指标。BSC考