成本控制计划

成本管理手册编制日期：编制日期：.7编制部门：行政部项目成本1．项目成本构成2．成本控制程序3．健翔成本分析成本控制计划方法1．成本分解2．挖潜节能3．成本管理受控推行减少成本管理必须坚持的原则全方面控制的原则动态控制的原则过程控制的原则总述要提高公司的经济效益，减少成本是一种重要的途径。要减少成本，一种很重要的办法就是开展成本控制活动。所谓成本控制，就是运用会计所提供的多个信息资料，计算实际或预计脱离目的的差别，找出产生差别的因素，并采用方法，消除不利差别，确保目的实现的过程。做好成本控制，首先要进行成本分析，成本分析是根据有关成本资料对成本指标进行分析。成本分析涉及事前、事中、事后分析等三个方面。成本管理的意义：增强员工的成本意识提高公司的经济效益增进改善公司的经营管理水平减少产品成本，增强竞争力提高公司成本核算水平和精确性。成本的构成和分类：公司的成本普通分为：材料采购成本、技术成本、生产成本、质量成本、战略成本、人力资源成本、资本（财务）成本等类别材料费劳务费管理费用固定成本原材料费、水电费直接工资变动成本设备维修，技术改造劳动赔偿项目成本1．1项目成本构成项目成本指构成项目实体的全部费用总和，言简意赅但内容包罗万象。如今，项目成本与过去构成框架略有不同，随着公司体制的改革与完善，我公司已走入施工总承包的经营方式，项目成本的划分也逐步细化完善。见项目成本构成表。项目成本分包款单项工程分包（重要是包工、包部分零星材料），普通为一次包死。直接费人工费生产工人开支的各项费用。材料费施工中耗用的多个材料费用。机械费施工中使用机械所发生的费用。其它直接费涉及临设费及其它，直接用于工程施工的辅助性费用。现场经费应由项目承当不直接作用于施工的辅助费用开销。项目服务费为配合其它专业分公司施工的收支费用甲方分包配合费我方为配合甲方指定分包方施工所发生的收支费用。与以往相比，项目上经常出现某些较难控制性支出费用，重要是地方上收费较多（如占地费、环卫清洁费、临建规划费等等）。为此，项目其它直接费中新增加了地方费用一项。因此，只有充足理解项目成本构成，才干更加好控制项目成本支出。1.2项目成本控制程序（见下页程序图）项目成本控制程序图项目跟踪预测项目成本预(估)算项目投标承包公司利润目标制造成本核定增收节省途径公司项目跟踪预测项目成本预(估)算项目投标承包公司利润目标制造成本核定增收节省途径公司项目增收节省途径成本实施计划同类项目成本水平对分包招标对分包成本预(估)算市场调查预测项目增收节省途径成本实施计划同类项目成本水平对分包招标对分包成本预(估)算市场调查预测中间考核及时信息反馈，按月（年、季）度考核、评价、奖罚检查成本计划完毕状况、监督费用支出建立成本台帐、避免超支现象发生、及时纠正不利偏差工程进度、质量、安全实施成本控制各部门拟定减少成本方法、贯彻控制责任重复测算、修订平衡横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，直至班组目的成本分解编制项目总成本计划、各级各部门成本计划项目经理部责任成本目的目的成本减少率≥公司下达任务成本减少率竣工工程成本考核、总结为后来的同类施工项目提供预测资料中间考核及时信息反馈，按月（年、季）度考核、评价、奖罚检查成本计划完毕状况、监督费用支出建立成本台帐、避免超支现象发生、及时纠正不利偏差工程进度、质量、安全实施成本控制各部门拟定减少成本方法、贯彻控制责任重复测算、修订平衡横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，直至班组目的成本分解编制项目总成本计划、各级各部门成本计划项目经理部责任成本目的目的成本减少率≥公司下达任务成本减少率竣工工程成本考核、总结为后来的同类施工项目提供预测资料1.3健翔成本分析健翔新村工程位于健翔桥华严北里社区北部，是华远房地产股份有限公司投资建设的一种大型群体工程，由A、B、C、D、E、F六幢高层公寓，一幢41层写字楼，以及商场、俱乐部、地下车库等构成，总建筑面积近40万平方米。工程分一期、二期进行，一期工程重要有A、B、C、D、E、F六座高层公寓和地下车库，总面积超出26万平方米。（现在，我公司承建的是最先开工的C座公寓，工期从97年终至99年8月，建筑面积34500m2，工程造价3869万元，预测成本减少率局限性。因此，要想获得较好的成本效益，必须制订切实可行的成本减少方法。）成本减少方法2.1成本分解实施成本分解，是减少成本最有利的方法，是实施成本计划最可行的确保。建立成本责任制，及时反馈成本信息，能够控制成本动态，及时纠正出现的不利超支。2.1.1商务部目的：分包合同管理节省费用，向业主索赔争取利润。原则：2.1.1.1制订项目成本实施计划，确保全部项目支出有其收入来源。2.1.1.2分包合同中，除要写明其重要分部分项内容外，还必须对交叉施工及多个辅助性施工明确其内容，注明对分包工期、质量、安全等目的规定，采用对应手段予以奖罚。2.1.1.3凡我方与业主承当的风险化解到分包头上。2.1.1.4与业主合同内分包合同外用工，一律走包清工合同，杜绝出现合同内人工签证。2.1.1.5参加材料的采购与供应工作，对超出合同价的材料提出反馈意见，征得业主同意，替代材料或增加费用。2.1.1.6加强索赔管理2.1.1.7及时回收工程款。2.1.2工程管理部目的：分包索赔为零，杜绝零星用工。原则：2.1.2.1按照合同规定，对分包工期、质量、安全等严格考核，及时发现工程现场中存在的问题，避免因大量返工而造成的经济损失。2.1.2.2深刻领悟合同内涵，避免分包单位在施工中以任何理由提出的索赔。2.1.2.3属于项目自行完毕的工作量，按照项目经营部预算用量，严格控制人、材、机的支出。2.1.2.4若确需使用零星用工时，配合经营部签定包清工合同。2.1.2.5作好施工图纸和技术交底工作，使施工管理和施工一线人员理解施工任务的工程特点、技术规定、重点、难点及核心部位质量原则，制订现场质量管理计划。2.1.3技术协调部目的：运用新技术新材料、新工艺减少成本。原则：2.1.3.1充足理解设计意图，吃透图纸内容，使设计修改洽商变更的费用均在合同可调价款之上。2.1.3.2制订切实有效的施工方案，合理安排工期进度，避免构造冬季施工，及时插入砌墙及抹灰工作。2.1.3.3根据工程特点，充足开发新技术、新工艺，优化施工方案，在确保质量前提下，从技术角度减小工程投入，减少费用支出。2.1.3.4运用现场技术管理的优势，提出可节省费用的合理化见意。2.1.3.5合理布置现场，避免非重要因素影响生产工效。2.1.4物资部目的：争取材料采购获得利润。原则：2.1.4.1材料选购要重复比较，择优选用，把住价格、运费关。2.1.4.2材料进入现场，保管员要严格验收过点、过量、过磅，把住数量关。2.1.4.3现场材料购进与消耗，要及时办理入库、耗用单台帐，作好日清月结，把住帐实相符关。2.1.4.4建立材料明细帐，方便有效控制物资。2.1.4.5加强现场管理，周密计划，对分包单位严格执行限额领料。2.1.4.6减少库存材料，减少资金占用。2.1.4.7搞好项目所虚材料预算量与实际耗用量对比，作到节省、浪费实施有奖有罚兑现。2.1.5办公室目的：控制消费基金、办公费、交通费等不超支。原则：2.1.5.1作好资金消耗计划，根据施工进度考核发放月度奖金。2.1.5.2办公用品根据实际需要购入、支出，并作好登记台帐。2.1.5.3对于复印、传真、计算机等工作设专人进行管理，控制复印纸的浪费。2.2挖潜节能“挖潜节能”是一种隐性含量，它能给项目成本带来的实际收益是无法予估的，因此我们应尽量的为“挖潜节能”提供一切前期条件。2.2.1高原则严规定，提高项目管理水平。工程质量是评价工程优劣的一种重要指标，我项目将自己的质量目的定为构造“长城杯”，工期目的规定层数增加三层而工期不变，无死亡事故、重伤频率＜4‰、轻伤频率＜6‰，项目各部门主动配合，同心合力，以使业主和监理对工程感到非常满意，从而有助于我方后期发展。2.2.2作好现场CI工作，提高公司形象。现场CI工作体现在现场布置、文明施工、宣传管理及计算机应用与开发等方方面面，在与业主、监理、分包间事务往来中，它与工程质量所起作用不同，它对共事方的心理印象起着举足轻重的影响。提高现场CI水平，即使会多增加某些投入，但它对树立良好的公司形象起到推波助澜的作用。2.2.3运用前期基础为后期工程做铺垫。2.2.3.1多接本工程合同外工作前期质量是前期成本的确保，运用前期质量获取新的收益更是增资的捷径。对于C座公寓，现在仅土建及粗装部分予以我公司，而门窗、精装饰等某些装修工作尚未接到，只有让业主和监理对前期质量承认，技术部门提前编制出详尽可行的装修方案，经营部门报出有竞争力的价格，才干争取把利润较高的装修工作接到手。若业主直接分包，亦应极力求取有利可图的其它配合费用。2.2.3.2多接后续工程现场CI的开展使项目部在临建上投入很大，临建经费已逾80万元，远远超出C座工程规定水平。这是项目部高瞻远瞩，一开始就用久远发展的眼光去看问题，C座后期工程量约是C座的10倍，根据北京市96概算定额计算，每多接一项规模与C座相近的公寓楼，临时设施费和现场经费就将节省上万元，计入成本所能获取的收益是绝不可等闲视之的。因此，现场CI是后期工程的有力支持，后期工程收益与前期投入息息有关，确保后期工程发展，才是成本减少这个久远目的实现的核心。2.3成本管理受控成本管理的方式办法就象行军布阵的方略，需要有谋士运筹帷幄、有精兵运行操练，才干眼见其效果。在项目上推行成本管理，就要按照既定的目的能够总控全局，随时把握动态发展、有奖有罚不留余地。对成本管理的各个环节都应受控管理，见成本控制系统图。项目经理成本管理及经济效益的第一负责人项目执行经理成本管理及经济效益的第二负责人项目生产经理项目商务经理项目主任工程师配合商务经理作好成本配合商务经理作好成本管理工作，控制生产上管理工作，控制技术洽的成本开资商、设计变更的费用成本管理直接负责人指导检查项目部的成本管理工作健翔新村项目经理部技术协调部工程管理部商务部物资部综合办公室3．推行成本管理必须坚持的原则3.1全方面控制的原则建立全员参加的责权利相结合的项目成本控制责任体系，成本控制作为一种硬性指标遍及项目施工过程的每一种角落，每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道。项目经理、各部门、各参战的施工队伍都负有成本控制的责任，在一定范畴内享有成本控制业绩与奖金挂钩的直接利益，从而形成一种有效的成本控制责任网络。3.2动态控制的原则项目施工是一锤定音，任何行为都会影响成本波动，因此，应在施工之迈进行成本预测，编制成本实施计划，制订多个费用开支原则。施工阶段，成本控制应与施工进度同时，不能时紧时松。建立敏捷的信息反馈系统，使成本责任部门能及时获得信息、纠正不利成本偏差。制止不合理开支，把可能造成损失和浪费的苗头消亡在萌芽状态。竣工阶段，将签证索赔及工程款回收工作视为收尾的重头戏来抓，使成本盈亏圆满。作好成本核算、分